Hjem
Kritikk og ros
– Ineffektive virkemidler
for å skape motivasjon

Følg med oss på sosiale medier

21173

5506

5823
REDAKTØREN
01 2018 REDAKTØREN

Den perfekte balansen

FINNES DEN PERFEKTE balansen mellom jobb og fritid? Og i så fall, hvilken forskjell kan den utgjøre for bedriftens suksess? Mange ansatte opplever det som utfordrende å balansere mellom jobb og fritid, hvor jobben ofte setter sitt preg på familielivet.

MÅLSETNINGER om høy kvalitet i utførelse av arbeid og gode resultater henger ikke nødvendigvis sammen med antall arbeidstimer. Organisasjonskultur som er basert på arbeidstimer og -mengde, er ofte utfordrende å endre. I tillegg vet vi at overbelastning på jobb over tid kan få alvorlige følger både for arbeids-takerne og organisasjonen som helhet.

LEDERNYTT har i denne utgaven sett nærmere på hvordan en leder kan bidra til å skape god balanse for sin arbeidsplass. En god balanse som legger til rette for at medarbeiderne kan ha en best mulig flyt hele døgnet.

FRODE THUEN, professor i psykologi, mener det er viktig for bedriften og den enkelte at vi jobber mot en god balanse mellom arbeidsinnsats og arbeidstid. Han mener at det er viktig å legge inn hvile og restitusjon. Hvis det ikke er en balanse her, går det ut over både arbeidsinnsats og helse. Ifølge Thuen kan bedriftene gjøre mye selv, det handler ofte om fleksibilitet. Konkret kan dette værefrynsegoder som fleksibel arbeidstid. Det gjør at folk som har forpliktelser utenom jobben, kan håndtere dem, og dermed håndtere jobben bedre. Hvis toppledelsen ikke bryr seg, kan det være lederens oppgave å synliggjøre problematikken gjennom å vise til høyere sykefravær.

NOEN BEDRIFTER er svært bevisste på grensene mellom jobb og fritid, og har tiltak som sørger for at de ansatte skal trives på jobb og privat. Vi har snakket med en slik bedrift, som deler sine erfaringer om hvordan de har lyktes. Lone Matsen i IT-selskapet Itema kan fortelle at ledelsen og de ansatte i fellesskap først må skape en god kultur før man kan høste gevinst og endring.

DETTE OG FLERE ANDRE gode temaer finner du i denne marsutgaven som du nå holder i hendene. Vi ønsker deg en riktig god inspirerende og lærerik lesning.

VÅR NESTE UTGAVE er heldigital og vil være tilgjengelig fra 27. april.

Imran Jamil Naik, redaktør


KOLOFON

Journalister

Inger Lise Kontochristos
Ingunn Helene Kristensen
Kristin Skolem
Lizbeth Osnes
Steinar Steinkopf Sund

BIDRAGSYTER:

Frode Dale

FOTOGRAF:

Ingar Næss, www.studiof2.no

ART DIRECTOR:

Sigga Pia Olholm

OMBREKKING:

Sigga Pia Olholm og Media Digital

REDAKTØR OG DAGLIG LEDER:

Imran Jamil Naik

OPPLAG:

11.500

ANSVARLIG UTGIVER:

Bull Media Consulting AS
Postadresse:
Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo

KONTAKT:

[email protected]
Telefon: 405 50 372

DISTRIBUSJON:

Abonnementsblad print og digitalt.
Løssalg i Narvesen.

TRYKK:

Kroonpress, Estland

LEDERNYTT UTGAVE 01 2018:

Print + digital

NESTE NUMMER:

25. april – kun digital utgave.

ABONNEMENTS BESTILLING:

www.ledernytt.no/abonnement

ANNONSEBESTILLING:

[email protected]

Følg med på våre nettside:

www.ledernytt.no

Imran Jamil Naik, redaktør
INNHOLD
INNHOLD
01 2018
LEDELSE
PERSONLIG UTVKLING
HELSE OG LEDELSE
KOMMUNIKASJON
ARBEIDSMETODIKK
ARBEIDSRETT


Hvordan kan du vite at du jobber for en dårlig leder?
SMÅTT OG NYTTIG
Hvordan kan du vite at du
jobber for en
dårlig leder?
Dårlig oppførsel hos ledere fører til mange konflikter, gjennomtrekk, lite engasjement, helseproblemer for ansatte og andre negative konsekvenser som direkte eller indirekte påvirker den finansielle prestasjonen til organisasjonen. Her er de fire verste og mest vanlige ledelsesproblemene.

  1. De stjeler all oppmerksomheten.
    Teamet lager et fantastisk produkt og får det ut i tide. Klienten er begeistret. Og så skjer det: Lederen tar all kreditt for jobben. Ingen ros til teamet, ingen feiring av alles suksess, ingen erkjennelse av teammedlemmene for deres bidrag.
  2. De har narsissistiske tendenser.
    En patologisk narsissistisk leder kan potensielt ødelegge karrieren til en ansatt. Denne personen er ofte avhengig av å bruke hån for å få andre til å føle seg som tapere, noe som får han selv til å fremstå som en vinner i prosessen. Han vil nedvurdere ditt arbeidsprodukt eller dumme deg ut på møter. På hans verste vil han få deg til å tvile på deg selv og din ultimate verdi for arbeidsgiveren din.
  3. De ser bare etter den beste.
    Glem oppdraget eller å samkjøre team-målene til organisatoriske formål. Det handler om individuell prestasjon og å få den årlige bonusen. Ledere med denne holdningen tenker kun på seg selv i stedet for teamet, og bryr seg bare om deres egne oppnåelser og hvordan de ser ut for deres overordnede.
  4. De er forferdelige på kommunikasjon.
    Hos denne type ledere er klar kommunikasjon sjelden og de pleier ofte å si én ting på mandag og noe annet på onsdag, som regel uten å gi beskjed til teamet. Det er det klassiske tilfellet «høyre hånden vet ikke hva den venstre gjør.» Det er helserisikoer å jobbe for en sånn person. En bemerkelsesverdig studie, som inkluderte mer enn 3100 menn over en 10 årsperiode, fant ut at av ansatte som hadde ledere som var dårlig på å kommunisere (sammen med tre andre trekk) ville 60 prosent mest sannsynlig oppleve et hjerteinfarkt eller andre livstruende hjertelidelser.

    Kilde: inc.com

La våre eksperter hjelpe deg!

Vi hjelper deg å avdekke behovene og skreddersyr en god kontorløsning for din bedrift.
Hvordan kan du vite at du jobber for en dårlig leder?
SMÅTT OG NYTTIG
10
sikre måter som
gjør deg upopulær
på LinkedIn


LINKEDIN er en fantastisk plattform for å skaffe seg nye kontakter. Men det kan også bli veldig feil. En halv milliard brukere fordelt på nesten 200 land. Om du er på jakt etter nye jobbkontakter eller søker jobb, er LinkedIn en bra plattform. Men det er også lett som ny bruker å gjøre feil og dermed gjøre seg upopulær blant sine kontakter. Nå har Forbes sin HR-ekspert, Liz Ryan, listet 10 ting du må unngå om du vil bygge opp et kontaktnett på LinkedIn. Hovedregelen er ifølge Ryan å ikke gå for fort fram sosialt.


  1. Spamme kontaktene dine
    Kan være i private meldinger eller gjennom altfor mange innlegg per dag.
  2. Være for pågående
    For eksempel gjennom å be personer du så vidt kjenner om å introdusere deg for en av deres kontakter. Tillit tar tid å bygge opp.
  1. Være utrivelig
    En ting er å komme med et annet synspunkt, men å skrive direkte uhyggelige kommentarer under noens innlegg er en måte å skaffe seg fiender på.
  2. Legge ut en kontaktannonse
    LinkedIn er først og fremst en måte for å utvide yrkesnettverket ditt på. Er du på jakt etter en ny partner finnes det datingsider som er bedre for dette formålet.
  1. Be om for store tjenester
    Å be kontakter du så vidt kjenner om å styrke dine ferdigheter kan oppleves som merkelig. Om du i stedet begynner vil de trolig bli motiverte til å gi tilbake.
  2. Søke «feil» person
    Å ta kontakt med en HR-ansvarlig i et firma når du søker etter jobb er én ting. Men å skrive til en ukjent person i det firmaet kun fordi han jobber der, kan bli feil.
  3. Skrive skryteinnlegg
    Det kalles for «humble brag». Hovedsaklig betyr det å skryte mellom linjene. For eksempel et innlegg der du forteller om hvordan du har gitt penger til en tigger. Det er bra, men du trenger ikke skryte om at du har gjort en god gjerning. Gjør det for deg selv – ikke for at det er bra for ditt varemerke.
  4. Skrive provoserende innlegg
    Skriver du noe bare for at andre skal reagere og bli opprørte, er risikoen at du fort oppfattes som en provokatør.
  5. Å åpent snakke dårlig om andre
    Du sluttet kanskje i din tidligere jobb under turbulente forhold. Men det ser ikke profesjonelt ut om du skriver et innlegg der du peker ut bedriften eller enkeltpersoner som ikke kan forsvare seg.
  6. Ikke kopiér andre
    Dersom noen har skrevet noe interessant – ikke plagiér det. Henvis heller til den personen og hva han har skrevet om du vil legge til noe. Det gjør at du fremstår som profesjonell og vil åpne opp for dialog.

    Kilde: chef.se
kvaliteter hos de beste lederne
SMÅTT OG NYTTIG
10
kvaliteter hos
de beste lederne


I boken, Extreme Ownership, forklarer pensjonerte Jocko Willink og Leif Babin fra Navy SEALs, at det finnes «ingen dårlige team, bare dårlige ledere.» Disse 10 høyt suksessfulle entreprenørene deler deres beste råd for hvordan man suksessfullt kan lede et hvilket som helst team.


  • Vær tro mot din visjon.
  • Kommuniser tydelig og ofte.
  • Gjør deg selv og de rundt deg bedre.
  • Vis ydmykhet.
  • Hold dine egoistiske tanker og personlige meninger for deg selv.
  • Utfyll dine mangler.
  • Hold de ansatte engasjerte.
  • Du må alltid lære, og hold deg unna stahet.
  • Utnytt dine team-medlemmers styrke.
  • Få alle til å spille på samme lag.
5
Fem lærdommer fra 200
suksessfulle entreprenører


  • Det er mer enn bare visjon; det handler om perspektiv.
  • Samtidig balansere flere vertikale markeder ikke bedrifter.
  • Du kan ikke undertrykke frykten din – den vil bare utvikle seg og ta ny form.
  • De som omfavner lederskap, kommer lengst.
  • Selvbevissthet overgår ferdigheter.
Kilde: Success.com
ads
5 GODE TIPS til å bli en bedre intervjuer
SMÅTT OG NYTTIG
5
GODE TIPS til å bli
en bedre intervjuer

Å drive et godt intervju kan være en kunst. Samtidig som det å drive et intervju handler om å stille de riktige spørsmålene, dreier det seg like mye om å stille de på riktig måte. Heldigvis er det ikke et så altfor vanskelig kunststykke, så lenge du følger disse enkle rådene.



  1. Still åpne spørsmål
    Noe av det viktigste du kan gjøre som intervjuer, er å stille åpne spørsmål fremfor lukkede. Hva er forskjellen? Typiske «lukkede» spørsmål, er spørsmål man kan svare kort «ja» eller «nei» på. Spørsmål som «Anser du deg selv som riktig for denne stillingen?» er et typisk lukket spørsmål. I stedet kan du spørre kandidaten om hva det er som gjør ham eller henne til den rette for nettopp denne stillingen.
  2. «Hva», «hvorfor», «hvordan», «hvilke»
    Ved å starte spørsmålet med et av disse «magiske » intervju-ordene, har du en svært god start. Disse ordene leder deg inn mot gode, åpne spørsmål som tillater kandidaten eller den ansatte å svare for seg med egne ord, i tillegg til at de også viser at du er interessert i svaret.
  3. Legg til rette for et godt intervjumiljø
    For å få både deg selv som intervjuer og den du skal intervjue til å slappe av, kan det være lurt å tenke på settingen for intervjuet. Se på stillingen og kandidatens eventuelle arbeidsoppgaver. Dersom arbeidsstillingen er svært formell, kan det være lurt å kjøre intervjuet i samme stil; med dress på kontoret. Er stillingen mer uformell og laidback, kan det være en mulighet å ta intervjuet på en kafé eller lignende
  4. Vær en god leder allerede ved intervjurunden
    For å lede intervjuet på en god måte, er det viktig at du selv er strukturert i intervjuet og holder kursen stødig. Det er ikke uvanlig at den som blir intervjuet er både stresset og nervøs, så pass på at ikke spørsmålene glir ut eller faller ut av sammenheng. Har du spurt vedkommende om hans eller hennes viktigste egenskaper og dere brått er i en samtale om personens nye stasjonsvogn, er det på tide å snu skuta. For å lede kursen tilbake er det lurt å innvende med «du sa noe om at du…», «hva mente du med…» eller «tidligere fortalte du…» eller lignende. På den måten viser du interesse for det han eller hun snakker om, samtidig som du leder intervjuet tilbake til riktig kurs uten å avbryte eller å være uhøflig eller respektløs ovenfor kandidaten.
  5. Still oppfølgingsspørsmål – ikke ha en lang rad av spørsmål klart på forhånd
    En av de vanligste feilene en intervjuer gjør, er å ha klart en hel rekke spørsmål som du pløyer igjennom uten å tenke over gullet i oppfølgingsspørsmål. Ha klart 3-5 viktige hovedspørsmål - det er som regel nok. De resterende spørsmålene bør være oppfølgingsspørsmål. Be om å utdype det kandidaten sier og still relevante spørsmål som bygger på det han eller hun nettopp har sagt. På den måten vil du få et større bilde og en bedre helhet i både spørsmålene og inntrykket av vedkommende.

    Til sist: Ikke stress. Å gjennomføre et intervju er ikke et race hvor målet er å bli kjappest mulig ferdig, ei heller å avdekke en persons livshistorie på knappe halvtimen. Ved å ha et lite knippe gode hovedspørsmål i bakhånd, vil du sannsynligvis klare deg utmerket.

    Tekst: Lizbeth Osnes / Kilde: Entreprenuer.com
God organisasjonskultur kan gi mindre krysspress
TEMA | LEDELSE
God organi-
sasjonskultur
kan gi mindre krysspress
I dag er det mange ansatte som har problemer med krysspress mellom jobb og fritid, der jobben ofte spiser seg inn på fritidens og familielivets domener. Er dette i det hele tatt mulig å gjøre noe med i dagens hypertilkoblede samfunn, sett fra et ledelsesperspektiv?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

En del bedrifter har liten respekt for grenser og kjører hardt for å nå målene sine.
FRODE THUEN, PROFESSOER I PSYKOLOGI, HØYSKOLEN PÅ VESTLANDET

F rode Thuen er professor i psykologi ved Høyskolen på Vestlandet, en populær foredragsholder og driver egen psykologipraksis. Han mener at dette spørsmålet handler mye om organisasjonskultur, makt og myndighet.

