Hele 72 prosent av lederne oppgir at medarbeiderne hovedsakelig har jobbet hjemme under pandemien. Bare fem prosent sier at de har ansatte som ikke har hatt hjemmearbeid. Dette dreier seg trolig om ansatte som har driftskritiske funksjoner, og ansatte som av ulike årsaker ikke har muligheten til hjemmearbeid.

Det store spørsmålet nå er hvordan lederne ser på muligheten for hjemmekontor når bedriftene gjenåpner. Her er det gledelige resultater for ansatte som gjerne vil fortsette å jobbe noe hjemme. 80 prosent av lederne vil i større eller mindre grad la de ansatte jobbe hjemmefra. Kun én av fem ledere ser for seg at deres ansatte skal jobbe fulltid på kontoret.

På spørsmål om hvordan lederne ønsker at arbeidet skal organiseres etter gjenåpningen, svarer hele sju av ti at medarbeiderne får et fleksibelt valg av hjemmekontor/jobbkontor etter åpningen. 14 prosent svarer at medarbeiderne må tilbake til kontoret slik det var før pandemien. 12 prosent vil ha medarbeiderne tilbake til kontoret, men med en ny organisering av arbeidet.

Medlemsundersøkelsen viser tydelig at optimismen og fremtidstroen har kommet tilbake blant de finansansatte. Sammenlignet med vår undersøkelse i november, er det langt færre som er bekymret for jobben, økonomien og helsen. Det skyldes sannsynligvis at stadig flere blir vaksinert, og at man snart kan se slutten av pandemien.

Hvis vi ser litt nærmere på detaljene, så ser vi at svært få er bekymret for å miste jobben. Hele 81 prosent svarer at de i veldig liten eller liten grad er bekymret for å miste jobben. Sammenlignet med november, er forskjellen hele 19 prosentpoeng. I motsatt ende av skalaen ser vi at det også er færre som er veldig bekymret for at jobben skal forsvinne.

Den samme utviklingen ser vi når vi spør om ansatte og ledere er bekymret for sin egen økonomi. Undersøkelsen viser at åtte av ti ikke er bekymret over økonomien. Tilsvarende tall i november var seks av ti. Det er selvsagt en sammenheng mellom jobb og økonomi.

Pandemien har også ført til helsemessige bekymringer for mange ansatte og ledere. Lange arbeidsdager, dårlig tilrettelagt arbeidsplass hjemme og savnet av kollegene, har gitt både fysiske og mentale plager. Men heldigvis viser tallene i maiundersøkelsen at de helsemessige bekymringene er mindre enn i november. 55 prosent sier at de er lite bekymret for helsen, mot 41 prosent i november.

Resultatene i mai forteller at flere har fått bedre helse med hjemmekontor, sammenlignet med undersøkelsen i november. Andelen som sier at den fysiske helsen er blitt bedre, har økt fra 11 til 19 prosent. Samtidig faller andelen som svarer at helsen er uendret fra 62 prosent til 53 prosent. Andelen som sier at den fysiske helsen er blitt dårligere under pandemien holder seg stabilt på 28 prosent.

Også den mentale helsen er i bedring. Over dobbelt så mange (14 prosent) svarer at de har fått bedre mental helse under pandemien. Men fortsatt svarer én av fem at de har fått dårligere mental helse sammenlignet med novemberundersøkelsen.

I medlemsundersøkelsen stilte vi egne spørsmål til ledere med personansvar for å unersøke hvordan de har opplevd konsekvensene av økt bruk av hjemmekontor. Svarene viser med all tydelighet at mange ledere har hatt utfordringer med å følge opp medarbeidere på hjemmekontor, men samtidig har de også positive erfaringer, ikke minst med hensyn til produktiviteten.

Mange var spente på hvordan produktiviteten ville utvikle seg når flesteparten av de ansatte ble sendt på hjemmekontor 12. mars i fjor. De fleste spådommer er gjort til skamme. 29 prosent av lederne opplever at produktiviteten har økt, mens 19 prosent av lederne har opplevd utfordringer med å opprettholde produktiviteten. 52 svarer at produktiviteten har vært som normal.

Her er funnene:

• 1 av 3 ledere har opplevd at medarbeidernes produktivitet har økt.
• 4 av 10 opplever at det er mer utfordrende å ha god nok kontakt med medarbeiderne nå sammenlignet med tidligere.
• 1 av 3 har opplevd samarbeidet med andre avdelinger som mer utfordrende.
• 4 av 10 ledere sier det har vært mer utfordrende å følge opp medarbeiderne.
• 2 av 3 sier at de har hatt god oversikt over medarbeidernes leveranser.

