– Da vi fikk beskjed at vi ble industrivernpliktige i 2020 innrømmer vi at vi var skeptiske. Vi var ikke klar over hva det innebar å være industrivernpliktig. Nå vet jeg det, og jeg mener arbeidsplassen vår er blitt et tryggere sted med industrivernet på plass, sier Hege Sølvberg som er også er KS/HMSog HR-ansvarlig.

Hun sier at virksomheten har arbeidet med HMS hele veien, men hatt mer øvelser med eksisterende utstyr etter industrivernplikten.

– Vi har hatt årlig test av brannslukkeutstyr så dette har vi hatt god kjennskap til hele tiden. Fokuset etter industrivernet ble etablert har vært mer på å øve spesielle hendelser som brann i el-bil, uttaler Sølvberg.

Etableringen av industrivernet har gjort de ansatte i virksomheten tryggere, mener Sølvberg.

Karen-Mari Riiber, markedsansvarlig og også med i industrivernet, har arbeidserfaring fra en større gjenvinningsvirksomhet i Oslo og vet at uønskede hendelser kan oppstå raskt. Hun har vært til stede under hendelser som branner, påkjørsler, bombetrusler og evakuering på forrige arbeidsplass.

– Skjer det noe på en arbeidsplass er det med kollegaer du jobber tett med. Innsatsen går jo på å redde livet til kollegaer. Det er viktig å være klar over hvordan du reagerer på å skulle gjøre en innsats med mennesker du kjenner og står nær, sier Riiber.

Sølvberg sier det er lett å glemme enkle prosedyrer og telefonnummer når det blir hektisk.

Riiber viser frem et bånd med fem laminerte tiltakskort. Alle i industrivernet har et bånd hver med tiltakskort. De henger på Industrivernplassen som er lokalisert ved inngangen til verkstedet, og lett tilgjengelig for alle.

– Vi ønsker at alle skal føle seg trygge med industrivernet på vakt, understreker Sølvberg.

Det har vært mye å sette seg inn i som fersk industrivernleder. Sølvberg har lest forskrift om industrivern, gått på kurset «Industrivernforskriften – forstå kravene» og brukt Næringslivets sikkerhetsorganisasjons nettsider, nso.no, for å lese seg opp. Sølvberg har nylig tatt fagbrev i helse-, miljø og sikkerhet. Hun valgte å lage beredskapsplanen for Etac Bil AS på Fagskolen, som en av oppgavene på kurset.

– Det er krevende å lage en god plan. Beredskapsplanen er nok den delen vi brukte mest tid på å få på plass, men vi ble fornøyde da vi var klare med den. Jeg har delt den ut til alle i industrivernet for at de skal lese den. Én gang i året skal den revideres – den skal ikke bli liggende i skuffen. Når vi øver skal vi øve på de uønskede hendelsene vi har analysert oss frem til kan skje hos oss, sier Sølvberg.

Hun legger til at hver gang det øves står de uønskede hendelsene som er definert i beredskapsplanen på agendaen. Planen skal gjennomgås både før øvelsen og evalueres i etterkant for å se at den fortsatt er aktuell. Beredskapsplanen har gjort industrivernet mer bevisst på oppgavene de kan måtte håndtere:

• Brann i bil og el-bil
• Brannskader
• Klemskader generelt
• Giftige stoffer

Med fem bygg og 650 ansatte er det mange som skal informeres om varslingsrutiner, nødnumre og hvem som er med i industrivernet hos ABB i Skien.

– Tidligere har vi skrevet ut og hengt opp Excel-lister med kontaktinformasjon til de som var med i industrivernet, sier industrivernleder Kjell-Arne Hamre.

Listene ble hengt opp på felles oppslagstavler og såkalte team-tavler rundt om på virksomheten.

– Utfordringen er at det ikke bare er vi i industrivernet som har behov for å henge opp ting, så vår informasjon druknet blant de mange oppslagene på tavla.

Løsningen ble skreddersydde oppslag som enkelt viser hvem som er med i industrivernet med kontaktinfor samt varslingsrutiner.

Bak oppslagene står virksomhetens «hus-designer», Yrjan Bergsmark. Han er ikke med i industrivernet selv, men jobber til daglig med fabrikkdrift og malverk ved ABB i Skien.