Myke hensyn må vike
Thuen mener at vi helt klart har fått mer flytende grenser i dag enn for bare få år siden. Dette gjelder særlig for moderne bransjer og næringer hvor det er mulig å utføre jobben når og hvor som helst, og der mye av jobben skjer på nettet, PC-en og mobiltelefonen.

– Stadig flere havner i denne kategorien. For disse er grensene mellom arbeid og fritid langt mer flytende enn vi har vært vant til. Dette øker risikoen for stresstilstander og påfølgende sykefravær. Faktisk viser enkelte studier en tredvedoblet risiko for depresjon når krysspresset foregår over lang tid.

– Det er viktig for bedriften og den enkelte å tilstrebe en god balanse mellom arbeidsinnsats og arbeidstid, og legge inn hvile og restitusjon. Hvis det ikke er en balanse her, går det ut over både arbeidsinnsats og helse. Noen bedrifter er opptatt av det og legger forholdene til rette, de mener at «dette er vårt ansvar». Andre er mindre opptatt av det, og tenker kanskje at dette er noe hver enkelt må finne ut av selv.

– Årsaken til at noen bedrifter har mindre fokus på krysspress, kan være at det ikke er et primærfokus for virksomheten. Samtidig som de jo ønsker produktive arbeidstakere som yter godt i en presset markedssituasjon, kommer myke hensyn ofte i bakgrunnen. Det skyldes gjerne at de ikke evner å prioritere det, eller at de ser at de ikke har kapasitet til å følge opp.

Hardkjør
Thuen fremhever at en del bedrifter har liten respekt for grenser og kjører hardt for å nå målene sine.

– Disse bedriftene sender gjerne arbeidsrelaterte e-poster utenom arbeidstid og i helger og ferier. Mange undersøkelser viser at 50 til 60 prosent av bedriftene rapporterer at dette er ganske vanlig i deres bedrift. Hvis bedriften ikke har en klar policy, er det med på å gjøre disse grensene mer flytende. Alt handler om kultur og policy, for eksempel at man ikke tar kontakt utenom arbeidstid hvis det ikke er noe helt spesielt. Spørsmålet bedriften må stille seg, er om vi bidrar til krysspresset eller om vi lager tydelige rammer og grenser.

– IKT-baserte bransjer der mye foregår på nettet, er mer utsatte. Det samme gjelder bransjer med mange unge arbeidstakere. Da er det ikke bare bedriftene som er «problemet». De ansatte strekker seg gjerne veldig langt, uten at det er en sjef som signaliserer et ønske om dette. Mange har ambisjoner og prioriterer jobben høyt. Dette er også ofte bransjer som er lite preget av klar struktur, og der jobben er en lidenskap og en viktig del av identiteten. Dette i motsetning til for eksempel det offentlige, der man i større grad gjør jobben og er ferdig når man drar hjem.



Organisasjonskulturen sentral
Ifølge Thuen kan bedriftene gjøre mye selv, og undersøkelser viser at mange bedrifter har gode, familievennlige tiltak.

– Det viktigste er imidlertid noe som oppleves som et diffust begrep – organisasjonskulturen. Det er der disse spørsmålene trer klarest frem. Hvem er vi, hvordan er vi og hvordan vil vi ha det. Tar man opp slike spørsmål i sammenhenger som for eksempel personalsamlinger og seminarer, kan bedriften skape en tilslutning til hvordan bedriftens kultur skal være.

– Mye handler også om fleksibilitet. Konkret kan dette være frynsegoder som fleksibel arbeidstid. Det gjør at folk som har forpliktelser utenom jobben kan håndtere dem, og dermed håndtere jobben bedre. Dette kan skje ganske uformelt, ved at for eksempel linjeledere har mulighet og myndighet til å finne en individuelt tilpasset ordning, for eksempel ved skilsmisse eller problemer hjemme. Dette er da tiltak som bare denne medarbeideren får. Ofte er det enkle ting, som fleksibilitet i arbeidsoppgaver, når man kommer og går og så videre.

– Det er interessant å sammenligne disse problemstillingene, som alle opplever i perioder, med rusproblemer, som bare de færreste sliter med. For sistnevnte har vi AKAN i arbeidslivet, som er et godt system med rutiner for å håndtere rusproblemer. Men det er i mye mindre grad struktur og system for familiære, personlige problemer som kan dukke opp i perioder, og som gjør at man ikke er like konsentrert, skjerpet og fokusert. Det er viktig at bedriften har fokus på å ta arbeidstakeren på alvor og at det kan være vanskelige perioder. At de ikke avviser det som arbeidstakerens problem.

Papirtiltak
Thuen påpeker at man i en velfungerende organisasjonskultur finner gode løsninger sammen med de ansatte og at de konkrete virkemidlene kommer av seg selv. Men da er det viktig at ledelsen bryr seg.

– Hvis man har tiltak på papiret, men ingen organisasjonskultur bak, er tiltakene lite verdt. Organisasjonskulturen sørger for at behovene blir tatt på alvor og at medarbeideren opplever å bli hørt og forstått hvis det er behov for individuell tilpasning i perioder. Dette er også noe som kan tas tak i under medarbeidersamtaler. Still gode spørsmål. For eksempel om det er noe i hjemmesituasjonen som gjør at det er vanskelig å yte maks på jobb for tiden, og hva bedriften kan hjelpe medarbeideren med. Er bedriften stor, kan det gjøres i arbeidsmiljøunder-søkelser, ved å stille spørsmålet om hvordan krysspresset mellom arbeid og fritid fungerer for medarbeiderne, og hva bedriften kan gjøre for at dette krysspresset skal bli lettere å håndtere.


  • Hvis man har tiltak på papiret, men ingen organisasjonskultur bak, er tiltakene lite verdt.
– Hvis toppledelsen ikke bryr seg, kan det være greit å synliggjøre gjennom sykefravær, hvis dette er uvanlig høyt for bransjen. Bunnlinjen er jo noe alle ledere forstår, så hvis man får redusert sykefraværet, har dette stor betydning. Forsøk å diskutere med toppledelsen og få til prøveordninger der dere kan sette større fokus på motsetningene mellom arbeid og fritid/hjem. Interessant nok er disse spørsmålene mye mer oppe i bedrifter der det er kvinner i ledelsen. De er mer orientert rundt disse tingene og er ofte mer oppmerksomme på dem enn menn.

  • Hvis toppledelsen ikke bryr seg, kan det være greit å synliggjøre gjennom sykefravær, hvis dette er uvanlig høyt for bransjen.
– Merkeordningen «Great places to work» har kriterier som må oppfylles for at bedriften skal få en slik anerkjennelse. Bedriftene som scorer høyt på disse kriteriene, er jevnt over mer vellykkede enn tilsvarende bedrifter som ikke har denne sertifiseringen. Blant annet har de mellom 10 og 15 prosent høyere avkastning. Kjennetegnet ved slike bedrifter er at arbeidstakeren opplever å bli sett, verdsatt og behandlet som et individ, ikke bare én av tusen. De opplever fleksibilitet og imøtekommenhet. Derfor handler det om mer enn å bare si at det er viktig – erkjennelsen må tas videre slik at man implementerer en kultur som kommer til uttrykk i alle aktiviteter og deler av organisasjonen.



Bevisstgjøre arbeidstakere
Thuen poengterer at det også er viktig at arbeidstakerne bevisstgjør seg selv. Gjerne i møte med en bedriftskultur som utfordrer dem litt på hva de kan gjøre.

– Det er tross alt hver enkelt sitt ansvar å erkjenne om de lever et liv som er bærekraftig eller ikke. Hvis man jobber for mye, kan det føre til at helsen eller parforhold ryker, at man blir distansert fra barna og så videre. Men selv om det er en høy pris, er mange villige til å betale den for en karriere eller for at de skal gjøre det bra på jobben. Her må de bli utfordret på hvordan de kan finne en balanse så de ikke strekker strikken for langt. Sykdom, utbrenthet, skilsmisser og negative effekter for barna er alle konsekvenser som kan følge med.


  • Min forskning viser at 25 prosent av de som går gjennom et samlivsbrudd, er sykemeldt i perioder etterpå. De har redusert produktivitet og konsentrasjon.
– Dette er selvfølgelig en evig utfordring, særlig for menn, som har det mer i sin tradisjonelle kjønnsrolle. Men jo mer man har dialog om og fokus på dette på arbeidsplassen, i media og i det offentlige rom, jo lettere er det å få et korrektiv mot å bli altfor ambisiøs til en pris man ikke ønsker. En pris man gjerne skyver foran seg uten å ta den på alvor. Jeg treffer mange som er i den situasjonen der det har gått for langt og de har fått store problemer på hjemmebane og i egen helse.

Ledere utsatt
– Ledere og folk med ansvar er også ekstra utsatt. Lederne er ofte i skvis mellom toppledelsen og folkene under. Og i skvis mellom forventningene fra partner/barn og ønsket om å gjøre en god jobb. De blir ofte presset fra mange kanter i mange ulike sammenhenger. Hvis de ikke klarer balansen vil det ofte gå galt på den ene eller den andre siden. Enten mister de parforholdet og familien, eller så mister de forfremmelsen eller kanskje jobben. Det er et komplisert regnestykke.

  • Lederne er ofte i skvis mellom toppledelsen og folkene under. Og i skvis mellom forventningene fra partner/ barn og ønsket om å gjøre en god jobb.
– Men hvis man kan lage klare og gode avtaler med partneren og barna, så kan det være lettere å finne en god balanse. For eksempel at jeg jobber mye de to til tre neste årene, så vurderer vi situasjonen. Hvis man ikke avklarer og er bevisst, er risikoen stor for at man strekker strikken for langt. Noe av ansvaret er å ha en realisme. Hva kan jeg få til på ett år? Hvordan kan jeg prioritere både jobb og familieliv – eller må den ene få prioritet foran den andre i en periode? Hvis det rakner på den ene arenaen, gir det nemlig en spillovereffekt på den andre, ved at de virker inn på hverandre og forsterker. For eksempel viser min forskning at 25 prosent av de som går gjennom et samlivsbrudd, er sykemeldt i perioder etterpå. De har redusert produktivitet og konsentrasjon. Jo mer partene er innforstått med at sånn gjør vi det fremover, desto mindre belastning. Skaff deg ryggdekning hjemme eller på jobb om at sånn må jeg prioritere en periode, så har du større sjanse for å få kabalen til å gå opp, avslutter Thuen.

Høyt&Lavt
Annonse

Høyt og Lavt Aktivitetspark er Skandinavias største klatrepark


Høyt & Lavt byr på unike opplevelser, utfordring og mestring. Enten bare moro eller fokus på kommunikasjon og samarbeid. Høyt & Lavt har kompetanse til å være med på å utvikle din bedrift. Møterom, matservering og overnattingsmuligheter er bare noen av de tilleggene som er mulig:

Samlingens faglige tema kan variere, men for eksempel kan oppgaven være utvikling av effektive team. I organisasjoner hvor læring og utvikling står sentralt, er dyktige og effektive team en av organisasjonens byggesteiner. I prosessen med å utvikle effektive team spiller enkeltmedlemmene i teamet en sentral rolle. Selvkjennskap (self - awareness), verdiorientering, tillit og evnen til å lære er fundamentale egenskaper i en slik utvikling.

Ledersamlingen hos Høyt & Lavt vil sette fokus på dette ved å tilrettelegge en læringskontekst hvor den enkelte og teamene må gjennom en prosess hvor de får erfart, belyst og utviklet mekanismene i effektive team. Utviklingen skjer gjennom aktiv deltakelse, refleksjon, erfaringer og tilbakemeldinger.

Høyt & Lavt er også en arena der bedriften kan kjøre forskjellige konkurranser, alt fra 30 meter over bakken, til mindre høye, men fortsatt gøyale oppgaver

Teamdag 1

Teamdag er en kombinasjon av klatreparken og styrt teamaktivitet i 2 timer. Dere blir delt inn i grupper og rullerer på forskjellige oppgaver som løses best gjennom samarbeid og god kommunikasjon. Etter lunsj har dere de 14 løypene i parken tilgjengelig og alle vil finne utfordringer på sitt nivå.

Teamdag 2

En dag med fokus på utvikling av avdelingen eller bedriften. Fokus på mekanismer i effektive team, inkludert tillit, verdier, kommunikasjon og måloppnåelse. I løpet av dagen kombineres aktiviteter, refleksjonsoppgaver og tilbakemeldinger.

Teamseminar

Faglig seminar med fokus på utvikling og læring. Kombinasjonen av aktiviteter, refleksjonsoppgaver og tilbakemeldinger i en uvant setting gir uante muligheter for å utvikle den interne kulturen som involverer samarbeid, kommunikasjon og ledelse..

På tur med oss

Høyt & Lavt har arrangert fjellføring i Norge og Alpene siden 1987 og har flere internasjonalt godkjente fjellførere i vårt nettverk. Mulighetene er mange, på skitur i Alpene, klatre i Jotunheimen, skiturer i Romsdalen, sykle i Alpene eller gå på turer i Lyngen?



Slik skaper du en god balanse mellom jobb og fritid!
TEMA | LEDELSE
Slik skaper du en
god balanse
mellom jobb og fritid!
Grensene mellom jobb og fritid
kan ofte være ganske utydelige, og det kan være vanskelig for både ledere og ansatte å sette et klart skille. Dette kan gå ut over privatlivet, noe som igjen påvirker jobben. Noen bedrifter er svært bevisste på dette, og har tiltak for å sørge for de ansattes trivsel, både på jobb og privat. IT-bedriften Itema i Trondheim er én av dem.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

L one Madsen er daglig leder i en bedrift som i stor grad har lyktes med å ivareta alle aspekter ved arbeidsforholdet, også de ansattes private sfære. Dette har skapt svært lojale og fornøyde ansatte. Hun forklarer at bedriften har gjort helt bevisste grep for å komme dit de er i dag.

Mer tilgjengelig
Madsen opplever som så mange andre at tilgjengeligheten er annerledes nå enn før, at ting kobles sammen og at man blander fritid og jobb i stor grad.

– Mulighetene som ligger i teknologien, gjør at man er mer på enn før. Men dette er et generelt inntrykk – er du sykepleier og jobber fra syv til tre, så er kanskje ikke arbeidshverdagen annerledes i dag enn før. Bruken av teknologi varierer mellom yrkesgruppene, og det er mest utbredt med sammenkobling der man bruker IT i det daglige arbeidet.

– Det som er positivt med dette, er at du får større fleksibilitet og kan gjøre ting når det passer bedre for deg. Men det må være en god for- ventningsavklaring i bunn, slik at det ikke forventes noe annet enn det som faktisk blir gjort. Da får du ikke nødvendigvis noen god effekt. Du som leder må være helt tydelig på dette. Hvis du forventer at de ansatte skal utføre en del av jobben utenfor normal arbeidstid så må de ansatte vite om det. Og de må også få vite hvilke holdninger ledelsen har til disse forventningene, blant annet hvordan det blir kompensert – får man ekstra betalt eller kompenseres det på andre måter. Hvis avklaringen er tydelig, blir det lettere å håndtere slike overganger mellom jobb og fritid.