– Funnene i denne undersøkelsen bekrefter at økt fleksibilitet ikke nødvendigvis gir lavere produktivitet. Snarere tvert imot. Men det vi ikke vet, er hvor mange timer hver enkelt ansatt har lagt ned for å få til dette. I dag opplever mange på hjemmekontor at arbeidsdagen går i ett uten lunsj og pauser. Det er ikke bra, men det gir selvsagt positivt utslag på produktiviteten, sier forbundsleder Vigdis Mathisen.

Det blir en ny arbeidshverdag for alle etter gjenåpningen. I den nye hverdagen blir det viktigere enn noen gang å legge forholdene godt til rette for at de ansatte i større grad selv kan styre sin arbeidstid, for å få den fleksibiliteten de ønsker.

– Det betyr at mange ledere må venne seg til å lede på en ny måte. I stedet for å bruke mye tid på å kontrollere at de ansatte gjør jobben, bør lederne heller bruke kreftene på å motivere og stimulere de ansatte til innsats. Da blir stikkordene selvledelse og tillitsbasert ledelse, understreker Mathisen.

L YSAKER: Finansfokus besøker Storebrands hovedkontor på Lysaker 12. mai. Fortsatt er det hjemmekontor som gjelder for de aller fleste medarbeiderne. Vi treffer noen ytterst få på vår vandring. Slik blir det ikke fra det tidspunktet myndighetene opphever påbudet om hjemmekontor, men når det skjer, er det ingen som vet i dag. I mellomtiden bruker hovedverneombudet mye av sin tid sammen med prosessledelsen og teamene for å ivareta de ansattes interesser når fremtidens arbeidsplass tar form i Storebrand. Hovedtillitsvalgt deltar ved behov.

Prosessen med å utvikle fremtidens arbeidsplass startet i april i fjor. Alle ansatte har hatt muligheten til å komme med alle typer forslag via diskusjonsgrupper på sosiale medier og delta i gruppearbeid. Alt dette er blitt bearbeidet videre av prosessledelsen og de ulike teamene.

I motsetning til tidsbestemte prosjekter, er denne prosessen ikke ferdig til en bestemt dato. Storebrand utvikler nå fremtidens arbeidsplass, endrer og gjør de nødvendige tilpasninger etter hvert som de får erfaring med hva som funker, og hva som ikke funker.

– Kontoret er kjernen i de endringene vi nå gjør i Storebrand. Vi ønsker som ledelsen at flest mulige ansatte kommer tilbake til kontoret når det blir mulig. Samtidig har våre ansatte vist at de tok utfordringen med hjemmekontor på strak arm. Mange er godt fornøyde med å jobbe hjemme og ønsker å fortsette med det. Men selv om en medarbeider ønsker å jobbe hjemme, er det ikke sikkert det passer til de arbeidsoppgavene som skal løses. Lederne må ta flere hensyn når de bestemmer hvem som kan jobbe hjemme, og hvem som må jobbe på kontoret. Det som er nytt, er at det blir økt fleksibilitet når det gjelder arbeidssted, forklarer Stine Beate Moe.

– Vil ikke noen ansatte oppleve det som urettferdig, når ikke alle kan ha hjemmekontor?

– Ja, noen vil sikkert oppleve det slik. Da blir det lederens oppgave å forklare hvorfor noen kan jobbe mer på hjemmekontor enn andre. Dette vil kreve en ny type ledere som må jobbe på en litt annen måte. Stikkordet er tillitsbasert ledelse. Det handler om å bygge tillit mellom medarbeider og leder og mellom medarbeiderne i teamet. De lederne som har et stort kontrollbehov, vil slite med mange medarbeidere på hjemmekontor. Det har vi sett under pandemien.

Både hovedverneombudet og hovedtillitsvalgt er godt fornøyde med resultatet av arbeidet med den nye hverdagen i Storebrand. De har vært tydelige på at de ønsket mest mulig fleksibilitet. Derfor liker de godt at ledelsen i Storebrand åpner opp for fleksible arbeidsplassløsninger for de ansatte, men økt fleksibilitet utfordrer også normalarbeidsdagen.