– Vi så behov for å tegne om oppslagstavlene, og det var ikke lenger plass til industriverninformasjon på disse tavlene. Dermed var det et ønske for å synliggjøre og tydeliggjøre hvem som er i industrivernet og ha det sammen med førstehjelpsutstyret, sier Bergsmark.

Det skal i første omgang lages tre ulike størrelser hvor den minste er til kontorfløyene med enklere utvalg av førstehjelpsutstyr og den største er til akuttstasjoner med hjertestarter, båre og førstehjelps koffert.

– På de største oppslagene skal bildene av de som er med i industrivernet være adgangskortstørrelse med magneter bak slik at det er lett å bytte ut dersom det blir endringer i industrivern-gruppen. Vi skal teste ut oppslagene i det største bygget vårt først, sier Bergsmark.

Industrivernleder Hamre forteller at industrivernet tidligere har vært svært rettet mot brann-hendelser.

– De siste ti årene har vi ikke vært ute i en skarp innsats på brann, så vi har gradvis snudd oss og øver nå mer tverrfaglig da vi ser at behovet for kompetanse innen førstehjelp er like stort som brannvern. Det er mange i industrivernet som har erfaring fra førstehjelp og beredskap i det sivile, blant annet fra Røde Kors, så det er en stor fordel, sier Hamre.

Virksomheten har definert mindre personskader som en av sine uønskede hendelser.

– Vi har sannsynlighet for mindre kuttskader og rift siden vi har mye stål og skarpe kanter i produksjonen. Varslingsplanen tar hensyn til førstehjelpshendelser ved at vi har delt den i fire grupperinger: Skader/ akutt sykdom, brann, hendelser relatert til gass og nesten-ulykker. Hver av grupperingene har inntil seks trinn som skal utføres. Vi tenker det er bedre med færre punkter som blir fulgt enn mange som ikke blir gjennomført, forklarer Hamre.

Oppslagene med informasjon om industrivernet og varslingsrutinene skal plasseres der hvor folk ferdes og på mer strategiske steder enn tidligere.

Internkontrollprinsippet innebærer at virksomhetene har et selvstendig ansvar for å ha «kontroll i eget hus», og at de har evne til selvregulering. Dette gjelder også for virksomhetens egenberedskap og industrivernets oppgaver og ansvar. En stor fordel med systematisk helse-, miljøog sikkerhetsarbeid (HMS) og velfungerende internkontroll er at vi hele tiden vil kunne være i forkant og i beredskap til enhver tid.

En viktig del av internkontrollen er å skaffe oversikt over virksomhetens risikofaktorer, altså å gjennomføre en risikovurdering. Denne risikovurderingen er helt sentral for de andre punktene i internkontrollen og helt avgjørende for å dimensjonere et tilpasset industrivern. Arbeidsgiver har ansvar for at dette blir gjennomført. Når virksomheten har utført risikovurdering vil det være industrivernleders oppgave å organisere og tilpasse industrivernets ansvar og oppgaver.

Dette er noen nyttige spørsmål å stille når du skal starte å jobbe med internkontroll og industrivern:

• Hva kan skje i virksomheten?

• Kan det for eksempel være risiko for gasslekkasje, tilløp til brann i el-truck eller alvorlig personskade forårsaket ved en påkjørsel?

• Hvordan skal industrivern bli varslet slik at de kan rasktiverksette tiltak? Og hva med varsling på kveld eller ferietid?

• Er alle ansatte trygge på hvordan de skal varsle andre kollegaer, industrivern eller nødetater? Hva med nye ansatte, vikarer eller innleide?

• Er innsatspersonell kvalifisert og trygge på hva som skal utføres ved innsats? Har innsatspersonell øvd tilstrekkelig? Hvilke behov er det for mer øvelse eller er det behov for noe mer kunnskap?

• Har industrivern behov for beredskapsutstyr? Er det øvd tilstrekkelig på bruk av dette utstyret?

Å bruke prinsipper for internkontroll i arbeidet med industrivern er å følge «den røde tråden» og kontrollere om planverk og rutiner er tilpasset og hensiktsmessige i virksomheten og at det er dekkende for forskriftens krav. Sørg for at alle innsatspersoner i industrivernet er med i dette arbeidet. Utføres det systematisk og jevnlig vil det nødvendigvis ikke kreve mye tid.