  • Hvis du forventer at de ansatte skal utføre en del av jobben utenfor normal arbeidstid så må de ansatte vite om det.


Syke barn
Madsen er opptatt av at ledelsen skal se de ansatte og ivareta hele mennesket. Hun mener at arbeidstakere som har sunne og produktive liv både hjemme og på jobb, gjør det bedre på alle plan. Itema har iverksatt flere tiltak for å sikre dette, noe som har gitt gode resultater.

– Jeg er fan av at man skiller mest mulig mellom jobb og privatliv. Overtid er noe jeg ikke er veldig glad i. Overtid skal derfor være unntaksvis, ikke regelen. Det er verken produktivt eller prestasjonsfremmende å jobbe lenge og mye. Å gjøre seg ferdig for så å ta helt fri, er nødvendig for at man skal trives i jobben. Vi er jo i utgangspunktet 24/7-mennesker hvis du ser på mulighetene for å være pålogget og bruke teknologien i dag. Men vi bør ikke jobbe mer enn det som er den tilmålte arbeidstiden.


  • Overtid er noe jeg ikke er veldig glad i. Overtid skal derfor være unntaksvis, ikke regelen.
– Det kan så klart være perioder som er mer hektiske enn andre, spesielt hvis det er frister som skal nås. Men dette bør være unntaket. Eventuell overtid må være klart og tydelig regulert. Hvis man skal blande jobb og fritid, må det være til arbeidstakerens fordel. At arbeidstakeren får en gevinst av det, som for eksempel en arbeidstid som er tilpasset hjemmet og hverdagen.

– Hos oss fører vi timer, ikke dager. Det vil si at du selv kan mikse arbeidstiden din slik du vil. Hvis du må være hjemme med sykt barn, og barnet ikke trenger tilsyn hele tiden, kan du for eksempel ha 5 timer med sykt barn og 2,5 time jobb. Dette bestemmer den ansatte selv. Men det skal ikke være slik at de har 7,5 time sykt barn og så må jobbe 4 timer ekstra for å kompensere. Å jobbe når man har sykt barn, er noe den ansatte bestemmer helt selv, og noe vi kan tilpasse oss til siden vi fører timer og ikke dager. Da slipper man for eksempel å ta hele sykedager hvis man ikke har behov for det, bare fordi man ikke kan komme på jobb.


Itema + Wordfeud = Sant

Foruten å tilby mange ulike IT-tjenester driver Itema også med utvikling og forvaltning av suksesspilllet Wordfeud. Fra den opprinnelige Androidutgaven har teamet utviklet ny versjon for iOS, utvidelse for iPad og Android tablets, ny funksjonalitet samt kontinuerlig vedlikehold, feilretting og oppgradering både på apper og backend.

Lone Madsen er daglig leder i IT-bedriften Itema i Trondheim.



Hjelpe familien
Madsen poengterer at Itema liker å være proaktive. Hvis noen har behov for ekstra tiltak, settes disse inn i en tidlig fase. Bedriften, som ble startet i 2000, har 27 ansatte.

– Hvis det er noen som har behov for trening, medisinsk hjelp, fysioterapi, kiropraktor eller annet, kobles dette inn så tidlig som mulig. De ansatte får dekket det de trenger for å være mer friske – og dermed være på jobb. For eksempel får noen dekket spesialtrening og/eller personlig trener fordi de har diagnoser som tilsier dette. Dette er til fordel for den ansatte. Vi har ikke like tiltak for alle, de tilpasses individuelt for hver enkelt. Noen har behov for støtte til ryggskole, andre til ergoterapeut. Dette er selvfølgelig bra for bedriften, siden de ansatte i større grad går på jobb, men det viktigste er at den ansatte får et best mulig liv og en hverdag som fungerer. Vi skal være en arbeidsplass som gjør at du gleder deg til å stå opp om morgenen og gå på jobb.

– Vi hjelper like gjerne den øvrige familien, så tiltakene kan være rettet mot partner og barn, slik at den ansatte får en bedre hverdag. Det hjelper ikke å hjelpe den ansatte direkte, hvis problemet sitter et annet sted. Eksempler på dette kan være støtte i krevende perioder i livet der man trenger ekstra hjelp hjemme, for eksempel aupair, barnevakt, vaskehjelp eller innkjøp av utstyr som hjelper. Familien må fungere for at den ansatte skal ha det bra!

– I tillegg prøver vi å dra med damene, siden vi er en bedrift med nesten bare mannlige ansatte. Vi arrangerer for eksempel damenes aften, bare for partnerne, slik at de blir bedre kjent. Dette igjen gir bedre kvalitet når vi har familiesamlinger. Partnerne skal ha noe igjen for at den de er sammen med, er ansatt hos oss. Blant annet har vi hvert år julebord, samt en utenlandstur hvor partnerne deltar. I tillegg arrangerer vi familiedager med barn, for eksempel en akedag, klatredag eller lignende.

Lone Madsen, daglig leder i Itema, er opptatt av at bedriften kontinuerlig måler medarbeidernes trivsel og effektivitet.

Personlig utvikling
Itema er en IT-bedrift med programmerere som leies ut til teknologibedrifter. IT-faget er dermed en sentral kompetanse, og Madsen forklarer at de er opptatt av faglig påfyll. Men i tillegg utvikler de ansatte seg på et personlig plan.

– Vi sørger for å ha påfyll av personlig utvikling, der de ansatte blir kjent med styrker og verdier og hvordan de kan bruke det i hverdagen. Det gir en følelse av mestring når du får jobbe med ting som treffer verdiene og holdningene dine. Det faglige er jo interessen til de ansatte, så der utvikler de seg helt naturlig. Den personlige utviklingen sørger vi for ved å leie inn eksterne samarbeidspartnere.

– Et eksempel er at vi forrige helg hadde et arrangement for de ansatte. Da hadde vi én dag med IT-fag og én dag der vi leide inn utviklingsselskapet Mind for å jobbe med styrkebasert trening. Da fikk de ansatte finne frem til styrkene sine og lage en plan for hvordan de kan bruke disse i hverdagen.

Medarbeidermålinger
Madsen viser til at de hele tiden måler medarbeidernes trivsel og effektivitet. Blant annet har de kommet til topps de to gangene de har deltatt i undersøkelsen «Great Place to Work».

– Vi har også egne målinger hvert år, der vi spør de ansatte hva de forventer av arbeidsplassen og hvordan de vil ha det her. Så måler vi på disse tingene. Dermed er de ansatte med på å legge premissene for undersøkelsen selv. Vi stiller spørsmål ut fra det de har angitt er viktig, og måler om vi klarer å oppfylle det. Da får vi avdekket om folk er fornøyd med oppfølging, ledelsen, sin egen utvikling og mange andre ting.

– Vi måler også hvor godt de ansatte gjør det. Våre ansatte er ute i konsulentoppdrag, og vi foretar målinger hver gang der er ferdige med et oppdrag. De svarer på spørsmål om hvorvidt de fikk utnyttet potensialet sitt, hvor involvert de fikk være i prosessene og så videre.

I tillegg har vi jo også medarbeidersamtaler og oppfølgingssamtaler, slik at medarbeiderne følges best mulig opp.

– Hvis de ansatte sier at de ikke er fornøyd, så analyserer vi på nytt. De påvirker for eksempel hvilke oppdrag de skal ta, slik at de får spennende oppdrag der de får brukt kompetansen sin. Hvis de ikke er fornøyd, avdekker vi hva som ikke er ok og retter opp dette til neste gang. Dermed får hver enkelt ansatt lage sin egen kravspesifikasjon. Noen er opptatt av å være lengre i et oppdrag, andre liker å bytte ofte, andre igjen har nytte-/kundeverdi som fokus osv. Vi har en flat struktur som gjør at vi kjenner hver enkelt godt. Dermed vet vi hvor vi må inn og korrigere og hvilke støttetiltak som trengs. Det er ikke alltid vi kan løse alt selv, da bruker vi underleverandører og eksterne tjenester.

Kultur for utvikling
Madsen mener også at den ansatte selv har et ansvar for å kommunisere hva de har behov for, samt å nyttiggjøre seg den personlige utviklingen de får.

– Generelt sett må de ansatte bli bevisst på hva de ønsker. Det er ikke alltid noen spør dem om det, slik vi gjør hos oss. De må stille seg spørsmålet om hvordan de ønsker å utvikle seg, både faglig og personlig. Hos oss tenker vi slik at vi gir dem mange verktøy for at de skal utvikle seg personlig, men de må selv se gevinsten ved å ta dem i bruk. Det er ikke et krav å ta i bruk verktøy vi presenterer, men et valg de må ta selv. Noen velger å bare konsentrere seg om den faglige utviklingen. De må også si fra hvis det de har av verktøy ikke fungerer. De har ansvaret for egen utvikling selv. Heldigvis har vi smarte folk hos oss som verdsetter mulighet for egenutvikling.


  • Ledelsen og de ansatte må i fellesskap først skape en god kultur før man kan høste gevinst og endring.
– Alt ligger i kulturen. En god kultur gjør det lett for de ansatte å gjøre endringer. Men det tar tid å bygge kultur, man må være tålmodig og gjøre ting over tid for å oppnå tillit og lojalitet. Det tar litt tid til å bli kjent med kulturen etter at man er ansatt. Ledelsen og de ansatte må i fellesskap først skape en god kultur før man kan høste gevinst og endring. Her har verdier og holdninger mye å si. Vi involverer de ansatte i strategien, visjonene og verdiene våre, slik at de får eierskap til hvordan selskapet skal være, avslutter Madsen.

Liv & kvalitet i arbeidet – lytt til danskene!
TEMA | LEDELSE
Liv & kvalitet
i arbeidet
– lytt til danskene!
Det danske helsedirektoratet har forsket på arbeidslivskvalitet – et ord vi ennå ikke har tatt særlig i bruk i Norge. Forskningen omfatter 12 000 ansatte i ulik alder fra forskjellige bedrifter i Danmark, og forsøker å definere hva arbeidslivskvalitet egentlig er. Nå kan du ta i bruk forskningen også i din bedrift!

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

Psykoterapeut og foredragsholder, Glenn Rolfsen.

G lenn Rolfsen er psykoterapeut og foredragsholder, og veileder bedrifter i hvordan de kan legge til rette for å skape best mulig arbeidslivskvalitet. Han forklarer at arbeidslivskvalitet beskriver fire elementer som vi kan påvirke både som individ og gruppe. De sier noe om hva vi kan og ikke kan gjøre noe med, og forstand til å se forskjellen. Elementene er personlig livskvalitet, relasjon til kolleger/ledere, opplevelse av mestring og nytteverdi.

Ringvirkninger
– Det første elementet handler om personlig livskvalitet. La oss ta et eksempel. Hvis mor har fått kreft, kjæresten har vært utro, datteren ikke vil på skolen eller du har fått baksmell på skatten, så påvirker det hvordan du har det på jobb. Det gjør det også om du vinner i lotto!


  • Hvis mor har fått kreft, kjæresten har vært utro, datteren ikke vil på skolen eller du har fått baksmell på skatten, så påvirker det hvordan du har det på jobb.
– Relasjon til kolleger og ledere er det andre elementet. Forskerne fant ut at hvis to ansatte på en arbeidsplass ikke går overens, så påvirker det nesten alltid flere enn de to. Det har ringvirkninger i miljøet. Dette er et viktig element som jeg tror mange ledere glemmer litt. Man tror at det bare handler om de to, og prøver å isolere situasjonen og finne ut av den. Men mange har fått det med seg, og det kan ofte dannes fraksjoneringer. Grunnen til det er at vi mennesker har behov for en syndebukk når noe går galt. Det er veldig sjelden at all skyld ligger på én person, men vi mennesker trenger å fordele skylden slik at vi er skyldfrie selv.

  • Forskerne fant ut at hvis to ansatte på en arbeidsplass ikke går overens, så påvirker det nesten alltid flere enn de to. Det har ringvirkninger i miljøet.
Mestring og nytteverdi
Rolfsen understreker at opplevelse av mestring kan ses fra to ulike synsvinkler – det at du ikke mestrer, og det at du mestrer for godt.

– Hvis du stadig står ovenfor oppgaver du ikke mestrer, kan dette føre til noe som kan minne om stressreaksjoner. Hvis jeg for eksempel ikke kunne noe særlig om det du intervjuer meg om nå, ville jeg sikkert vært superstresset både før og underveis. Opplevelse av mestring er et element som noen tar for gitt. Et eksempel, som jeg har fått tillatelse til å gjengi, var en mann som hadde jobbet i en barnehage i 10 år. Han gjorde en glimrende jobb. Så måtte han bytte avdeling til småbarnsavdelingen. Han mestret ingenting, og ble sykemeldt. Han hadde aldri skiftet en bleie i hele sitt liv. Teknologi og omstillingsprosesser der folk flyttes på, kan være utfordrende. Det er mange ganger tabu å si at jeg ikke kan eller at jeg trenger mer opplæring. Motsatsen er en arbeidssituasjon der du mestrer oppgaven veldig godt, kan ting bli litt monotont og kjedelig. Du mister interessen og motivasjonen. Det å ha nok utfordringer, men ikke for mange, er et element ledere tar litt lett på.

  • Teknologi og omstillingsprosesser der folk flyttes på, kan være utfordrende. Det er mange ganger tabu å si at jeg ikke kan eller at jeg trenger mer opplæring.
– Det fjerde elementet er nytteverdi. Du ønsker å føle at du i størst mulig grad er til nytte. Noen ganger kan arbeidet føles meningsløst. Som politiet i Oslo som slår til mot narkoselgere på Grünerløkka. Etter to timer er de ute igjen, og så må politiet hanke dem inn på nytt. Eller barnevernet, der de kanskje ikke alltid helt vet om de gjør nytte for seg. Det kan også være i forskjellige arbeidsoppgaver der det er vanskelig å få til måloppnåelse og vite om man er til nytte for samfunnet, kolleger eller kunder. Det å mangle mening går på motivasjonen til slutt.

– Det forskerne ikke fant ut før forskningen var ferdig, var at alle fire elementene påvirker hverandre, gjensidig. Hvis du ikke opplever nytte, kan det gi redusert mestring, dårligere kvalitet på relasjoner og dårligere livskvalitet. Hvis du har forringet livskvalitet, kan det føre til liten grad av mestring, noe som igjen kan påvirke relasjoner og følelsen av nytteverdi.


Relasjoner viktigst
Rolfsen mener at problemet hos ledere i dag ligger i det psykososiale arbeidsmiljøet og at man ikke alltid ser det som er lettest å gjøre noe med.