– For oss er det svært viktig at det er en tydelig grense mellom arbeid og fritid. Samtidig er det flott at vi har en arbeidsgiver som gir de ansatte muligheten til å arbeide mer fleksibelt. Med hjemmekontor har mange fått det enklere med å få hverdagen til å gå opp. Som arbeidstakere er det viktig å kommunisere at vi har ulike behov. Derfor vil det fortsatt bli muligheter for fleksibilitet i løpet av arbeidsdagen etter avtale med leder. Da er det viktig at alle er flinke til å logge seg inn og ut, slik at arbeidstiden ikke flyter helt ut, sier Moe og Salvesen.

Mange ansatte i Storebrand har ikke vært på kontoret siden 12. mars i fjor. Derfor blir det naturlig nok en stor kulturutfordring å komme tilbake å treffe kollegene fysisk på kontoret. Ledelsen i selskapet vil derfor gjøre arbeidsplassene så attraktive som mulig for dem som nå kommer tilbake på kontoret. Hver tirsdag blir det overraskelser, foredrag, ekstra god mat og andre spennende nyheter. I tillegg blir nye og selvvalgte farger tatt i bruk i dekoren på de nye arbeidsplassene. (Se egen sak.)

– Den nye arbeidshverdagen blir mer spennende for alle, men vil også kreve at du tar et større ansvar for din egen arbeidssituasjon. Du må jobbe godt og snakke sammen med dine kolleger på en god måte, slik at dere spiller på lag. Samtidig må lederne fortsette med å involvere sine medarbeidere i både små og store spørsmål. Dette blir helt sentralt for å lykkes med å utvikle teamene i den nye arbeidshverdagen i Storebrand, sier hovedverneombud Stine Beate Moe og hovedtillitsvalgt Hans Petter Salvesen i Storebrand.

Finansfokus har spurt ni av de største bedriftene i norsk finansbransje om hvordan hverdagen blir for de ansatte etter at samfunnet åpner igjen. Gjennomgangsmelodien er større fleksibilitet med en hybrid mellom kontor og hjemmekontor.

1. Hvordan er fordeling mellom hjemmekontor/kontor hos dere nå?
2. Hvordan ser planene ut for gjenåpningen?
3. Hvilket tidsperspektiv har dere på gjenåpning?
4. I hvor stor utstrekning blir det bruk av hjemmekontor/ kontor hos dere?
5. I hvilken grad vil de ansatte selv kunne bestemme hvor de vil jobber fra?
6. Bestemmes bruk av hjemmekontor sentralt eller lokalt?

H jemmekontor blir en del av fremtiden for den nordiske storbanken. Men banken må finne den rette balansen mellom hjemmekontoret og kontoret på jobben, sier Norges-sjef Trond Mellingsæter.

Hver medarbeider i finanskonsernet som har søkt om støtte, får et bidrag på 8 000 danske kroner (9 000 norske kroner til de ansatte i Norge) til å innrede sitt hjemmekontor.

Mellingsæter sier at han ikke vil legge seg bort i hvordan den enkelte velger å bruke pengene.

– Hver enkelt vet selv hvor skoen trykker. Noen trenger kanskje en bedre stol. Andre trenger noe annet, sier han.

På konsernbasis har over 17 000 medarbeidere i Danske Bank søkt om støtte til hjemmekontor.

– I vår bank er det mange medarbeidere som har til dels lang reise til og fra kontoret. Og i årene før pandemien fikk vi høre at mange klaget over at for mye av tiden deres på kontoret, gikk med til alt for lange og hyppige møter. Hjemmekontor løser en del av disse utfordringene.

Samtidig er det selvsagt slik at mange medarbeidere trenger å ha mer direkte kontakt med kolleger og arbeidsmiljøet gjennom en arbeidsplass på kontoret. Folk har ulike behov. Noen trenger å møte hverandre, ikke minst for å få den kreative gnisten som kan oppstå når man sparrer med hverandre.

– Hvordan vil økt bruk av hjemmekontor påvirke de ansatte, og det de skal produsere?

– Da vi sendte ansatte hjem, så vi i tiden etterpå at produktiviteten faktisk økte. Det har selvsagt å gjøre med mer effektiv bruk av tiden, slik jeg nevnte. Møter og reisetid forsvant. Men det er ikke bare produktiviteten vi er opptatt av, men også kreativiteten blant medarbeiderne. Og da blir balansen mellom kontor og hjemmekontor viktig.

– Hvordan har erfaringene med hjemmekontor vært så langt, et drøyt år etter at pandemien kom til Norge?

– Jeg legger ikke skjul på at vi også har sett hvordan enkelte medarbeidere er preget av ensomhet i større grad enn vi kanskje har sett tidligere. Mange av oss trenger å være sammen med kolleger. Det er en realitet vi må ta hensyn til, sier Mellingsæter.