Krav til internkontroll er beskrevet i internkontrollforskriften (lovdata.no). På neste side er det listet opp krav til internkontroll som gjelder alle virksomheter (venstre kolonne) og hvordan dette kan innføres i industrivernpliktige virksomheter (høyre kolonne).

Enkelt sagt er det derfor en bør øve med ulike mål og scenario for å stå best mulig rustet for å takle hendelser og uventede situasjoner som kan være avgjørende for om en bedrift eksisterer etter en krise.

Det kan være flere årsaker og grunner til at en organisasjon øver. Hensikten med øvelser kan blant annet være et ønske om å bli bedre og mer effektiv innenfor sitt fagområde. De ønsker å forbedre konkurranseevnen, de vil ha driftsstabilitet eller de er pålagt av offentlige myndigheter eller lovverk til å gjennomføre øvelser. Felles for de ulike målsetningene, enten om de er bedriftsinterne eller fra myndighetene, er at de skal eller må være mest mulig forberedt for uønskede hendelser eller kriser. Det må derfor være en hensikt med å øve, en må forstå hvorfor en skal øve og ha en klar oppfatning og plan av hva en skal forbedre eller oppnå av kompetanse.

Trening og øving er basert på hvilket behov individer, team, lag eller organisasjoner har for å tilegne seg kunnskap, ferdigheter og holdninger. I veileder i planlegging, gjennomføring og evaluering (2016), utgitt av Direktoratet for samfunnsikkerhet og beredskap (DSB), beskrives trening som gjentakelse av ferdigheter og kunnskap på individnivå. Med begrepet øvelser er det flere individer som samhandler om å løse oppgaver.

Vi trener og øver for å bli bedre eller for å stå rustet for hendelser som skal håndteres når de oppstår, og for å begrense skadeomfanget slik at vi raskest mulig kan fortsette i normal drift etterpå. Ved å trene og øve på forventede og uventede hendelser er vi mer forberedt, og i stand til å løse utfordringene på en effektiv måte og med en rasjonell utnyttelse av ressursene. Kahneman (2012) skriver om to betingelser for å tilegne seg ferdigheter. Det første er et miljø som er tilstrekkelig regelstyrt og forutsigbart. Det andre er at det skal være mulig å lære gjennom øvelse over tid. På denne måten kan individer lære seg signaler som gjør at man kan oppfatte en situasjon på et tidlig stadium.

Vi trener og øver for å lære. Vi vil endre vår adferd fra kun det intuitive til å bli mer målrettet, til å forstå, og handle slik at resultatet skal få det beste utfallet. Hvordan vi gjennomfører innsatser har en stor betydning for den som rammes, omfanget av hendelsen, bruk av tid, effektivitet og måloppnåelse (Mattson og Eriksson, 2017). Det er vesentlig at læring (trening og øvelser) følger en form for metodikk og struktur for at læringen skal gi nytte, i form av kunnskap, ferdigheter og erfaringer til å håndtere kriser og hendelser.

Weisæth og Kjeserud (2014) skriver at kriseberedskap og håndtering av kriser og hendelser ikke kan læres ved lesning, men må oppleves. Derfor er det viktig at de som skal løse en hendelse eller krise må oppleve hvordan det er å stå i en slik hendelse. Risan og Skoglund (2015) skriver at, for å redusere risikoen for en sterk følelse av manglende kontroll i en operativ situasjon, er å øve på å håndtere slike hendelser. Videre sier Weisæth og Kjeserud at erfaringslæring er en god måte å forberede seg på en krise eller hendelse. Gjør man en simulering flere ganger vil nivået på læringen bli høyere for hver repetisjon. Løvik (2010) skriver at når man har erfaring, så løser man en hendelse lettere enn hvis du ikke har erfaring. For å få erfaring så må du oppleve en hendelse, og det er enten ved å bli utsatt for en hendelse eller øve på en hendelse. Å trene og øve gjør at man blir mer robust til å håndtere en hendelse.

Øvelser skal øke ferdighet og kunnskap, gi trygghet i å håndtere hendelser, teste organisering, minske konsekvenser og bryte hendelsesforløpet, koordinere og samarbeide internt og eksternt, forstå og gi informasjon, utøve god kommunikasjon innad i teamet/ vaktlaget og med samarbeidende aktører i riktige kanaler, tåle psykisk press og stress, samt tilegne seg erfaring fra ulike scenario (Løvik, 2010).