– Mange ledere ser på mestring og nytteverdi (å tjene penger, være nyttig for selskapet og styret osv.) som viktigst. Jeg tenker at det først og fremst handler om relasjoner. At folk er trygge på hverandre, har respekt for hverandre og ulikhetene og mangfoldet. Jeg har oppdaget at man på veldig mange arbeidsplasser snakker negativt om folk som ikke er til stedet. Et av mine hjertebarn er relasjoner til kolleger og ledere. Det er der du som leder kanskje bør begynne. Jeg tror det er vanskelig å ha et godt psykososialt arbeidsmiljø hvis vi ikke er enige om at vi ikke skal snakke om de som er tilstede, eller snakker negativt om dem. Ledelsen bør legge til rette for fora der medarbeiderne kan få luftet ting som er vanskelige.

– Vi er nå i en fase der elektronikk, roboter og kunstig intelligens er på rask fremmarsj. Vi trenger ikke lære barna å regne og huske ting, det fikser de lett. Vi må trene dem opp på de myke tingene – relasjoner, empati og innlevelse. Vi kan ikke lære opp roboter til dette! Samtidig som nye biler, fly og appa-rater utvikles, er det minst like viktig å utvikle den relasjonelle kompetansen. Alle bransjer er «menneskebransjer», selv der de jobber med data og tegner byer og broer. Det er snakk om mennesker som skal jobbe sammen i team og på prosjekter. Hvorfor skal de i skolen måtte pugge hvilket årstall den franske revolusjonen fant sted? Da bruker vi den menneskelige hjernen til å lære ting som teknologien kan mye bedre – den kan vi aldri slå! Men vi kan bruke våre ressurser til å utvikle andre ting, som kunst, relasjoner, musikk, dans og mye annet.

Den ansattes ansvar
Rolfsen poengterer at selv om at den ansatte har et ansvar for å bidra mest mulig til disse fire elementene, er det noen av tingene som en leder må legge til rette for.

– Hvis lederen har et grunnsyn om at det er lov å gjøre feil hos oss, så bidrar det til en kultur der andre også kan få se kollegene sine gjøre feil, og at man kan støtte dem, bidra og sparre. I organisasjoner der det er mye fokus på prestasjon og å gjøre ting riktig, vil det være viktig å verne om de tingene som ikke fungerer så godt. Husk at hvis vi feier ting under teppet, blir takhøyden automatisk lavere! De organisasjonene som ikke feier ting unna, men der du oppmuntres til å snakke og melde fra, blir det lettere for medarbeiderne å oppleve mestring. Det letter tilgangen til ressurser og hjelp, hvis det er rom for å gjøre feil.

– Hvis man har ledere som er tilgjengelige og lite dømmende, så kan man øke opplevelsen av nytteverdi. Det er nemlig ikke selve nytteverdien det handler om, men opplevelsen av den. Spør deg selv – hvorfor valgte jeg dette firmaet, denne stillingen? Da får du motivet. Du kan ikke ha motivasjon uten motiv! Man kan bli ytre motivert, men da skjer det få endringer. Hvis du husker hvorfor du ville noe og hva motivasjonen var, vil det være lettere å komme i kontakt med mulighetene for mestring og opplevelsen av nytteverdi. Vi tar ofte ting for gitt når vi blir vant. Det er vanskeligere å huske motivasjonen når ting blåser rundt deg!

– Relasjon til kollega/leder handler om å tørre å bry seg, tørre å bry seg om. Våge å spørre når man ser at noen ikke har det bra. Eller at man ser at sykefraværet går opp, leveransene blir forsinket og at tidsfrister ikke holdes. Det er ikke bare lederne som har ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet – det står svart på hvitt i arbeidsmiljøloven at den ansatte også har ansvar for dette! Vi må tørre å stikke hodet inn og spørre om noen trenger hjelp. Siden tidenes morgen har vi mennesker hatt et behov for å bli sett, hørt, bekreftet, akseptert og anerkjent. Jeg tenker at hvis jeg kan starte med meg selv og se, bekrefte og akseptere kollegene mine, er så er det større sjansen for at noen også vil gjøre det mot meg. Det handler om å se verdien av å være i team.



  • Det er ikke bare lederne som har ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet – det står svart på hvitt i arbeidsmiljøloven at den ansatte også har ansvar for dette!


Lederutvikling
Rolfsen holder ofte lederutviklingskurs, og der jobber han mye med å bevisstgjøre ledere på egne valg og på hva medarbeiderne deres har behov for.

– I vår lederutvikling ber vi ofte lederne om å ta et ark og dele det i tre. Den første delen skal inneholde alt det lederne har lyst til å parkere, å slutte med. Den neste delen skal være alt jeg har lyst til å fortsette å gjøre som leder, og den tredje hva jeg har lyst å utvikle og gjøre nytt i mitt lederskap. Vi ber dem tenke gjennom om de egentlig vet hva den enkelte medarbeider blir motivert av. Hvordan kan de utvikle relasjonene, slik at medarbeiderne får lov til å samhandle mer og medvirke mer?

– 15 ansatte kan ha 15 ulike behov. Hvis jeg tror at jeg som leder vet hva de ansatte blir motivert av – noen kan trenge å jobbe i fred, andre å få en klapp på skulderen – så kan jeg ta dette inn i medarbeidersamtalen eller andre samtaler. Jeg kan da spørre om hva vedkommende faktisk blir motivert av, hva som trengs for å opprettholde den gode innsatsen eller for at medarbeideren skal utvikle seg enda mer. God ledelse handler om evne til utvikling og endring. Hvis jeg gjør det samme i år som i fjor, gjør jeg noe galt. Vi lever i en tid der endringer skjer fort.

– Jeg starter nesten alltid lederutviklingskursene mine med et dikt av Søren Kierkegaard, «Om hjelpekunsten », fritt omtalt som ledelseskunsten. «For å kunne hjelpe en annen må man først finne ham der hvor han er.» Det handler om å forstå det han forstår, ellers «hjelper min merforståelse ham ikke». Evnen til å lytte er noe de fleste ledere bør trene på, i stedet for å tolke, tro og basere seg på tidligere erfaringer. På seg selv kjenner man ingen andre, avslutter Rolfsen.

Liv & kvalitet i arbeidet – lytt til danskene!
TEMA | LEDELSE
Tør du stille krav
til medarbeiderne dine?
I Norge har vi en flat hierarkisk struktur i de fleste bedrifter, og det innebærer at det kan føles utfordrende å skulle stille strenge krav til medarbeiderne. Men visste du at de fleste medarbeidere faktisk presterer bedre hvis du gjør det?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

N yere forskning viser at det er en klar sammenheng mellom det å bli stilt ovenfor positive utfordringer på jobb, og engasjement og arbeidsglede. Noen ledere mangler imidlertid tilstrekkelig kompetanse for å kunne stille gode krav og gi tydelige forventninger, og blir følgelig usikre.

Kristin Dille er spesialist i organisajonspsykologi hos Stamina Census og jobber mye med akkurat denne problematikken.

Vil, men tør ikke?
Dille mener at kravene som stilles, må være rimelige, og at medarbeiderne må tilføres ressurser som rolleklarhet, muligheten for innflytelse på utførelsen av oppgavene, kompetanse og sosial støtte. Resultatene er bedre helse, økt engasjement, yrkesstolthet, stolthet over egen organisasjon og at arbeidskraften er rettes mot felles mål. Dette i sin tur gir bedre leveranser, både kvalitativt og kvantitativt, og økt fleksibilitet og evne til omstilling.

– At ledere er usikre på hvordan de gjør dette best mulig, kan ha sammenheng med at makt er noe som gjerne underkommuniseres i den norske kulturen. En del ledere gir uttrykk for ubehag når de skal utøve makt ovenfor andre, gjennom å stille krav og følge opp at kravene blir fulgt.

– Mulige årsaker til dette er at lederne ikke er bevisste på at medarbeidere faktisk har behov for tydelige forventninger. De forventer at medarbeiderne selv bør forstå hva som forventes, nesten som ved tankeoverføring – «voksne folk må da forstå hva de skal gjøre og hvordan de skal oppføre seg». De er gjerne ikke trent i å se leveranseog atferdskrav i en større kontekst.

– Noen ledere har også blitt ledere for sine tidligere kolleger, og dette gjør at de synes det er vanskelig å finne lederrollen og utøve makt ovenfor de de tidligere jobbet på samme nivå med. Andre igjen er rett og slett konfliktsky når det kommer til individuelle relasjoner, og/eller ønsker å bli likt av alle.

Manglende krav gir risiko
Dille peker på at det å ikke stille krav til sine medarbeidere, kan få negative følger, og at dette ikke alltid er noe ledere er bevisst på.

– Forventninger til egne arbeidsprestasjoner blir individuelle og det blir lett «enkeltpersonsforetak» hvor medarbeidere leverer i forhold til egen motivasjon og egen forståelse av oppdraget.

Kristin Dille
er spesialist i
organisajonspsykologi
hos Stamina Census.


Dette kan ha flere uheldige konsekvenser:

  • Uuttalte krav kan føre til en usikkerhet hos medarbeiderne
  • Man arbeider ikke mot samme mål og mister felles stolthet av lagleveranser
  • Det er vanskelig for andre å se og forstå hva kolleger gjør og dermed mindre sosial støtte
  • Det blir færre anledninger til å anerkjenne hverandre
  • Vanskeligere å få til samarbeid når felles mål mangler
  • Lett for at det vil bli gnisninger mellom medarbeidere som jobber mot ulike mål og kanskje motarbeider hverandre på grunn av manglende tydelighet
  • Ansatte oppleves illojale fordi de ikke gjør som organisasjonen eller leder forventer
  • Dialogen mellom leder og medarbeider kan bli uforutsigbar fordi man ikke har felles forståelse av hva som forventes
  • Engasjement, arbeidsglede og motivasjon vil reduseres, noe som vil påvirke leveranser i negativ retning både hva angår kvalitet og kvantitet
  • Fragmenterte leveranser
  • Kjedsomhet og økt turnover-risiko
  • Økt sykefravær
  • Fare for uformelle ledere som søker å ta styringen ut fra sin forståelse av oppdraget
  • Omdømmerisiko
  • Redusert organisasjonstilhørighet og stolthet av jobb og arbeidsgiver.
  • Manglende respekt for eller tillit til ledelsen.

– I en setting med utydelige krav stilles arbeidsmiljøet på prøve gjennom at medarbeidere selv skaper sin egen rolleforståelse, som kanskje er i konflikt med sine kollegers (og leders eller organisasjonens forventninger). Det kan også lett oppstå gnisninger kolleger i mellom. Hvis medarbeidere ikke opplever å bli stilt tydelige krav til, vil de også fort kjede seg og ikke oppleve at de får brukt seg selv. Dette kan utgjøre en potensiell helserisiko og ikke minst en turnoverrisiko.

Forventer at leder reagerer
– Dette gjelder også hvis man som leder ikke stiller atferdskrav til sine medarbeidere. Dette kan være krav til hvordan man opptrer i både utførelsen av konkrete arbeidsoppgaver, men også hvordan man bidrar til et godt arbeidsmiljø og bidrar til å skape entusiasme hos sine kolleger og andre samarbeidspartnere. Ansatte forventer at leder reagerer når noen opptrer utenfor det andre anser som akseptabelt. En leder som ikke tør å stille krav, vil derfor lett havne i en situasjon der medarbeiderne mister troen på lederens handlekraft og mot, og etter hvert kan dette bidra til tillitsbrudd mellom ansatte og lederen.

– Mangel på krav både til leveranser er en psykososial risiko. Vi ser ofte ved alvorlige konflikter at det har vært utydelige krav og eller manglende oppfølging av kravene som har ført til at medarbeidere har fått utvikle uhensiktsmessige måter å håndtere arbeidsoppgaver og sosial samhandling på.

To typer krav
– Det er viktig å skille mellom typene krav og hvorfor vi stiller dem. Det første er krav til kvalitet og kvantitet på leveranser. Dette kan kobles til det grunnleggende vi faktisk skal gjøre på jobb – å levere et stykke arbeid som bidrar til produksjon/utvikling/formidling av et produkt eller en tjeneste som kjøpes/mottas av noen. En del krav bør ligge i dette.

– Så er det krav til medarbeiderskap, det vil si forholdet til organisasjonen, til oppgaven man er satt til, og forholdet til sine kolleger. Hvem har ansvaret for et arbeidsmiljø? Her må man tørre å snakke om hver enkelt ansatts rolle i dette, siden deres ansvar for arbeidsmiljøet er lovfestet og faktisk kan kreves.



Krav og lederkompetanse
Dille mener at det å stille krav ofte må læres, at det ikke er noe som ligger naturlig i alle mennesker.


Kristin Dilles fem tips til ledere:

  1. Gi alltid en kontekst eller en ramme for de kravene du stiller. Vis at de er i tråd med organisasjonens mål eller visjon
  2. Skreddersy måtene kravene stilles på ut fra din kjennskap til den enkelte medarbeider
  3. Drøft med medarbeider hva han/hun trenger av ressurser for å oppfylle forventede krav
  4. Tydeliggjør hvilket handlingsrom personen har for selv å kunne påvirke måten kravet kan innfris på.
  5. Ha tett dialog med medarbeider i forhold til måloppnåelse underveis og hva personen trenger av fortløpende justeringer av krav og ressurser
– Krav må stilles innenfor en kontekst av organisasjonens krav og føringer og rammer for leveranser. Lederens ansvar når hun stiller et krav, er å tilføre nødvendige ressurser for at medarbeideren skal kunne utføre kravet. Dette kan være tydelige samarbeidsregler, kompetanse til å utføre en oppgave, kunnskap om organisasjonens forventninger og så videre. Krav må møtes med ressurser i form av rolleklarhet, kompetanse, forståelse for organisasjonens behov og egen rolle innenfor dette.

– Noen medarbeidere trenger helt tydelige, detaljerte beskrivelser av krav for å utføre, andre blir motivert til å utføre gjennom å få et mål som de skal fylle. Leder må stille krav på en måte som skaper engasjement og arbeidsglede. Uten formell lederkompetanse kan det bli for tilfeldig hvor god leder man evner å være for ulike medarbeidere, og at mye tas på instinkt og kjemi når teori ikke er til stede.

Krav og flate virksomhetshierarkier
– Mange (de fleste?) ledere blir dette basert på at de er dyktige i faget sitt (annet enn ledelse). Det er ofte utfordrende plutselig å skulle stille krav til sine kolleger når man går over i en lederrolle. I Norge har vi en svært flat organisasjonskultur, og dette leder også inn på konflikt på arbeidsplassen og at ledere er redde for å trå feil når det gjelder arbeidsmiljøloven. Ofte blir det relasjoner mellom leder og medarbeider – og i mindre grad organisasjonens krav – som gjelder. Ikke at ikke lederen skal stå for kravene hun stiller, men det er lurt å sette dem inn i en større kontekst.

  • I Norge har vi en svært flat organisasjonskultur, og dette leder også inn på konflikt på arbeidsplassen og at ledere er redde for å trå feil når det gjelder arbeidsmiljøloven.
– Lederen kan spørre medarbeideren følgende: Du har solgt din arbeidskraft til organisasjonen. Hva kan jeg som leder gjøre for at du skal være en god utgave av deg selv i denne konteksten, og levere i tråd med organisasjonens forventninger på en måte som skaper arbeidsglede og engasjement hos deg?