STØTTER HJEMMEKONTOR: Norge-sjef Trond Mellingsæter regner med at pandemien setter sine spor hos Danske Bank i form av økt bruk av hjemmekontor. (Foto: Danske Bank.)

– Et stort flertall blant de ansatte i Danske Bank i Norge har søkt om, og takket ja til, den økonomiske støtten fra arbeidsgiveren, sier hovedtillitsvalgt Ellen Lorentzen Stene i den norske delen av Danske Bank.

I Norge har de ansatte kunnet søke om 9 000 kroner i brutto støtte til hjemmekontor.

– Hvorfor er responsen så positiv, tror du?

– Vi ser at hjemmekontoret også blir en del av tilværelsen fremover, selv om kontoret på jobben også blir viktig. Et bedre hjemmekontor får hverdagen til å gå rundt for mange kolleger. Mange mener at de jobber mer effektivt hjemmefra deler av uken. Hjemmekontor er positivt hvis man har behov for fleksibilitet når ungene skal hentes fra barnehage, eller når for eksempel håndverkere må innpasses på kort varsel i hverdagen, sier Lorentzen Stene.

I forbindelse med årets lønnsoppgjør har finansnæringen blitt fremstilt som en versting når det gjelder å gå ut over rammene for oppgjørene. Statistikken viser at lønnsøkningen i norsk finans siden 2015 har ligget over den samlede rammen for oppgjørene, den såkalte frontfagsrammen.

Finans Norges arbeidslivsdirektør Runa Opdal Kerr sier at det endrede kompetansebehovet, særlig i forbindelse med storstilt digitalisering, har bidratt til lønnsveksten. Men sterk konkurranse om akademikere forklarer på langt nær alt.

Som debatten tydelig har understreket, har også bonusordningene i bransjen en stor plass i forklaringen. Finans har en større andel bonus i lønnen enn mange andre næringer.

– I etterkant av fjorårets tariffoppgjør har det vært rettet sterk kritikk mot finansnæringen fordi vi ikke klarer å holde oss innenfor rammen frontfaget har lagt. Næringen har de siste årene har hatt en høyere lønnsvekst enn andre, sier Opdal Kerr.

Hun anslår at halvparten av de ansatte i finans får en eller annen form for bonus, provisjon eller overskuddsdeling. Noe gis individuelt, noe kollektivt, i hele bedriften eller på ulike gruppestørrelser.

– Kollektiv overskuddsdeling baseres på resultatene fra året før, men hvor mange som får akkurat det, vet vi ikke.

Gode resultater og derved vekst i bonuser, gis i tillegg til det sentrale generelle tillegget og lokale lønnstillegg. Bonusene er en viktig grunn til at lønnen i finans stiger mer enn frontfagsrammen.

– Det er selvfølgelig uheldig all den tid partene i arbeidslivet er enige om at frontfaget er normen for andre tariffoppgjør.

Det finnes ingen samlet oversikt over selskapenes bonusordninger.

– Vi vet at ordningene er forskjellige, også for ulike grupper innen bedriftene. Noen av ordningene er prestasjons- og resultatbaserte på individ- og gruppenivåer, mens noen er rene overskuddsdelingsmodeller.

Hvor mye bonus som deles ut kan leses av SSBs statistikk.

– Tallene for hele finansnæringen, inklusive meglernæringen, viser at det ble utbetalt i overkant av 3,6 milliarder kroner i 2020, mens bank og forsikring betalte ut cirka to milliarder kroner.

Blant Finans Norges medlemmer ble det betalt ut totalt cirka 1,5 milliarder kroner i bonus.

Ifølge Opdal Kerr er mange av ordningene avviklet de siste årene. Hun tror at diskusjonen om bonusbruk i finans vil få flere bedrifter til å «tenke helhet» når de vurderer lokale tillegg og bonus.

Hans Christian Riise, hovedtillitsvalgt for Finansforbundet i Nordea, mener at bonusregimet i banken ligner mye på det som finnes i andre tilsvarende banker. Nordea har tre hovedtyper bonus. Den mest generelle kaller han overskuddsdeling (profit sharing). Den er basert på bankens resultat, både faktisk og relativt, det vil si hvordan banken kommer ut sammenlignet med konkurrenter.

Dessuten er kundetilfredshet ett av målene for denne bonusen. Ordningen omfatter alle medarbeidere som ikke er berørt av andre bonusordninger, og kan gi ansatte maksimalt cirka 30 000 kroner i et godt år. Andre ordninger retter seg mot ansatte i funksjoner i banken som for eksempel mellomledere og meglere, mens det finnes et eget incentivprogram for den øverste ledelsen.