I beredskapsorganisasjoner beskrives hvem som løser hvilke oppgaver i ulike nivåer. Nivåene er taktisk, operativt og strategisk nivå (det kan i tillegg være et politisk nivå). Taktisk nivå er de som gjør oppgaver på skadestedet, åsted eller nærmest hendelsesstedet hvor situasjoner blir håndtert. Det er innsatspersonellet på det taktiske nivå som er handson for å forhindre eller begrense skadeomfanget (Lunde, 2014).

Det er flere alternative metoder for hvordan øvelser kan utføres. Metodikken kan beskrives som en prosess for læring, hvor øvelsene kan bestå av fem ulike stadier; behovsanalyse, planlegging, gjennomføring, evaluering og tilbakeføring/endring.

Alle disse stadiene bør benyttes ved de ulike øvelsesformene. Alle øvelser bør ikke være for omfattende, sier forskerne Berlin og Carlstrøm (Løvik, 2010). En kan lære vel så mye av mindre øvelser og få mer og større læringseffekt enn av store (fullskala) øvelser. Formålet er derfor en vesentlig del og det er derfor en bør analysere hva opplæringsbehovet er før en starter planlegging av øvelser.

I arbeidet med øvelsesplanlegging bør en vurdere flere alternative metoder, hva som er gjennomførbart per i dag og hva som er av muligheter fremover. Dette arbeidet må være en kontinuerlig prosess i forhold til økonomi, opplæringsbehov, praktiske forhold og teknologiske utviklingsmuligheter i virksomheten. Hvor og med hvilket verktøy og metode kan behovet for øvelser innfris. Øvelser kan avholdes i virksomhetens lokaler, i felt, med modellbord, simulatorer, e-læring, fjernundervisning som Webinarer, AR og VR teknologi.

Dette er en type øvelse hvor deltakerne samles i ett felles lokale. Her foregår hele øvelsen innenfor dette rommet og all kommunikasjon foregår mellom deltakerne. Her sitter gjerne deltakerne rundt et bord (planspillbord; eksempelvis en virksomhet) og arbeider med sentrale problemstillinger, hvor de har fått innspill fra øvingsleder eller en spillstab. Ingen tiltak iverksettes fysisk, og ingen utenfor disse lokalene involveres. (DSB, 2016 og Bakken, Vallaker og Hærem 2017). Denne type øvelser kan styrke deltakeren i øvelsen med å øke kunnskap om planverk og risiko og sårbarhetsanalyser som foreligger. Øvelsestypen kan medføre at en identifiserer ulik forståelse og bruk av beredskapsplaner/planverk. Øvelsene kan også avklare ansvarsforhold og få erfaring og kunnskap om andres arbeids- og ansvarsområder. Videre kan slike øvelser være forberedelser til kommende øvelser av varierende størrelsesorden. De kan også gi nye impulser og avsløre og kunnskap ved at de ikke får nødvendig variasjon av scenario.

En fullskalaøvelse består av alle elementene som inngår i en spilløvelse, og i tillegg funksjoner, gjerne fra taktisk nivå som gjør et praktisk arbeid (DSB, 2016). Øvelsene passer til å øve og teste innsatsplaner og beredskapsplaner. Øvelsesformen medfører at de kan teste ut roller, evne og kompetanse av den enkelte etat/ organisasjon, aktørenes samhandling på ulike nivåer, og teste opp- og nedskalering av ledelse, mannskap og ressurser i en konkret situasjon eller hendelse (DSB, 2016). Fordelen med fullskalaøvelser er at man kan trene alle ledd og nivå i en organisasjon. Den kan gi en tilnærmet realistisk ressursoversikt over hvordan samhandling fungerer i egen organisasjon samt hvordan samvirke mellom aktørene er. En annen fordel er at man kan se på forbedringspotensial mellom de ulike aktørenes grensesnitt. Svakhetene med slike fullskalaøvelser er at slike øvelser tar mye tid (planlegging, gjennomføring, evaluering og tilbakeføring) og medfører stor bruk av ressurser som økonomi, personell og eventuelt miljøforhold. Slike øvelser kan også medføre at tredjepart også blir belastet.