Krav, roller og oppfølging
Dille påpeker at organisasjoner med tydelige roller og rollebeskrivelse vil ha ledere som lettere stiller krav, fordi de er trygge på eget ansvar og hva de kan forvente av sine medarbeidere. I tillegg vil engasjerte medarbeidere være mer proaktive i å fylle sin rolle hvis denne er tydelig, mener hun.

– Et av de dilemmaene mellomledere beskriver, er det å finne ut om man klarer å sikre balanse mellom de kravene man stiller den enkelte ansatte, og om man har tilstrekkelige ressurser å tilby for at personen opplever kravet som engasjerende, og ikke som negative krav som fører til stress og utmattelse. Særlig vil dette kunne gjelde for medarbeidere hvor en som leder vet at det kan være private eller helsemessige forhold som gjør at medarbeider ikke er en god utgave av selv, er mer sårbar og eventuelt også en belastning for arbeidsmiljøet. Tilrettelegging for den enkelte kan føre til økte krav og belastninger for kollegaene, da de totale forventninger til enhetens leveranser ofte vil være uendrede.

– Det å stille et krav er første ledd i en større prosess som gjerne blir vanskeligere hvis medarbeideren ikke leverer i henhold til kravet. Vår erfaring er at ledere blir utrygge på hvordan de skal forholde seg når de er misfornøyde med enkeltmedarbeideres leveranser, både faglige og sosiale. Mange er usikre på hvor langt de kan gå og hvor tett oppfølging som er akseptabelt. Her gjelder det at leder er tidlig på banen og tar fortløpende samtaler for å justere krav og ressurser eller for i siste instans å starte en avviklingsprosess.

  • Ledere blir utrygge på hvordan de skal forholde seg når de er misfornøyde med enkeltmedarbeideres leveranser, både faglige og sosiale.
– Mange ledere venter i det lengste med å ta tak i manglende leveranser. Når det først tas opp med medarbeider, kan medarbeider oppleve seg dårlig behandlet fordi han ikke tidligere er blitt korrigert på medarbeiderskap eller leveranser. En slik situasjon kan lett føre til at kolleger dras inn i saken, noe som kan føre til dårlig arbeidsmiljø, redusert tillitt til ledelsen, nedsatt motivasjon og med det dårlige leveranser fra flere enn den opprinnelige medarbeideren, avslutter Dille.

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?
Annonsørinnhold
Tove Gartland i Assessit.
Hvordan sikre
god ledelse i fremtiden?
Dagens ledere står allerede overfor store utfordringer og muligheter som følge av teknologisk utvikling. Hvordan påvirker dette virksomheters evne til å sikre god og effektiv ledelse også i framtiden?


Mye handler om lederegenskaper som ikke synes på CV-ene, sier Tove Gartland i Assessit.

Digitalisering bidrar til store samfunnsmessige endringer, og ingen bransje eller sektor står uberørt. Derfor stilles stadig nye krav og forventninger til morgendagens ledere.

– Først og fremst må vi innse hvilke enorme endringer vi står midt oppi. Den teknologiske revolusjonen vil påvirke samfunnet vårt i minst like stor grad som den industrielle revolusjonen gjorde på 1800-tallet, og det opplever jeg at ikke alle har tatt helt innover seg, sier Tove Gartland. Hun er partner i Assessit og leder for executive search og lederutvelgelse.

– Det virker som noen fortsatt tror digitalisering kun handler om nettbutikker og mobile løsninger, men endringene er langt mer altomgripende, sier hun. Gartland oppfordrer ledere til aktivt å bidra til å øke forståelsen for hvordan de nye teknologiske mulighetene som robotteknologi, Artificial Intelligence og stordata-løsninger som Watson vil påvirke oss.

– Ledere bør sette seg inn i hvilke fantastiske handlingsrom som nå åpner seg. Som samfunn har vi en unik mulighet til å løse store utfordringer innen medisin, klima og matproduksjon. Plutselig kan vi ta tak i disse med en kapasitet og intelligens som går utover den menneskelige hjernen, sier hun.

Å glede seg over endring
Gartland mener ledere bør snakke like mye om mulighetene som om utfordringene, og bidra til å skape entusiasme rundt ny teknologi. Det handler ikke lenger bare om endringsvilje, men om endringsglede.

– Skal du klare å levere som leder, bør du øve deg på å se på endring med glede. Det strider litt med hvordan vi mennesker er skrudd sammen, men vil du lykkes bør du pushe deg selv på dette, anbefaler hun.

Det gjelder også strukturelle endringer innad i organisasjonen.

– Hvis virksomheten din vris mot løsere strukturer og større fleksibilitet, kan du ikke lenger lene autoriteten din på tittel og hierarki. Du må arbeide aktivt for å få med deg medarbeiderne dine, inspirere og være en rollemodell, forklarer hun.

Stikkord for gode endringsledere:

  • åpenhet, nysgjerrighet, utforskertrang
  • er robuste, tør å prøve og feile
  • tåler friksjon og uenigheter
  • har gode kommunikasjonsegenskaper
  • motiverer og inspirerer andre
Ta kontakt med en av konsulenter for ytterligere informasjon om hvordan du kan identifisere riktige kandidater i din bedrift. Klikk her!

Hjemmeside: www.assessit.no
Telefon: 22151100

Klikk her for å lese mer om hvordan Assessit kan hjelpe deg med å identifisere de riktige kandidatene til din organisasjon.

Synes ikke på CV-en
Det finnes flere grep en virksomhet kan ta for å identifisere de lederne som er best egnet til å manøvrere gjennom det nye, digitale landskapet.

Mange arbeidsgivere legger for mye vekt på kandidatens tidligere resultater og hvem de har jobbet for før, mener Gartland. Problemet med dette er en underliggende antagelse om at fortiden kan gi svar på hvordan kandidaten vil prestere i fremtiden. Det finnes ingen garanti for at en leder som har levert godt tidligere vil fungere like bra under nye betingelser. Derfor er det mer nyttig å kartlegge kandidatens personlige egenskaper.

– Ledere som skal bidra til innovasjon og utvikling scorer som regel høyt på egenskaper som åpenhet, nysgjerrighet og utforskertrang, forteller Gartland. De tør å pushe grensene.

– Mange snakker om at det er viktig å tørre å ta sjanser. Men det er ikke alltid så enkelt. Tar man sjanser vil man noen ganger feile, og det resulterer kanskje i negative medieoppslag, kritikk og fallende aksjekurs. Det krever mot å satse på ledere som har tatt feil feil tidligere, mener Gartland.

Assessit tester, utfordrer og evaluerer Norges beste unge ledere gjennom et faglig forankret prosjekt med kandidatens læring i fokus. Klikk her for å lese mer om påmeldinger og nominasjoner

– Fremtidens ledere må tørre å gå inn i ukjente farvann, sier hun.

Hvis du ikke er spesielt nysgjerrig av natur, kan du øve deg. Sett deg inn i hva som skjer, gå på seminarer, delta på webinar, les, last ned apper og test dem, kom deg ut av den teknologiske komfortsonen.

– Vi ser heldigvis også en større vilje til å trekke yngre personer inn i lederteamene. Selv om mange godt voksne ledere er nysgjerrige og virkelig tar inn over seg de nye teknologiske mulighetene, kommer vi ikke unna at yngre mennesker i større grad har vokst opp i en digitalisert verden.

Kommunikasjon og læring
Som en følge av de raske, komplekse samfunnsendringene, kan gapet mellom dem som klarer å henge med, og de som ikke gjør det, bli stadig større. Derfor er gode kommunikasjonsegenskaper svært viktig.

– Som leder må du hjelpe andre til å forstå hvorfor forandringer skjer, og evne å forenkle det som er vanskelig. Det vi ikke forstår, opplever vi ofte som truende. En god leder må klare å skape trygghet innenfor det ukjente, oppfordrer Gartland.

I fremtiden vil vi ha enda større behov for livslang læring og kompetansebygging. Medarbeiderne som er vant til å lære nye ting har bedre forutsetninger for å trives med endring og nye oppgaver. Dette kommer imidlertid ikke av seg selv.

– Livslang læring handler om å legge til rette for at medarbeiderne får utfolde seg og prøve seg på nye utfordringer. Det må settes av tid og ressurser til læring, både i og utenfor virksomhetene. Og det må kanskje tenkes nytt på hvordan dette kan organiseres og betales for. Jeg tror myndighetene også må endre oppfatning. I dag anses vi som “ferdig utlært” i det vi går ut fra høyskoler og universiteter – i fremtiden bør utdanning kanskje ligne mer på en tidskonto som vi kan trekke på hele livet, sier Gartland.

Våg å kjenne på friksjon
Åpenhet handler også om de menneskelige aspektene, og en god leder bør tørre å omgi seg med medarbeidere som ser på verden fra andre perspektiver.

– Som leder bør du våge å ha litt friksjon rundt deg og kjenne på at det er greit å stå i det. Den dagen alle stemmene innad i organisasjonen blir for like, da er det grunn til bekymring sier Gartland.

Rådet går også til dem som skal rekruttere ledere.

– Det bør gå opp et varselflagg hvis du sitter og rekrutterer noen som er veldig lik deg selv. Det er nok det mest komfortable, men det er ikke særlig smart, sier hun.

Gartland anbefaler å kjenne på om dette er en person som kan utfordre og skape litt diskusjon. Mange forhindrer dessverre gode kandidater fra å komme videre i prosessen ved å skylde på dårlig kjemi.

– Dårlig kjemi gir dårlig magefølelse, og den stopper ofte kandidater som virksomheten faktisk trenger. Som Silvija Seres sa på Assessit Lederkonferanse ved kåringen av Årets Unge Ledere 2016, vi trenger en litt mer rampete ledelse. Det tror jeg hun har helt rett i, sier Gartland.

Hvordan finne de rette
For virksomheter som skal identifisere og utvikle morgendagens ledere, gjelder det altså å identifisere egenskaper som ikke lett kan leses ut av en CV.

– For oss i Assessit er det viktig å finne fram til kandidater med spesifikke personlighetstrekk utover deres rent faglige kvalifikasjoner. Vi benytter gode, dokumenterte verktøy og tester kandidatene i reelle situasjoner som er relevant for den aktuelle rollen. Slik kan vi sikre at de er gode på det vi synes er viktig, avslutter Gartland.

Mestre kunsten å delegere i tre steg
SMÅTT OG NYTTIG
Mestre kunsten å
delegere i tre steg

Når man blir leder, skifter man ofte fokus. Man er nødt til å inspirere andre til å oppnå mer, mens man samtidig er mindre involvert. Dette er kanskje den vanskeligste overgangen for nye ledere. Det å gå fra å være aktiv til å delegere er ikke alltid like enkelt. Det kreves kommunikasjon, tillit og et sterkt team. Følg stegene under for å øke din påvirkning mens du samtidig reduserer involveringen din.


  1. Bygg grunnlaget
    Dette er det viktigste steget. Akkurat som et hus ikke kan stå på et svakt grunnlag, kan heller ikke en organisasjon gå framover uten et sterkt, pålitelig team under seg.
  2. Kommuniser tydelig
    Hvordan kan du forvente at et team skal gjennomføre din visjon hvis de så vidt vet hva du drømmer om? Møt dem som en gruppe og individuelt. De må forstå det store hovedmålet, men også ha et veikart med hyppige milepæler for å holde dem motiverte og informerte.
  3. Gå hele veien
    Suksessfull delegasjon kan være vanskelig. Du vil gi team-medlemmene dine den nødvendige friheten til å gjøre jobben sin, uten at du henger over dem. Men du kan heller ikke bare gi dem et kart og vinke til dem fra kontoret ditt på hjørnet. Gå hele veien ved å forstå arbeidsstilen til teamet ditt og etabler tydelig definerte, mini-mål.

    Delegasjon styrker teamet ditt, samtidig som det gir deg rom til å fokusere på de store, viktige avgjørelsene.

    kilde: success.com
Liv & kvalitet i arbeidet – lytt til danskene!
TEMA | LEDELSE
Et taoist-tempel som ligger slående
vakker til i Laojun-fjellene i Kina.
Få indre balanse
– og skap en mer
balansert verden
Har du noen gang lurt på hva vi kan gjøre med en verden som er stadig mer ubalansert – og om ledere kan bidra til å få den mer i vater? Svaret kan ligge i taoistisk ledelse.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM

Ulrik Heger er innkjøpsleder i National Oilwell og er forfatter av boken «Jakten på Tao».

U lrik Heger jobber til daglig som innkjøpsleder i National Oilwell og har bakgrunn fra økonomi og ledelse. Heger mener at reduksjonismen som ligger til grunn for den vitenskapelige tenkemåten har bidratt til at verden er i ubalanse, både når det gjelder økonomi, klima og politikk, men også på et personlig plan. Inspirert av den kinesiske livsfilosofien taoismen har han nylig gitt ut boka Jakten på Tao. Boka handler om hvordan vi kan skape en mer harmonisk verden ved å se litt dypere inn i tilværelsen, slik at forutsetningen for tankesettet og handlingene våre kan endres.

En ubalansert verden
Heger mener at ubalansen kan ses på flere måter, blant annet gjennom global oppvarming, rasering av økosystemer og økte forskjeller mellom fattig og rik. I boken Jakten på Tao beskriver han dette som mer overflatiske konsekvenser.


  • Ubalansen kan ses på flere måter, blant annet gjennom global oppvarming, rasering av økosystemer og økte forskjeller mellom fattig og rik.
– Den største utfordringen vi står ovenfor er at vår tenke-, være- og handlingsmåte domineres av et ubalansert tankesett. Med tankesett mener jeg et sett av verdier, grunnleggende overbevisninger og kulturelle «sannheter» som vi ofte ikke setter spørsmålstegn ved eller i det hele tatt er klar over at eksisterer.

– Jeg tenker at den mest grunnleggende ubalansen som dominerer vår virkelighetsforståelse i dag, er at vi ikke tar innover oss i tilstrekkelig grad de gjensidige forbindelsene som finnes på alle nivåer i naturen. Indre så vel som ytre. Sagt på en annen måte, vi ser ikke dypt nok og helhetlig nok. Dette er problematisk fordi dette ubalanserte virkelighetssynet reflekteres i hva vi føler, vår biokjemi, hva som motiverer oss, hvilke verdier som er viktige for oss og til syvende og sist hvordan vi handler.

Konsekvensene
Heger understreker at ingenting eksisterer utenfor naturen. Hvis vi ikke innretter oss etter naturens prinsipper, vil naturen før eller siden tvinge oss til det.

– Med tanke på at naturen kan være nådeløs og voldsom, er tvangsscenarioet noe vi bør unngå. Det er viktig å understreke at å følge naturen ikke bare er et spørsmål om å forbruke mindre, forurensemindre, sørge for rettferdig handel og så videre, det er vel så viktig å følge sin indre natur. Med indre natur mener jeg den lavmælte «stemmen» eller følelsen som forteller oss når vi ikke lever i tråd med oss selv.