Lederbonusordningen kan gi maksimalt 75 prosent på toppen av lønnen.

– Aksjonærer vil gjerne ha resultater, og hvis lojalitet uten bonus fungerer godt nok, vil det være fint for eierne. Men det er vanskelig å styre atferd hos kunnskapsmedarbeidere. I samlebåndsproduksjon kan du måle antall enheter, det er ikke like enkelt i finans, sier Riise, som er opptatt av åpenhet om ordningene, og at de er rettferdige. Dersom en leder får bonus fordi kostnadene i hennes avdeling er tatt ned, er det ofte andre som må øke sine prestasjoner for å kompensere.

Han forstår behovet for å premiere prestasjoner.

– Når premien blir nesten like stor som fastlønnen, kan det stilles spørsmål om det er en ekstra prestasjon som premieres, eller om det er et «tidevannsløft» som kanskje ikke beror på innsats, sier han.

Det kan være vanskelig å sette opp bonussystemer som faktisk belønner den atferden og innsatsen som bedriften faktisk ønsker å oppmuntre. For eksempel kan belønning av risikoatferd føre galt av sted. Riise mener at Nordea stort sett har bonuser som er godt tilpasset bankens mål, både når det gjelder kostnadsbegrensning og kundetilfredshet.

– Dessuten er bonusordningene godt forankret hos de ansatte, sier han avslutningsvis.

H ARESTUA: SpareBank 1 Ringerike Hadeland er resultatet av fusjonen mellom tre lokale sparebanker i 2010. Ikke overraskende hadde alle tre ulike systemer for bonus og overskuddsdeling. I 2011 fikk de tillitsvalgte forhandlet frem en årlig godtgjørelsesordning/bonus for alle ansatte i banken, men avtalen viste seg å by på utfordringer og lite eierskap blant de ansatte.

– I utgangspunktet ønsket vi en overskuddsdeling med lik fordeling til alle ansatte. Det fikk vi ikke gjennomslag for. Dermed endte vi opp med en godtgjørelsesordning som hadde nye kriterier hvert år, og en fordelingsnøkkel på 50 prosent likt tillegg til alle ansatte, og 50 prosent tillegg på den enkeltes lønn. Alle ansatte hadde denne ordningen, forteller hovedtillitsvalgt Liv Bente Kildal og tillitsvalgt Emil Lundberg.

Administrerende direktør gikk etter hvert ut av ordningen og ble kompensert i fastlønn. De tillitsvalgte ville at de ansatte skulle kompenseres forholdsmessig på samme måte som direktøren, dersom man kom til enighet om en konvertering av ordningen for alle ansatte. Men historien slutter ikke her.

Verken de tillitsvalgte eller ansatte var spesielt godt fornøyde med bonusordningen. Hvert år måtte de tillitsvalgte bruke mye tid sammen med ledelsen for å bli enige om hvilke kriterier som skulle legges til grunn for beregning og tildeling. De ansatte var misfornøyde fordi kriteriene ble oppfattet som vanskelig å påvirke og lite relevante for den enkelte. Dermed ble ordningen uforutsigbar og skapte mer misnøye enn motivasjon blant bankens ansatte. I tillegg måtte avtalen styrebehandles hvert år.

– De siste årene ble det påpekt fra internrevisor at bonusordningen med 50/50-fordeling ikke var i tråd med regelverket. Revisor mente at vi enten måtte fordele hele potten som et lønnstillegg på regulativet eller fordele bonusen med et likt beløp til alle ansatte. Det var vi tillitsvalgte sterkt uenige i. Derfor tok vi kontakt med forbundet for å få gode råd for hvordan vi skulle håndtere saken videre, forteller de to tillitsvalgte.

Forbundet kontaktet Finanstilsynet som ga de tillitsvalgte fullt medhold i sitt syn på saken. Revisor hadde ikke grunnlag for å fraråde banken en 50/50-fordeling av den årlige bonuspotten. Da dette ble avklart i 2019, fikk de tillitsvalgte skryt av bankens styre. Nå falt mange brikker på plass i det videre arbeidet med å etablere kriteriene som senere skulle ligge til grunn for konvertering av bonus til fastlønn.