Øvelsestype må tilpasses til hvordan organisasjonen og individene er i forhold til kunnskap, ferdigheter og holdninger. Øvelser og mulighetene til å gjennomføre dette kan selvfølgelig begrenses av rammebetingelser, og det er ikke nødvendigvis de største og omfattende øvelsene som organisasjonene har behov for. Løvik sier (2010) at små øvelser kan ha stor læringseffekt. Øvingsutvalget i Rogaland politidistrikt ga i 2014 ut en håndbok i øvelsesplanlegging, hvor de anbefaler en trinnvis oppbygging av øvelser. Hvor de starter med en innledende seminar/workshop og jobber seg gjennom ulike øvelsestyper frem til en fullskalaøvelse. Dette kan være en fornuftig måte å bygge kompetanse, erfaring og forståelse for krise og hendelsesdynamikk.

Kahneman (2012) sier at dersom en person har relevant kompetanse, vil denne gjenkjenne situasjoner, og ta intuitive beslutninger som trolig vil være riktige. Dette er spesielt gunstig dersom en er avhengig av å ta raske avgjørelser som ved tidsnød. En annet forhold når vi tar beslutninger, er at dette ofte baseres på heuristikk. Heuristikker er ofte tommelfingerregler, noe vi sammenligninger med, kjente forhold, noe vi tror på, følelser eller sågar at vi bytter ut vanskelige spørsmål med enklere, beskriver Kahneman (2012). Dette er en effektiv måte å ta beslutninger på, men den gir ingen garanti for at utfallet blir korrekt. I verste fall kan det føre til bias, som er valg som på en systematisk måte avviker fra virkeligheten. For å tilegne seg relevante erfaringer må det også øves.

– Å dele erfaringer er viktig - det er mye læring som er viktig å dele både av hva som gikk bra og hva som kunne vært gjort annerledes. Det å evaluere innsatsen etter en hendelse er av stor verdi for oss. Læringen forsøker vi å bruke på tvers av organisasjonen, sier Ellen Bergland, HSEQ Manager i Stena Recycling AS.

Bergland forteller om en større brann hos Stena Recycling AS filial i Skien november 2020 og hvordan evalueringen av hendelsen ble brukt til å spre kunnskap til andre avdelinger. På den måten kunne de andre filialene sette inn tiltak for å unngå at lignende skjedde hos dem. Brannen i Skien medførte kun materielle skader, ingen personskader. Det brant i komplekshaugen på ettermiddagen, etter arbeidstid, men det var fortsatt fire operatører igjen på jobb. Disse losset en båt som var kommet med kompleksvarer.

Operatøren som satt i håndteringsmaskinen og la kompleksen på plass i haugen, oppdaget plutselig røyk inne i haugen. Han varslet umiddelbart de andre over radio. En annen operatør varslet fagleder industrivern på telefon. Fagleder industrivern hadde dratt hjem for dagen, men de som var på jobb rullet ut slanger og startet slokking. Fagleder industrivern varslet brannvesenet og lederne på filialen.

Brannvesenet kom på plass, operatørene bistod sammen med brannvesenet med å slokke brannen. Brannen var slokket morgenen etter.

Avløp og kummer ble stengt av slik at slokkevann ikke skulle renne til sjø. Det ble rekvirert sugebiler for å få samlet opp slokkevannet. Sugebiler gikk i skytteltrafikk gjennom hele kvelden, natta og neste dag.

Hendelsen ble nøye evaluert sammen med alt personell på filialen. Det ble diskutert hva som fungerte bra og hva som kunne vært gjort annerledes.

– Vi valgte å bruke hendelsen aktivt til deling. Innsatspersonellet ble intervjuet og dette ble filmet og delt på Teams. Alle filialer og alle ansatte ble invitert til Teams-møtet. Det var også mulighet for spørsmål i etterkant av filmen, forklarer Bergland.

Den viktigste erfaringen etter hendelsen var at innsatspersonellet var godt trent. De hadde øvd på slokking. Det var rask respons, riktige varslingsrutiner og tilpasset slokkeutstyr. Det var også god koordinering av oppgaver, understreker Bergland.

– Industrivernet er veldig viktig. Å sikre rask respons for å kunne utøve første innsats slik at konsekvensen av en hendelse kan reduseres mest mulig er avgjørende, mener Bergland.