– Når vi velger å følge vår indre natur, så er vi sann mot oss selv. Det opplever vi som indre balanse. En følelse av fylde ettersom vi er oss selv fullt og helt. Med indre balanse får vi tilgang til mental klarhet, intuisjon og overskudd. Indre balanse er derfor en forutsetning for å kunne skape balanse i verden rundt oss.

  • Med indre balanse får vi tilgang til mental klarhet, intuisjon og overskudd. Indre balanse er derfor en forutsetning for å kunne skape balanse i verden rundt oss.

Fakta om teoismen

T aoismen, også kalt daoismen er et religiøstfilosofisk system som anses å være utviklet fra en spesiell forståelse av Tao, som man primært finner nedfelt i verkene til de kinesiske vismenn Laozi og Zhuangzi.

Taoismen er en av de tre store religiøse tradisjoner som har formet kinesisk kultur i de siste 2-3000 år. Dens åndelige ideal er forankret i en mytisk fortid da folk levde i enkelhet, i nær kontakt med naturen og uten de kompliserte problemer forbundet med politiske statsdannelser, definerte moralforskrifter og offentlige institusjoner.

Det taoistiske livsidealet er dermed forbundet med barnets væremåte slik det er preget av en åpen og positiv holdning til tilværelsen i glede og spontanitet. Man kan endog si at taoismen verdsetter en viss form for «anarkistisk » tilværelse. Idealtilstanden er den kaotiske fortid, den primordiale enhet som det ordnede og strukturerte samfunn har utviklet seg fra og senere forlatt. Taoistene henviser derfor ofte til naturen som et ideal for menneskelivet og den taoistiske vismann er den som unngår sosiale konvensjoner, etablerte moralske verdier og et sosialt og politisk forpliktende liv. (Kilde: Wikipedia)

Å følge naturen ikke bare er et spørsmål om å forbruke mindre, forurense mindre, sørge for rettferdig handel og så videre, det er vel så viktig å følge sin indre natur.


Påvirkning på ledelse
Heger mener at ledelse handler om å veie ulike hensyn opp mot hverandre og finne frem til den beste løsningen, den rette balansen.

– Å finne frem til dette punktet er krevende ettersom vi lever i en verden hvor kompleksiteten vokser som følge av at verden blir mer integrert og at endringstakten øker. I et slikt klima trenger bedrifter derfor ledere og medarbeidere som evner å se helhetlig og dermed kan tilpasse seg endringer raskt.

– All ledelse starter med selvledelse. For å kunne lede seg selv må vi være bevisst hvem vi er og akseptere oss selv på godt og vondt. Uten en slik selvbevissthet og aksept vil vi lett overstyres av ubevisste tanke og reaksjonsmønstre. Automatiske tanke- og handlingsmønstre er begrensninger som gjør vi ikke kan se helhetlig.


  • All ledelse starter med selvledelse. For å kunne lede seg selv må vi være bevisst hvem vi er og akseptere oss selv på godt og vondt.
– Taoismen løfter frem noen holdninger og prinsipper som kan hjelpe oss i prosessen med å bli bedre kjent med oss selv og skape indre balanse. Taoismen gir ingen klare skillelinjer mellom hver av holdningene, og fasiten på hvordan de best bør tas i bruk i ditt liv er det bare du som sitter med.

Ulrik Hegers bok, «Jakten på Tao», handler om hvordan vi kan skape en mer harmonisk verden ved å se litt dypere inn i tilværelsen, slik at forutsetningen for tankesettet og handlingene våre kan endres

Aksept
Heger vektlegger seks viktige områder der ledere kan bruke disse prinsippene til å bidra til en bedre verden – nemlig aksept, det å gi slipp, tålmodighet, åpent sinn, ærlighet og omtanke.

– Hvert eneste øyeblikk presenterer virkeligheten oss for et sett med data. Vi kan like eller ikke like hva som presenteres, men kjernen er at vi må akseptere det. Dersom vi ikke aksepterer det som måtte oppstå, om det er en trafikkbot, en kommentar, en tanke eller følelse, fjerner vi oss fra virkeligheten. Det er viktig å understreke at en aksept av øyeblikket ikke innebærer at vi trenger å godta alt som skjer. Aksept handler om å erkjenne at sånn er det akkurat nå, selv om vi kanskje er dypt uenig, eller ikke ønsker å være i akkurat den situasjonen.

– Ved å akseptere tingenes tilstand frigjør vi energi og fokus, slik at vi kan være til stede i øyeblikket. Med tilstedeværelse kan vi ta klokere valg fordi vi i større grad tar inn over oss situasjonen slik den er, og vi bruker ikke energi på å ønske oss noe annet. En annen konsekvens av å kultivere en aksepterende hold- ning er at det fører til en romsligere holdning til oss selv. Når vi er i stand til å akseptere oss selv og sette pris på den vi er på godt og vondt, smitter denne holdningen over i vårt møte med andre mennesker.

Gi slipp
– Taoismen råder oss til å løsne litt på behovet vi har for kontroll og heller omfavne livets usikkerhet som en skapende og positiv kraft. Noe vi bør oppsøke bevisst og med et åpent sinn. Tanken er at hvis vi fokuserer for mye på å skulle ha kontroll, er det lett å bli værende i det som er. Dermed får vi ikke anledning til å utforske hva som kan bli.


  • Taoismen råder oss til å løsne litt på behovet vi har for kontroll og heller omfavne livets usikkerhet som en skapende og positiv kraft.
– Det å gi slipp, å la ting skje uten bevisst innblanding og baktanker, handler også om å kunne dra nytte av klokskapen som finnes i livet. At livet alltid vil være i stand til å overaske oss med å komme opp med løsninger på problemstillinger som er bedre og mer elegante enn vi kunne kommet opp med selv.

– Når du erkjenner at du er en del av en større helhet, blir det naturlig å føle takknemlighet overfor omgivelsene, sier Ulrik Heger.


Tålmodighet
– Taoismen peker på at naturen aldri har dårlig tid, men likevel alltid får jobben gjort. Ingenting i naturen står uferdig. Taoismen råder oss derfor til å være tålmodige og akseptere at ting tar tid, og at det ikke nødvendigvis er noe galt i det. Snarere tvert imot. Hvis vi handler overilt og forsøker å presse frem resultater, risikerer vi å skape uforutsette konsekvenser som kan stå i veien for det vi forsøker å oppnå. Gresset gror for eksempel ikke raskere ved at vi drar i det.

– Noen ganger er derfor det mest effektive vi kan gjøre å la prosesser utfolde seg i sitt naturlige tempo fremfor å forsøke å fremskynde dem. Når du er utålmodig, fjerner du deg fra øyeblikket fordi du retter oppmerksomheten mot en ønsket tilstand. Å være utålmodig innebærer derfor at du ikke aksepterer virkeligheten. Å være tålmodig er derfor en forutsetning for å kunne se helhetlig.

Åpent sinn
– En vanlig feil de fleste av oss gjør er å anse meningene våre og hvordan vi betrakter verden som sannheter. Det vil si at vi antar at andre mennesker også vil velge ut den samme dataen og legge til det samme meningsinnholdet som oss.

Alt du oppfatter av verden, er imidlertid en projeksjon som er farget av din livshistorie, hvilken følelsesmessig tilstand du befinner deg i, hvilke holdninger og verdier du handler ut fra og ditt biologiske sanseapparat.

– Denne konstante fortolkningen er som regel skjult for oss fordi den er ubevisst, og vi har ikke trent på å være oppmerksomme på den. For ikke å gå i denne fellen minner taoismen oss på at yin- og yangprinsippet tilsier at enhver situasjon og hendelse alltid har to sider. Ved å ta dette prinsippet til seg og gjøre det til en vane å innta en bådeog- holdning, åpner man opp sinnet for flere perspektiver og på den måten en mer helhetlig måte å se verden på.

Ærlighet
Indre balanse innebærer at vi følger «naturen». Det vil si at vi følger det som kjennes riktig og sant. At vi er ærlige mot oss selv. Hvis du ikke er ærlig mot deg selv, risikerer du at du ikke blir kjent med den du egentlig er. Hvis du ikke kjenner deg selv innerst inne, kan du ikke vite hva du egentlig vil, og da blir du usikker på hvilken vei du skal gå. Taoismen råder oss derfor til å være fryktløst ærlige mot oss selv uansett hvor ubehagelig det måtte være. Når vi er ærlige får ordene og handlingene våre et indre samsvar. Vi blir balanserte. Vi blir autentiske og hele.


  • Når vi er ærlige får ordene og handlingene våre et indre samsvar. Vi blir balanserte. Vi blir autentiske og hele.
Omtanke
– Taoismen mener at nøkkelen til et godt liv ligger i å etterligne naturens prinsipper. Det mest grunnleggende prinsippet i naturen er at alt springer ut fra det samme utgangspunktet. Når dette perspektivet synker inn, blir det åpenbart at vi er en del av en fullstendighet og derfor aldri har gjort noe helt på egen hånd. Vi har alltid vært avhengig av våre omgivelser og andre menneskers hjelp og bidrag for å få til noe i livet. Enten det er å bli født, komme seg på skolen, eller sørge for at du har mat på bordet.

– Når du erkjenner at du er en del av en større helhet, blir det naturlig å føle takknemlighet overfor omgivelsene. Når identiteten og takknemligheten utvides på denne måten, vokser også omtanken frem i bevisstheten. Dermed beveger man seg vekk fra å tenke: Hva kan jeg få ut av denne situasjonen, og mer over til hva kan jeg bidra med? Når man opererer på denne måten, vil man kunne oppleve at livet flyter med en i større grad.

Balansekunst
Heger påpeker at det å finne balanse i livet ikke er en endestasjon, men noe vi hele tiden må søke.

– Taoisme er kunsten å sanse hva øyeblikket krever. Taoismen bygger på ideen om at naturens livsrytmer følger til dels forutsigbare mønstre som følge av de sykliske bevegelsene mellom yin og yang. Gjennom refleksjon og observasjon av dette samspillet vil man etterhvert utvikle en intuitiv forståelse av hvordan man best forholder seg til motsetningene fra øyeblikk til øyeblikk.

– Man utvikler timing, en slags evne til å «høre» hva som blir harmonisk i ord og handling. Taoister vet derfor når det er best å forholde seg rolig og når man skal slå til. Ved å bevege oss i takt med øyeblikket følger vi naturen. Når vi følger naturen, er vi i balanse, avslutter Heger.

– En leder uten lederegenskaper forgifter bedriften
TEMA | LEDELSE
Hanne Kristin Rohde,
foredragsholder forfatter
og tidligere politiinspektør.
– En leder uten
lederegenskaper
forgifter bedriften
– Vi må praktisere etikk og ta det opp på ledermøter, selskaper som har etikk i margen har gode forutsetninger for å komme lenger enn de kanskje tror er mulig. Motsatt uten etikk er fremtiden mørk – til tross for grønne tall i regnskapet, sier foredragsholder forfatter og tidligere politiinspektør Hanne Kristin Rohde.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: INGAR NÆSS, STUDIOF2.NO ]

M ed sin mangeårige karriere som leder av Seksjon for volds- og seksualforbrytelser i Oslo Politiet, har Rohde vært ute en vinternatt før. Hun har erfart at det å følge etiske retningslinjer ikke alltid blir like godt mottatt i toppsjiktet.

– I 2009 hadde vi det som media kalte en voldtektsbølge i Oslo sentrum, forteller hun. Overgrepsmottaket hadde sikret en rekke prøver fra voldtatte kvinner og folkehelseinstituttet tilbød seg å jobbe overtid – på Rohdes regning. Det var det ikke penger til i budsjettet. Skulle hun gjøre som politimesteren forventet og droppe tilbudet om overtid for å holde budsjettet? Eller si ja til overtid, og forhåpentligvis forhindre at flere kvinner ble voldtatt? Etter en intern diskusjon på seksjonen, hoppet hun i det, og ga grønt lys til overtiden.

– Jeg fikk ganske mye kjeft etterpå fordi jeg overskred budsjettet, men jeg ville gjort det samme i dag, forteller hun.

Etikk og økonomi har en tendens til å krasje, og sistnevnte går ofte ut som vinneren. Rohde mener at det er en grense for hva et budsjett kan tillate seg å styre. Mye effektiviseres, og mange bedrifter opplever mindre å rutte med. Særlig i den offentlige sektoren.

– Som leder bør du forplikte deg til å beholde de mellommenneskelige verdiene. Det er ikke alltid enkelt, men du må tørre å ta kampene.

Etikk er ikke målbart, og det er kanskje det som gjør det så uhåndgripelig for mange. – Du kan jo ikke si at bedriften skal bedre seg med 20 prosent i etikk, sier hun.

– Vi må rekruttere ledere etter kvalifikasjonene de har til å lede andre, sier Hanne Kristin Rohde.


Oppnå gode resultater med etikk i margen
Etikk er langt fra fremmed for de fleste, og derfor kan det også være enkelt at emnet blir nedprioritert. Når øverste leder for tiende år på rad kjører samme regla på seminaret, er det kanskje ikke så rart at det glir inn det ene øret og ut det andre. Rohde forteller at etikk i mange tilfeller blir snakket stort om, men at forandringene er små når det kommer til stykket.


  • Når øverste leder for tiende år på rad kjører samme regla på seminaret, er det kanskje ikke så rart at det glir inn det ene øret og ut det andre.
– Det mangler vel ikke akkurat på verdidokumenter som har blitt laget ved slike anledninger.

Hun fortsetter med å snakke om at det aller vanskeligste vi gjør er å endre oss selv. Da sier det seg selv at det å skulle endre en hel kultur kan virke ganske uoverstigelig. Og at det er ikke gjort uten bevisste tiltak.

– Vi kan ikke kurse oss til etisk bevissthet. Den eneste måten å øke etisk kapital er å trene gjennom etiske samtaler og refleksjon.


  • Vi kan ikke kurse oss til etisk bevissthet. Den eneste måten å øke etisk kapital er å trene gjennom etiske samtaler og refleksjon.
Dette handler om å begynne og sette etisk refleksjon på agendaen på ledermøtene en gang i måneden. Rohde mener ledere og medarbeidere i selskapene bør gå sammen og diskutere hvilke etiske hverdagshandlinger som kan være med på å bedre bedriftskulturen. Det kan kanskje virke banalt, men det er de små, men bevisste handlingene, som i følge Rohde vil gjøre den store forskjellen. Spørsmål kan være om lederne gir de ansatte annerkjennelse, er rettferdig i oppgavefordeling og gir tilstrekkelig informasjon.

– Det kommer til å bli både en god diskusjon og en god dialog. Kanskje sitter alle og ser i bordet først, men etterhvert kommer praten i gang, sier hun.

Finnes det mobbesituasjoner på arbeidsplassen? Eller skjuler det seg såkalte A- og B-lag blant medarbeiderne? Rohde sier at det er viktig at du som leder tør å stille disse spørsmålene, både til deg selv og på ledermøter. – Det kan være ubehagelig til tider.