– Da vi startet prosessen med å konvertere bonus til fastlønn, ønsket vi å legge til grunn en overskuddsdeling med lik tildeling til alle ansatte. Det lykkes vi ikke med, og da startet “moroa”. Det ble høy temperatur og stor frustrasjon både hos ansatte og ledelsen. Det første signalet vi fikk fra ledelsen, var en kompensasjon på 1–2 lønnstrinn. Det var helt uaktuelt siden de årlige bonusutbetalingene hadde vært et sted mellom cirka 40 000–60 000 for de fleste. Men samtidig måtte vi tillitsvalgte jobbe for å løse denne oppgaven på best mulig måte.

Siden lønnstrinnene i regulativet hemmet det videre arbeidet med konverteringen, startet de tillitsvalgte med å se på muligheten for å innføre trinnløst lønnssystem. Men det viktigste spørsmålet som måtte løses, var å finne frem til hvilke kriterier som skulle legges til grunn for å konvertere tidligere bonus til fastlønn. Etter hvert fikk vi til et godt samarbeid med ledelsen der vi jobbet mot et felles mål.

– Vi fikk etablert en felles forståelse både hos ledelsen og i styret om at det var viktig å finne en god løsning for å konvertere bonus til fastlønn. Høye bonusutbetalinger i finansnæringen skader vårt omdømme og påvirker det sentrale lønnsoppgjøret negativt. Et annet viktig poeng var at bonus ikke gir opptjening av pensjonspoeng. Derfor var vi enige om at en konvertering til fastlønn var en vinn-vinn-løsning for alle parter.

Etter tre års tautrekking mellom ledelsen og de tillitsvalgte, kunne partene i november 2019 gå til styret med et omforent forslag til konvertering av bonus. Avtalen trådte i kraft 1. januar 2021. Måloppnåelsen for de siste fem års bonusutbetaling ble lagt til grunn for konverteringen.

– De fire første årene fra 2017 til 2020 varierte måloppnåelsen mellom 60 og 80 prosent. Men i pandemiåret 2020 fikk vi bare 26 prosent måloppnåelse, og det skapte selvsagt noe støy. Totalt landet vi på en måloppnåelse på 63,6 prosent i snitt for alle fem årene samlet, og det er vi godt fornøyde med.

Lundberg og Kildal forteller at de ansatte i snitt fikk høynet sin årslønn med cirka én månedslønn. For en medarbeider i lønnstrinn 52 utgjorde dette i underkant av 50 000 kroner. Totalt økte bankens årlige lønnskostnader med 5,5 millioner.

Halvparten av beløpet ble fordelt med likt kronebeløp til alle ansatte. Den andre halvparten ble gitt som én prosent av individuell lønn i regulativet. På den måten ble både ansatte med lavere og høyere lønn ivaretatt.

V i treffer Heimsæter via svært så risikofrie Teams. Hun sitter på sitt hjemmekontor i Bergen, jeg på kjøkkenet mitt på Raufoss.

– Hvordan i all verden kom du på at du skulle bli aktuar?

– Jeg ble litt nysgjerrig på det på videregående skole, da jeg dumpet borti jobben litt tilfeldig. Jeg endte opp med å begynne på jus istedenfor, men etter ett og et halvt år der ble savnet etter matematikken for stor.

Ok, matte må man naturligvis ha stor kunnskap om for å være skadeaktuar, som er Sandras tittel i Tryg. Her har hun ansvar for å lage modeller som beregner risiko på ulike kunder og ulike objekter.

– Slik at vi ikke tar på oss for stor risiko, klargjør Heimsæter.

For å bli aktuar må du ha solid kompetanse innen matematikk, statistikk og økonomi. Det er også bra å beherske en del programmering. Universitetet i Bergen har et integrert masterprogram i aktuarfag og dataanalyse, som er én vei å gå.

I bunnen for aktuarjobben ligger det data. Masse data. Data om hvem som kjører hvordan, hvordan vi krasjer bilen, hvem som somler bort bilnøkkelen og så videre. Alder, biltype og geografi er momenter som veier tungt, når risiko skal vurderes.

– I vurderingen av hus-skade vil enkelte områder være mer utsatt for vannskade, som eksempelvis flom.

Akkurat nå jobber hun med å bygge opp en database for alle kunder med hensyn til risiko. Dette skal brukes i kundeanalyser.

– Vi har til nå brukt mange standardmodeller, men maskinlæring og automatisering utgjør en stadig større del av arbeidsdagen. På denne måten kan vi bygge bedre risikomodeller og spare mye manuelt arbeid.

I takt med at samfunnet og folks vaner endres, må risikoen justeres.