Beredskap er viktig for å kunne ha mulighet til å redusere konsekvens av en hendelse. Om det skjer en brann eller en alvorlig personskade som krever at innsatspersonell må engasjeres, så er det viktig at innsatspersonell er tilgjengelig og kan starte første innsats inntil nødetater er på plass, understreker Bergland.

Bergland er styremedlem i Næringslivets sikkerhetsorganisasjon og har vært det siden 2021.

– Jeg takket ja til å være med i styret i NSO fordi jeg så muligheten til å kunne lære mer om beredskap, men også for å kunne påvirke og dele min erfaring fra bransjen jeg jobber i. I Stena jobber vi for å forhindre at hendelser skal skje, men dersom de først skjer er det viktig at vi klarer å redusere konsekvensene så mye som mulig, uttaler Ellen Bergland.

Industrivernet ved Revac AS i Tønsberg kommune har et nært samarbeid med brannvesenet, og alle vaktlag har vært på besøk hos virksomheten. Her har brannvesenet fått en gjennomgang av anlegget og informasjon om produksjonen. Revac mottar, sorterer og bearbeider EE-avfall, fra kjøleskap til elektriske tannbørster fra hele Norge.

– Fra 2018 har vi hatt en samarbeidsavtale med Vestfold Interkommunale brannvesen (VIB). Før korona-pandemien kom hadde vi hatt alle vaktlag på besøk, og i mars i år kunne vi endelig få besøk igjen. Da var det forebyggende avdeling som fikk en gjennomgang av anlegget vårt, forteller QEHS Advisor og industrivernleder ved Revac, Jørn Svinsholt.

Med mye forskjellig EE-avfall er brann definert som en av største risikoene i virksomhetens beredskapsplan.

– Det er viktig at brannvesenet har kjennskap til vår bedrift og at de har planverk i sine brannbiler som er oppdatert med viktig informasjon. Dette gjelder koblingspunkter for kommunalt vann, hvor brannvann-uttak fra vårt eget sedimentasjonsbasseng er plassert og hvordan sprinkleranlegget fungerer. Dette er informasjon som det er nødvendig at brannvesenet vet dersom det skulle være en brann hos oss, sier Svinsholt.

Han har noen konkrete tips til virksomheter som sliter med å få til et samarbeid med brannvesenet. – Få til et møte og lag en avtale som forplikter begge parter til noen felles aktiviteter hvert år, sier Svinsholt.

Senior branningeniør i Vestfold interkommunale brannvesen Jarle Steinnes skryter av det gode forholdet mellom Revac og brannvesenet.

– Samarbeidet mellom Revac og oss er meget bra. Dette er et særskilt brannobjekt som vi går tilsyn med, sier Steinnes, som jobber på forebyggende avdeling i VIB.

– Beredskapsavdelingen har også god kontakt med deres industrivern. Dette er en nødvendighet slik at samarbeidet fungerer best mulig når vi kommer frem og overtar ansvaret for hendelsen. Alle våre vaktlag har vært på besøk for å bli kjent med deres utstyr og arbeidsmetoder, sier han.

Samarbeidsavtalen mellom virksomheten og beredskapsstyrken i VIB har som formål å «(…) sikre at virksomheten og VIB har et forutsigbart, gjensidig omforent felles årlig aktivitetsnivå og oppdatert felles planverk».

I avtalen står det også at det skal sikres at det er tydelig hvem som har oppfølgingsansvar. I tillegg skal det sikres at partene er omforent hva virksomheten kan utføre før brannvesenet ankommer ved en hendelse og hvordan partene kan samarbeide når brannvesenet har ankommet. På den måten er forventningene til både brannvesen og industrivern avklart på forhånd.

Det er viktig at lokalt brannvesen kjenner til virksomheter med risikoer i sine områder for å begrense en brann, mener Steinnes.

– Vi skal legge resursene der vi får mest mulig brannforebyggende effekt ut av våre ressurser. Dette innebærer at vi går tilsyn der, og at beredskapsavdelingen har dette på listen over virksomheter vi må ha særskilt samarbeid med. Steinnes forteller at forebyggende avdeling går tilsyn med jevne mellomrom, og at frekvens blir beregnet ut fra et risikoskjema de har utarbeidet.