Hun mener nøkkelen til endring ligger i ubehag, og henviser til noe hun kaller festtaleprinsippet. Dette handler om talene som gis med storslåtte ord på sommerfester og julebord, hvor du sitter og tenker for deg selv «du store min, dette er jo bare halvparten av sannheten». – Du må ta et standpunkt: skal du si det behagelige og usanne, eller det ubehagelige og sanne?

Hvordan takler du en mellomleder
som er ustabil og som ofte kjefter
på sine ansatte?


Dårlig etikk kan ødelegge omdømmet
Å passe på at lederne på arbeidsplassen har gode, etiske lederegenskaper handler ikke bare om trivsel blant de ansatte. Mangel på etiske ferdigheter hos ledere kan ha katastrofale konsekvenser, noe høsten 2017 ga et tydelig bilde på med kampanjen #metoo.


  • Mangel på etiske ferdigheter hos ledere kan ha katastrofale konsekvenser, noe høsten 2017 ga et tydelig bilde på med kampanjen #metoo.
– Vi har jo sett hva enkeltpersoners uakseptable handlinger har medført i store politiske partier opplevd ledere som tenker de er bedre og vet mer bare fordi de har den stillingen de har, sier hun.

Hun er inspirert av et sitat fra Guttorm Fløystad med følgende beskjed: «et inspirerende miljø gjør at du kan mer enn du kan». Som leder har du ansvaret for trivsel og utvikling hos dine ansatte, både fysisk og mentalt. Dette er store spørsmål, som det fokuseres for lite på. Den etiske grunnmuren handler i følge Rohde om at når du påtar deg ansvaret som leder, så skal du egentlig tenke at du skal tjene andre.

– Tenk at din jobb er å legge til rette for at de ansatte klarer å gjøre jobben de er ansatt for å gjøre.

Så er det jo kanskje naturlig å stille seg selv spørsmålet: Hvorfor lager vi så klare skiller mellom etikk og økonomi, når de har en så tydelig korrelasjon?

– Ansetter du en leder uten lederegenskaper kan jo resultatene i verste fall gå rett til bunns, sier Rohde. Hun trekker frem eksempler som høyt sykefravær og dårlig bedriftskultur. Ved å ansette ledere med en god relasjonsorientering er det dessuten større sjanse for at bedriften lykkes.

– Dette er basert på forskning, sier hun.

Oppdag god eller dårlig etikk i ansettelsesprosessen
Hvordan kan du kjenne igjen god etikk og lederegenskaper hos dem du intervjuer til en lederstilling når du bare møter dem et par ganger? Referansene er ofte innøvde, sjarmen er på og skjorta er nystrøket. Alle har gode sider, og er tilsynelatende hyggelige folk. Rohde mener at en løsning kan være bruk av case i intervjurundene. Dette kan gjøres ved å lage en konkret, men komplisert problemstilling.

– Se hvordan vedkommende løser casen, og spør om de tidligere har vært borte i liknende situasjoner. Da får du ofte andre navn enn referansene, og kan ringe dem for å høre hvordan vedkommende taklet situasjonen. Det blir et slags graveintervju, hvor du finner ut hvilken type menneske du har med å gjøre, forteller hun.

Det gjelder dessuten også å ha de rette spørsmålene forberedt til intervjuet. Ikke bare spør om prestasjoner knyttet til resultater og prosjekter. Rohde kommer med et eksempel.

– Tar du for eksempel utgangspunkt i en case der en mellomleder stikker fra jobb uten forvarsel, og dine ansatte gir tre ulike begrunnelser: Han følte seg trakassert, han er veldig nærtakende, han skulker ofte. Litt senere kommer lederen til deg og forteller om personlige problemer, men vil ikke at noen skal vite. Han er ustabil og kjefter ofte på sine ansatte. Hvordan reagerer du? Kan du spørre på intervjuet. Blir du sint? Hvordan og hvor henter du inn informasjon? Hva er din emosjonelle reaksjon?

Hun råder til å ta i bruk prøvetiden ved en nyansettelse. Selv om du gjør bruk av case og stiller de rette spørsmålene, kan vi alle bli lurt.

Det handler ikke om å være moraliserende
Rohde avslutter med å poengtere at hun ikke ønsker at etikken skal være hverken moraliserende eller bedrevitende, men heller en god kraft for å få samspillet til å fungere.

– Kong Harald snakket i nyttårstalen sin om «den gode kraften», og den må vi bruke, sier hun.

Hun har selv stått i dilemmaer der det har blitt varslet om at ansatte eller ledere har manglende lederegenskaper, og forteller at målet i slike situasjoner alltid har vært at det skal skje en endring.

– Det er alltid en som blir sint, og mener at «dette ikke mitt ansvar». Men det er det, og særlig hvis personen er øverste leder. Noen ganger har jeg som leder ryddet opp selv. Andre ganger har jeg hentet råd utenfra fra tredjeparter, som for eksempel personalavdelingens jurister eller Fagforeningen til den ansatte. De sa ifra til meg om jeg gjorde noe som virket galt eller lite hensiktsmessig, forteller Rohde.

Ønsket var å oppnå en god prosess, der målet forhåpentligvis ville bli å finne en løsning som alle kunne leve med.

– Jeg går alltid inn med hold-ningen om å gjøre et annet menneske god igjen. Målet er jo at vedkommende kan fortsette i jobben med bedre og endret adferd, avslutter hun.

ads

Komplett leverandør av flyttetjenester

Skal din bedrift flytte til nye lokaler? Flytte en del av bedriften? Flytte internt eller få nye møbler?

Vi hjelper deg helt fra begynnelsen med planlegging, pakking, demontering, flytting av spesialutstyr, lagring, montering og installasjoner.

  • * Prosjektledelse
  • * Pakketjenester
  • * Flyttetjenester
  • * Demontering og montering
  • * Tunge løft & transporter
  • * Evakueringer
  • * Avvikling og tilbakestilling
  • * Kort og langtidslagring
  • * Renholdstjenester

Ta kontakt for en uforpliktende prat om ditt oppdrag i dag!

– En leder uten lederegenskaper forgifter bedriften
TEMA | LEDELSE
Gjør medarbeiderne
bedre i stand til
å takle endringer
I dag er det bare én konstant vi kan stole på aldri forandrer seg – og det er at ting forandrer seg. Endringer skjer hele tiden, og i et tempo som kan ta pusten fra mange. Det er ikke lenger slik at vi kan planlegge for endringene mange år i forveien – behovet for å ta grep kan oppstå når vi minst venter det. Hvordan sikrer du som leder at dine ansatte er best mulig rustet til å takle disse endringene?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

Helen Eriksen er arbeidslivspsykolog, forfatter og foredragsholder og har mer enn 30 års internasjonal erfaring med forandringsprosesser.

H elen Eriksen er arbeidslivspsykolog, forfatter og foredragsholder og har mer enn 30 års internasjonal erfaring med forandringsprosesser, stressforebygging og arbeidsglede. Hun mener at ledere kan ha en tendens til å glemme hva som skal til for at medarbeiderne skal kunne trives midt oppi de raske endringene.

Endringshastighetens tempo
– På grunn av Internett og vår tilgang til informasjon, er endringshastigheten mye større enn den var tidligere. Det er så mye i så mange lag som endrer seg. Vi skal både endre vår måte å få tilgang til det digitale universet på, og vi skal endre i forhold til teknologiene som styrer våre arbeidsplasser, i fra sykehus til barnehage til utdanningsinstitusjoner. Alt skal målstyres, og det meste skjer digitalt. Dette er en stor utfordring for oss. Som mennesker har ikke hjernen og nervesystemet vårt fått nok tid til å tilpasse seg tempoet, så vi bruker av ressurser vi ikke egentlig har.

– Man kan godt bli fascinert av all teknologi og digitaliseringen som skjer, men vi kan lett glemme hva det er som gjør at vi mennesker trives. I fascinasjonen rundt alt det informasjonsteknologiske tror vi at vi kan endre alt i det uendelige. Men mennesket kan ikke følge med. Mennesket gjør alt det kan, men nervesystemet vårt klarer ikke å henge med.


  • Man kan godt bli fascinert av all teknologi og digitaliseringen som skjer, men vi kan lett glemme hva det er som gjør at vi mennesker trives.
Systemet kollapser
Eriksen viser til den den amerikanske psykologen Hebb, som sier at vi mennesker har et optimalt stimulasjonsnivå kalt OSN. Dette innebærer at vi har tilstrekkelige menneskelige og faglige ressurser i forhold til kravene vi blir stilt ovenfor.

– Vi som mennesker har stort sett ressurser nok til å klare de utfordringene vi får. Men med alle endringene vi har akkurat nå, får vi flere utfordringer enn nervesystemet vårt kan klare, og vi begynner vi å bli stresset. Vi prøver å løse det ved å gå tidligere på jobb og dra senere hjem. Den innsatsen som før var bra nok, er ikke det lenger. Når vi gjør alt vi kan over tid, og det likevel ikke er tilstrekkelig, så begynner vi å bli redde for om vi er gode nok. Om vi kommer til å beholde jobben. Vi går i fryktmodus, og dette eskalerer. Noe av det som skjer er at belønningshormonene i systemet slutter helt å bli produsert. Vi begynner å bli deprimerte. Når vi har vært deprimert en tid, så er systemet så utmattet at det kollapser.

– Vi effektiviserer, vi gjør LEANprosjekter, vi lager innsparinger – alt på kort sikt. Når vi har fokus på besparelser, opplever medarbeiderne at de ikke kan gjøre det bra nok lenger. De føler ikke at deres faglighet kan brukes i like stor grad som før, noe gir en følelse av avmakt. Ting gir mindre og mindre mening. Verdigrunnlaget blir tynnere og tynnere. Det kan ikke vi som artsvesen leve med. Mennesket som artsvesen er svært ansvarlig. Det er viktig for oss å yte vårt beste. Det er viktig for oss å vite at vi gjør det godt nok. Konflikten mellom dette og det at vi føler at vi ikke lenger kan gjøre det godt nok, uansett hva vi gjør, blir en kamp. Denne kampen foregår innvendig, på et psykologisk plan. Det vises ikke utenpå, men stresser oss noe helt utrolig.

– Det gjør medarbeiderne demotivert og avmektig. Ikke fordi de ikke vil, fordi vi vil gjerne tilpasse oss. Men det etiske og verdimessige i denne konflikten er noe vi mennesker ikke klarer å håndtere, fordi vi er så ansvarlige. Det er egentlig et sunnhetstegn at vi ikke klarer det – det sier noe om at vår samvittighet, vår etikk og moral er i orden.

Trivsel og mening er stikkord
Eriksen peker på at endringer kan være positive, når vi bare har rett fokus på hvordan vi takler dem. – Endringer kan gjøre at vi blir rystet på en positiv måte. Nå må vi finne ut hvor vi har noen prosesser som kan gjøres mer effektive. Nå skal vi finne ut av hvordan vi kan lage noen strukturer som gir mening og som gjør at vi får mest mulig ut av våre eksisterende menneskelige og økonomiske ressurser. Dette er bra. Men – vår måte å gjøre endringer på, er å gjøre mer av det samme. Vi tror at vi kan fortsette å spare og si opp folk, slik at det blir færre og færre varme hender. Det betyr at vi forlanger av medarbeiderne at de skal blir skarpere på å levere kjernetjenesten, men vi reduserer stadig muligheten deres til å faktisk levere denne kjernetjenesten. Hvis vi skal bruke endringer til noe positivt, og ikke bare tror at vi kan fortsette å spare og kutte, så kan dette bidra til bedre endringer.

– Vi må faktisk stille oss selv nøkkelspørsmålet «Hvordan kan jeg skape mer trivsel?» Hva er det egentlig som skaper trivsel for våre medarbeidere? Hvordan er psykologien hos mennesker som går gjennom endringer? Endringer er et ordentlig springbrett for ledere og medarbeidere for å bli enda mer innovative. Vi kan nemlig ikke fortsette å spare oss ut av det, vi må finne innovative løsninger. Men det som skjer i dag, er at det ikke er mer saft i sitronene. Vi kan ikke presse sykehusene mer. Vi kan ikke presse sykepleierne mer. Vi kan ikke presse lærerne og pedagogene mer. Vi tror at vi kan det, men det stemmer ikke. Hvis ikke snart våkner opp, får vi en gedigen stressepidemi. Fordi vi ikke lytter til hva medarbeiderne sier eller hva forskningen sier.


  • Endringer er et ordentlig springbrett for ledere og medarbeidere for å bli enda mer innovative.



Løpende feedback
Eriksen forteller at lederen bør begynne å lytte til hva medarbeiderne forteller om hva som gir trivsel og hva som ikke gir trivsel. – Medarbeiderne har behov for mye løpende feedback på om de gjør det godt nok. Fordi de hele tiden må slakke på verdiene og fagligheten, og de ikke har tid til nærvær med de menneskene de skal utføre kjernetjenesten ovenfor. De har dårlig samvittighet, og de føler grunnleggende at de ikke gjør det godt nok. Derfor er det viktig at lederne er klar over at medarbeiderne har behov for mye mer oppmerksomhet, mye mer nærvær, mye mer feedback. De må være flinke til å gi anerkjennelse på det de faktisk utfører.

– Det er også viktig at lederen og medarbeideren i fellesskap finner ut av hva vi gjør med disse kravene til konstant målstyring, administrering og registrering. Hvordan vi kan avbyråkratisere systemene. Hvordan lederne kan gi medarbeiderne mer tid til den egentlige kjerneytelsen, i en virkelighet der det er mindre penger og ressurser til å utføre den. Dette kan ikke medarbeiderne gjøre selv. Lederne må gå til sine ledere og si at hvis vi skal klare å levere tjenesten, må vi redusere byråkratiseringen og byrden med administrasjon og målstyring. Vi måler på tall i stedet for å finne ut hva som egentlig fungerer for medarbeiderne. Det gir ingen mening for medarbeiderne å bruke tiden på Excel-ark og datamaskin, i stedet for det de er gode til, nemlig deres faglige kompetanse i relasjon til de de jobber med – enten det er pasienter, elever, studenter, innbyggere eller andre, avslutter Eriksen.

En verden i endring
TEMA | LEDELSE
En verden i endring
– sakker bedriften din akterut?
Begrepet «endringsledelse» er i dag en skikkelig snakkis innen ledelse. Kanskje ikke så rart, siden ting endrer seg i større tempo enn noen gang før. Hvordan kan ledere sørge for at organisasjonen har en kultur der nye metoder og tankesett kan tas i bruk raskt?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

L ykkes med endringsledelse Randi Kveine jobber mye med å få ledere til å bli gode endringsledere. Hun forklarer at endringsledelse handler om lederskap som har til hensikt å lykkes med å gjennomføre endringer.