– Hvor ofte vi justerer risikoen varierer veldig mellom de ulike produktene. Dette er et kontinuerlig arbeid, og endringene skal inn i et stort system. Samtidig dukker det opp nye risikobilder, som eksempelvis å estimere risikoen for cyberangrep. Hvor mye skal vi ta for å dekke skadene etter det? Dette er veldig spennende, sier Heimsæter, som trives veldig godt med jobben sin.

– Å behandle et uoversiktlig datasett, hente ut nyttige data fra dette, og ut fra disse dataene beregne risiko, er svært spennende. Samtidig skal vi ha tett kontakt med dem som har kunnskap om produktene og markedet. Vi er ikke dype teoretikere alle sammen, og vi jobber veldig praktisk. Vi skal til slutt kunne forklare resultatene for dem som skal bruke det ut mot kunder og i prisberegninger, avslutter Sandra Heimsæter.

D et er mange som vil konkurrere med bankenes tjenester, og mange som har satset på forbrukslån, har lykkes i å ta markedsandeler fra bankene. Men ser en bort fra forbrukslån, har ikke konkurransen med bankene gått så bra foreløpig. Det er flere som satser på ulike måter å betale på, som heller kompletterer bankene. Strex er et godt eksempel som faktisk har gjort det ganske godt. I tillegg skjer det en del spennende på compliance. Norske selskaper har også vært flinke på identifisering og sikkerhet, sier Bjørn Harald Hansen, partner og en av grunnleggerne av Ontogeny Group. Selskapet har, på oppdrag av Finansforbundet, utarbeidet en rapport om tingenes tilstand i norsk fintechbransje.

Svært få av de norske fintechselskapene har klart å skalere og blitt store. De som har lyktes, har noen klare kjennetegn.

– De har store, sterke industrielle eiere bak seg. Vipps og Buypass er gode eksempler. Signicat er et annet selskap som har vokst godt. De har utspring fra teknologimiljøet på NTNU. Bortsett fra Fiken, er det ingen klassiske gründere, som starter fra bunnen med en idé og god koding, som har klart å vokse seg store.

Med unntak av forbrukslånbankene er det svært få selskaper som tjener penger.

– Mange satser på områder der det er små marginer. Da er det vanskelig å tjene penger. Signicat har vokst mye og har god omsetning, men har likevel 45 millioner kroner i minus. Fiken er et godt unntak her, som nå kan tjene gode penger, sier Hansen.

Selv om selskapene ikke har klart å vokse seg store, betyr det ikke at de ikke er vellykket.

– Det tar fort ti år å bygge et suksessfullt selskap. Mange av de små er godt oppkapitalisert og kan drive lenge ennå, så gjenstår det å se om de overlever eller ikke. Generelt sett, og helt uavhengig av bransje, er det veldig risikofylt å drive en startup.

– Hvorfor er det så få som har klart å skalere opp virksomheten?

– Det tar tid å bygge seg en kundebase og når du begynner på null, må du sørge for å skaffe både kunder og kapital. Det er krevende. De store som har lykkes, har hatt både kundebase og en merkevare fra begynnelsen. Det er klart at hvis du har Visma og Norsk Tipping på laget, har du et stort forsprang.

I tillegg har bankene har vært flinke til selv å utvikle og bundle tjenester, samt utnytte stordriftsfordeler.

– Bankene har vært relativt flinke til å tilpasse seg markedet og kundenes behov og ønsker, og gjort «byttekostnadene» for kunden store nok. Selv om det er stort rom for forbedring, var tross alt norske banker tidlig ute med digitalisering sammenlignet med andre banker internasjonalt. I tillegg er finansnæringen gjennomregulert. Det er for eksempel særskilte kapitalkrav som gir store banker stordriftsfordeler.

Hansen påpeker at bankene har vært gode til blant annet å integrere ulike tjenester innen forsikring og sparing. I sum gjør dette barrierene for nye, mindre og ukjente merkevarer større.

– Foruten at de etablerte aktørene har vært dyktige, er det også flere faktorer som handler mer om hvilket spillerom og muligheter norske fintech-selskaper har hatt for å bli konkurransedyktig. Dette er sammensatt og omhandler blant annet hvor velutviklet økosystemet for oppstartsselskaper er i Norge og det regulatoriske rammeverket for fintech- selskaper, forteller han.

Fintechbransjen har likevel modnet en del de siste årene. Man har mer oversikt over reguleringer, kapital og teknologi. Det kan danne grobunn for suksesser.