Det er industrivernet som vet best hvordan deres varer, produkter og farlige stoffer bør håndteres under brann, sier Steinnes.

– Ved å ha god kontakt og treffes fysisk vil vi utveksle erfaringer og lettere forstå hvordan industrivernet jobber. Vi kan også komme med tips ut ifra våre erfaringer fra andre steder. Dette vil være en stor fordel når brannvesenet kommer frem til en eventuell brann ved virksomheten. Gjennom en god dialog i forkant vil brannvesenet kunne forstå hvordan virksomhetens industrivern vil håndtere en brann.

– Samhandlingen foregår da også lettere videre ved at vi har samme handlingsmønster. Vi vet også hvilke ressurser virksomheten kan bidra med ved lengre hendelser. Ved en brann vil vi ta over ansvaret for hendelsen og virksomheten vil veilede oss i arbeidet. Hvis liv og helse er truet, tar politiet over ansvaret, presiserer Steinnes.

– Har du noen tips til industrivern som ønsker å få til et samarbeid med brannvesenet?

– For det første – ring og ta kontakt. Dialogen starter gjerne i det små. Opprett gjerne en gjensidig samarbeidsavtale, enten det er snakk om besøk, kontaktlister, felles øvelser eller befaringer, anbefaler Steinnes.

God risikoforståelse kan være kritisk for innsatsmannskaper som skal håndtere denne type hendelser. Håndtering av brann i Litium-ion batterier er en relativt ny utfordring for brannvesenet og er hendelser det er knyttet en stor grad av usikkerhet til. Potensielt kan det være farlig å håndtere disse hendelsene uten rett kunnskap og ferdigheter.

Hvis det går galt er brann- og redningsvesenene i Norge avhengige av å kunne håndtere hendelsen. Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) påpeker i veilederen, som tar for seg risiko og tiltak for håndtering av branner i Litium-ion batterier (LIB), at brannvesenet har begrenset kapasitet for å slokke batteribranner. Større branner lar seg ikke slokke, eller bør ikke alltid slokkes. Slike branner er fortsatt uvanlige, det er svært få som har erfaring å støtte seg på. Batteriteknologien er under utvikling og det vil komme større og større batterisystemer i årene som kommer.

Branner i alle typer Litium-ion batterisystemer, fra små branner i el-sykler til store kompliserte branner i fartøyer, er omtalt i veilederen. Litium-ion batteribrannene deles inn i fire risikonivåer ut fra størrelsen på batteriet, men også ut fra om brannen skjer utendørs eller i et lukket rom.

Jan Bader og Ola Vaage ble tildelt Næringslivets sikkerhetsorganisasjons hedersdiplom for langvarig engasjement i RFGA og for sin enestående innsats for industrivernet.

Begge hedersmennene har vært aktive i RFGA-samarbeidet i flere tiår. De har lagt ned betydelig innsats over en generasjon, og de blir begge beskrevet som store ressurser for virksomhetene i dette forumet.

– Dere har begge vært blant de fremste bidragsyterne til at RFGA har utviklet seg og nå er et robust fagforum som er mer relevant enn noen gang. Jeg tror ikke jeg tar for hardt i at vi nå står støtt på deres skuldre, eller kanskje bedre – på det fundamentet dere var sentrale i å skape, sa NSOs direktør Knut Oscar Gilje og takket for denne betydelige innsatsen da han delte ut hedersdiplomene.

Diplomene ble delt ut under RFGAs årsmøte 11. mai og hederspersonene deltok via Teams.

Jan Bader har vært med i industrivernet ved Esso Slagentangen i over 35 år og har vært aktiv i RFGA siden starten i 1992. – Jan Bader har gjennom hele sin tid i RFGA vært en betydelig ressurs for RFGA-virksomhetene, og han har bidratt med mye kompetanse innenfor flere områder, understreket Gilje.

Ola Vaage har jobbet som redningsleder ved Hovedredningssentralen på Sola i over 35 år, og fikk diplomet for sin store interesse for industrien og industrivernet.

– Ola Vaage har vært «limet» i RFGA siden starten, og har med sitt nettverk vært med på å spre uvurderlig kunnskap om RFGA-bedriftene, sa Gilje om den andre hedersmannen.

Du kan lese en lengre sak om RFGA og intervju med Ola Vaage i Sikkerhet nr. 2/2019