– Det er ikke umulig at vi vil se en konsolidering i bransjen, der mindre, komplementære miljøer vil kunne skape sterkere team. I tillegg har vi sett at bankene gjerne tar inn de mest interessante selskapene i egen virksomhet. Det blir på en måte outsourcing av innovasjon for bankene. I tillegg blir de jo kvitt en potensiell konkurrent hvis de kjøper opp, avslutter Bjørn Harald Hansen.

B ERGEN: 1. januar 2008 hadde Systad sin første arbeidsdag i DNB. Da jobbet hun som ITutvikler og programmerte kjernebanksystemer i Cobol på stormaskin. Da var det gamle 3270-terminaler med grønn skrift på svart bakgrunn. I 2014 outsourcet DNB disse arbeidsoppgavene, og Systad fikk oppgaver innen koordinering, test og testledelse. Da DNB i fjor satte opp et Reskill-løp for å utdanne egne softwareingeniører, så hun sitt snitt til å komme tilbake til programmeringen.

– Jeg har ikke noe klart karrieremål. Retningen blir til underveis. Jeg har lært veldig mye om banken og de ulike systemene og verdikjedene. Nå blir det spennende å gjøre noe nytt og komme tilbake til det jeg gjorde før. Koding var i utgangspunktet ikke noe jeg valgte å slutte med, og bedriften trenger denne kompetansen. Som ansatt må man være villig til å endre seg, forteller Systad, som understreker at det er store forskjeller i forhold til programmeringen hun utførte tidligere.

– Teknologien endrer seg fort. Nå er det skyløsninger, react og API-er som er i vinden. Det er helt annerledes enn det jeg jobbet med tidligere. Utviklerverktøyene er annerledes. Det skjer større og raskere endringer i teknologien, og man må lære mer i fart. Det er på mange måter mer komplekst.

I det 17 uker lange løpet lærer deltakerne blant annet å lage egne NET API-er (protokoller som lar ulike programmer snakke sammen) og å lage web-applikasjoner som bruker disse API-ene. I tillegg har de lært mye om skytjenester.

Programmet var ferdig 20. mai, og Jeanette Systad er nå på god vei inn i sine nye arbeidsoppgaver.

– Jeg gleder meg masse, selv om det sikkert blir tøft, særlig det første året. Det er mye nytt å lære, og man er ikke ferdig utlært etter 17 uker.

– Det er stort behov for IT-ingeniører. Da må vi se på nye muligheter for å skaffe den nødvendige kompetansen. Gjennom dette løpet får vi også skreddersydd opplegget, slik at det er tilpasset bankens behov, sier Marianne Eide Kostyrka, people partner i DNB som har HR-ansvar for å følge opp deltakerne.

– Det har vært viktig å ha ansatte med variert bakgrunn. Deltakerne kommer fra sju ulike områder i DNB og har jobbet mellom to og 22 år i banken. Det er fem kvinner og åtte menn. Noen har programmert før, men trenger å oppdatere sin kompetanse. Noen jobber på helt andre områder, men har en interesse og har lært seg selv en del data på fritiden, sier Kostyrka, som understreker at det er et krevende opplegg.

– Det er et sinnssykt tøft program, der de skal gjennom svært mye på kort tid. Når de kommer ut, går de inn i en rolle som softwareingeniører. Deltakerne er allerede plassert inn i organisasjonen og vet hvor de skal jobbe etterpå, sier Kostyrka.

I opplegget er det brukt mange fageksperter i DNB i tillegg til eksterne ressurser.

– Interne folk kjenner bedriftskulturen og bruker DNBeksempler i undervisningen. Det gjør det lettere å relatere til arbeidsoppgavene når de kommer ut til teamene sine, sier Kostyrka.

Dette er tredje gang DNB gjennomfører et reskill-program. Denne gangen er det gjennomført 100 prosent digitalt. – Det går ikke å erstatte det å sitte i samme rom og lære av hverandre. Men gruppen er blitt godt kjent og har hatt hele dager på Teams sammen. Et heldigitalt løp har i større grad åpnet for deltakere fra hele landet, noe vi er glade for. Vi på HR har også lært mye i denne prosessen.

– Blir det nye reskill-løp?

– Nå skal vi først evaluere. Om det blir et nytt program innen softwareengineering, avhenger av hvilken kompetanse vi trenger. De som har fullført dette programmet, ender opp med juniorkompetanse. Spørsmålet er om det er flere seniorer vi må fylle på med. Interessen for slike program er i alle fall stor blant de ansatte, avslutter Kostyrka.