– Jeg skriver om nettopp dette i boka «GPS for endringsledelse» som jeg har skrevet sammen med Monika Eknes. En GPS-mottaker kan fortelle deg hvor du er. GPS er et godt hjelpemiddel til navigering i ulike miljø. Ved hjelp av forhåndsprogrammerte posisjoner hjelper GPS-mottakeren deg å finne veien dit du skal. Den forteller deg hvor du er, og gir deg korreksjoner. Om du skulle komme ut av kurs, vil GPS-mottakeren foreslå nye veier slik at du likevel når målet ditt.

– For å lykkes med endringsledelse er det viktig å ha god nok oppmerksomhet på indre og ytre faktorer til å forstå når organisasjonen må endre måten den arbeider på for å kunne levere gode resultater. Det å lede handler om å ta valg, og ledere må ha en sterk tro på at det er mulig å lede endringer. Det dreier seg om prosesser, modeller og metoder som tar sikte på å gi ny retning til individers eller organisasjoners bruk av ressurser, prosesser og arbeidsinnsats. Det handler om hvordan du som leder kan realisere ideer og planer for en ny organisasjonsvirkelighet. Endringsledelse krever ofte ledelsesendring. God endringsledelse må legge grunnlaget for gode resultater i den nye virkeligheten som organisasjonen møter.


  • Det å lede handler om å ta valg, og ledere må ha en sterk tro på at det er mulig å lede endringer.
Hold tritt med takten
Kveine forklarer videre at endringstakten i arbeidslivet har økt betraktelig og endringene er ofte mer dramatiske. Et søk hun har gjort på Retriever, viser at norske medier brukte ordet omstilling rundt 4000 ganger i 2005, mens det i 2015 ble brukt over 16 000 ganger.

– Intern kommunikasjon er et kraftfullt verktøy i interne forandringsprosesser. Dette må ledere beherske. For å lykkes med den interne kommunikasjonen må ledere i større grad enn tidligere bidra til å se organisasjonen fra et annet perspektiv enn kun fra innsiden. Et metaperspektiv på organisasjonen kan gi avstand, oversikt og tilgang til følelser for situasjonen i stedet for bare følelser i situasjonen. Dette er en måte å få oversikt over situasjonen på. I tillegg er det viktig å ha et perspektiv som gir tilgang til følelsesmessig engasjement og nærhet. De to perspektivene gir tilgang til svært ulik informasjon og kunsten er å veksle mellom dem.


  • Intern kommunikasjon er et kraftfullt verktøy i interne forandringsprosesser. Dette må ledere beherske.

RANDI KVEINE
er fagbokforfatter, foredragsholder og ledercoach, og jobber mye med å få ledere til å bli gode endringsledere.

For å holde tritt med den høye endringstakten må ledere

  • Overvåke situasjonen kontinuerlig
  • Velge å ta metaperspektiv
  • Styre den interne kommunikasjonen i ønsket retning
– I tillegg til å mestre den interne kommunikasjonen og få med organisasjonen på endringer, er fleksibilitet og tilpasningsevne viktige egenskaper. Dette handler om evnen til å designe endringsprosesser som både sikrer at effektive endringstiltak blir valgt og gjennomført og at planer og prosesser blir tilpasset fortløpende underveis i prosessen.

Raske prosesser
Kveine legger stor vekt på at hvis man skal lykkes med de store endringsprosessene, må man også ha en forståelse for den menneskelige siden av endringsledelse. Det handler om å skape organisasjoner som blir mindre sårbare for forandringer, forklarer hun.

– Dialogaspektet står i dag sterkere enn tidligere. Før snakket vi om å gi informasjon, i dag snakker vi om å kommunisere. Den teknologiske utviklingen har påvirket den internekommunikasjonen radikalt. Organisasjoner tar stadig i bruk nye digitale plattformer og kanaler. Den vertikale og den tverrfaglige kommunikasjonen er gjort mer effektiv gjennom bruk av blogger og sosiale plattformer.

  • Dialogaspektet står i dag sterkere enn tidligere. Før snakket vi om å gi informasjon, i dag snakker vi om å kommunisere.
– Ledere i dag trenger ikke å gå gjennom mellomledere for å informere, og medarbeidere kan diskutere og dele på tvers av avdelinger og landegrenser. Dette gir store muligheter for mer effektiv lederkommunikasjon og stiller større krav til ledernes kommunikasjonskompetanse. Jobb systematisk med de menneskelige sidene av endringen. Uten en kultur for rask endring er det vanskelig å lykkes med å skape raske forandringer i bedriften.


  • Ledere i dag trenger ikke å gå gjennom mellomledere for å informere, og medarbeidere kan diskutere og dele på tvers av avdelinger og landegrenser.



Å skape en kultur
Kveine påpeker at gode ledere er skarpe observatører og styrende i kulturbyggingen, og at denne prosessen kan illustreres med et isfjell.

– Kulturbygging handler i stor grad om det som ligger nederst på isfjellet, det som en kanskje ikke oppdager med en gang og som også kan ligge på det mer ubevisste plan. Med det mener jeg holdninger, antakelser, verdier, generaliseringer og så videre. Mye av det som ligger under, kan ofte bli selvoppfyllende profetier. Gode ledere er gode observatører og er styrende i kulturbyggingen.

– Tilstander er smittsomme, både gode og dårlige tilstander. Norges første personalsjef med kunstig intelligens, @else, skapt av firma Sticos AS, har for lengt blitt tatt i bruk i ulike organisasjoner. Vi er inne i en digital revolusjon som påvirker alle samfunnsområder. Men delen av endringsledelse som handler om kulturbygging, kommer fortsatt til å være menneskeskapt. Vellykket endringsledelse balanserer på en effektiv måte behovet for trygghet med behovet for tilpasning til endrede betingelser. Hvordan gjøre nytte av potensialet som finnes i en organisasjon?

Endringsledelse krever balansering av tre ulike ledelsesperspektiv:

  • Oppmerksomhet på aktiviteter og detaljer. Ledelse gjennom instruksjon og kontroll
  • Oppmerksomhet på mål og resultater. Ledelse gjennom å klargjøre mål og følge opp resultater
  • Oppmerksomhet på rammer og antakelser. Ledelse gjennom å klargjøre og tilpasse rammer og bevisstgjøre og velge sine sannheter med omhu.
Rask implementering
For at nye metoder og tankesett skal kunne implementeres raskt, kreves det ifølge Kveine en god balanse mellom de tre ledelsesperspektivene nevnt ovenfor, og fleksibilitet.

– Noen ledere ønsker seg en tryllestav som kan fungere som et magisk verktøy for alle typer lederutfordringer. Men den som er opptatt av effektive endringer, trenger ingen tryllestav, bare virkningsfulle og utprøvde verktøy som trenger gjennom metodejungelen. Det ikke finnes én metode som passer til alle organisasjoner.

– Vi snakker blant annet i boken vår om GPS-nøkler, som gir bevissthet for å ta metaperspektiv og analysere egen ledelse, arbeidsprosesser, relasjoner og hele organisasjonen. Dette gir grunnlag for å prioritere områder for forandring. Så har vi GPS-verktøy for hvordan man lykkes med forandring. I tillegg er verktøyene egnet til å ivareta balansen til leder, medarbeider og organisasjonen som helhet.

Endringsledelse krever balansering av tre ulike ledelsesperspektiv:

  • Endringsevne og et bredt repertoar for å tilpasse og endre
  • Endringsvilje
  • Improvisasjonsevne
  • Evne til å finne løsninger utenfor boksen
  • Løsningsorientering
  • Fremtidsorientering: Å oppfatte trender og forstå hva dette betyr for organisasjonen og tilpasse virksomheten
  • Vilje og evne til å løfte perspektivet til et intensjonsplan og finne løsninger som tilfredsstiller alle.
  • Å være proaktiv: Evne til å forutse, forebygge og være i forkant

Fallgruver ved rask endring
Kveine påpeker også at fallgruvene kan være mange når man forsøker å endre ting raskt, spesielt i forhold til de ansatte.

– Én fallgruve kan for eksempel være å ha for høyt tempo i endringsprosesser og komme i utakt med medarbeiderne. En forutsetning for effektiv kommunikasjon er å møte andre der de er. Et slikt møte innebærer å skape kontakt, holde kontakten og gå i takt med den du kommuniserer med. Rett og slett å skape eierskap!

– Jeg ønsker å stimulere ledere til å lete etter organisasjonens skjulte ressurser.

Jeg ser det som en fallgruve at ledere ikke er nysgjerrige nok på å lete etter disse ikke helt åpenbare ressursene, som ofte er rett foran nesen deres i organisasjonen.

Gjennom de 20 årene jeg har drevet med lederutvikling har jeg erfart at alle organisasjoner og mennesker har enorme ressurser. Tilgangen til disse ressursene varierer og krever fleksibilitet og balanse.

Det er viktig at ledere trener på økt balanse og fleksibilitet:

  • Balanse gir fleksibel tilgang til indre ressurser og til informasjon og ressurser fra omgivelsene.
  • Balanse gir forutsetninger for å ta beslutninger som fører til ønskede mål.
  • Balansert bruk av ressursene gir større robusthet, fleksibilitet, større kreativitet og mer energi og bedre resultater.
Går ut på dato
Hvis bedrifter ikke klarer å skape en endringskultur som klarer å håndtere dagens raske endringstakt, er Kveine klar på hva som skjer med disse bedriftene.

– Dette vet vi jo mye om, slike bedrifter får stempel i panna: «Best før 1.4.2018» – de går ut på dato. Undersøkelser viser at svært mange endringsprosesser mislykkes. De oppnår ikke sine mål og skaper ikke gode resultater.

Jeg er opptatt av å motivere for god endringsledelse i praksis. Det eneste konstante er endring. Derfor trenger dagens ledere kompetanse i endringsledelse.

– Forestill deg en organisasjon der medarbeiderne deler erfaringer som blir brukt til å forbedre organisasjonens systemer og arbeidsprosesser slik at disse til enhver tid er beste praksis. Ledere og medarbeidere har oversikt, ideer og drømmer om fremtiden, inspirerer og er en drivkraft i utviklingen.

– Det dreier seg om å være lærevillig, endringsvillig og om å kombinere å være i nuet samtidig som du drømmer deg en ny kollektiv virkelighet. Kunsten er å kombinere fortid med fornyelse og spille på lag med den teknologiske utviklingen. De bedrifter som ikke lykkes med dette, blir fort utkonkurrert, avslutter Kveine.


ikke alltid teambygging
TEMA | LEDELSE
Teambygging er
ikke alltid teambygging
Det finnes en lang rekke kommersielle arrangører på markedet som tilbyr teambygging. Mange hevder at de skal gi virksomheten et løft, men ikke alle arrangementene vil føre til en mer effektiv arbeidsdag.

TEKST: INGUNN HELEN KRISTIANSEN [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]



Henning Bang er førsteamanuensis ved Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo og medeier i konsulentfirmaet Bang & Midelfart.

E n leder må tenke igjennom hva virksomheten trenger å utvikle før han/hun arrangerer teambygging for sine ansatte. Dessverre lar alt for mange ledere seg forføre av teambyggingsaktiviteter som kun gir affekt, i stedet for effekt., sier Henning Bang som er førsteamanuensis ved Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo og medeier i konsulentfirmaet Bang & Midelfart.

Sosialt samvær er hyggelig, men er ikke teambygging
Mange forveksler firmaturer som rafting, overnatting i lavvo og lignende som teambygging. – Å reise bort og ha sosial fellestid kan være positivt i den forstand at en opplever andre sider av en kollega. En kollega som oppfattes som stiv og kjedelig på kontoret, kan plutselig slå seg litt løs og vise andre sider som bor i han/henne. Kanskje kan han/hun tar fram en gitar og gir en liten minikonsert som ingen hadde ventet. Det gir en ny og bredere forståelse av personen. Det fører til at den kjedelige kollegaen kan få en utvidet rolleforventning. Sosialt samvær gir en mulighet til å få bedre forståelse av hverandre, og til å ha det hyggelig sammen. Mange teambyggingarrangementer kan derfor gi emosjonelle og mellommenneskelige resultater, affekt, men noe særlig effekt i på arbeidsplassen, vil det sannsynligvis ikke få, forteller Bang.

Trening må til
For å bli bedre, må en trene. På samme måte som et fotballag eller et band trener for å forbedre seg, må også virksomheter trene for å utvikle seg. Og først og fremst må det trenes på de arbeidsoppgavene som en utfører i samarbeid med andre, og som krever at en behersker kunsten å gå i teammodus. Slik har en firmatur med rafting liten overføringsverdi for oppgavene som utføres på arbeidsplassen, forteller Bang til Ledernytt.

Må tåle konfrontasjoner
Mange har ingen tradisjon med å stoppe opp og spørre hverandre «hvordan fungerer vi?» Ved teambygging må det først kartlegges hva virksomheten skal bli bedre på. Det må gjøres en egenevaluering.

Still spørsmålene:

  • Hva trenger teamet vårt å bli bedre på?
  • Hva må vi gjøre mer av, mindre av, eller annerledes for å skape bedre resultater sammen?
Dessuten er det nødvendig med en rolleavklaring.

  • Hva forventer vi av hverandre?
En må også tørre å prate om eventuelle elefanter i rommet, temaer som alle irriterer seg over, men ingen orker eller tør å ta opp. Noen få ganger kan teamutviklingsaktiviteter føre til at enkelte velger å slutte på arbeidsplassen. Dette er ikke bare negativt. Det hender at det er enkeltpersoner som hemmer teamet. Da er det heller ikke hyggelig for den det gjelder å bli.

Målet med teambygging er å hjelpe hverandre til å bli bedre, og til å få til mer effektivt samspill mellom medlemmene i teamet. Fokuset bør være saksorientert, altså hva må vi gjøre for at vi skal bli enda bedre til å nå målene våre? Det betyr ikke at den enkelte skånes for direkte spørsmål som hvordan fungerer du i teamet? Den enkelte må tåle å bli korrigert. Selv om noen kan oppleve det som ubehagelig, tror jeg mange av oss innser at vi selv må gjøre endringer for at samspillet skal fungere bedre. Vi har dessverre alt for lett for å akseptere at «han er bare sånn». Men er en medarbeiders atferd hemmende for teamet, må han/hun få beskjed om dette, informerer Bang.

  • Målet med teambygging er å hjelpe hverandre til å bli bedre, og til å få til mer effektivt samspill mellom medlemmene i teamet.
Kollegaveiledning er en metode som er nyttig ved teambygging. Ved at kollegaer som har tillit til hverandre gir hverandre konstruktive råd og veiledning, kan en bli bedre sammen. En må selvsagt være mottagelig for veiledningen, og åpen for å bli korrigert.


Høye krav til lederen av teamet
Ved teambygging er det nødvendig å sette særlig fokus på teamlederen. En leder er viktig for arbeidsmiljøet, kulturen i teamet og sjansen for å få til utvikling. Det ligger et ekstra ansvar for leder for å nå teamets mål. En leders rolle må derfor evalueres.

  • Ved teambygging er det nødvendig å sette særlig fokus på teamlederen. En leder er viktig for arbeidsmiljøet, kulturen i teamet og sjansen for å få til utvikling.
– Vi er som ledere ofte ikke klar nok over hvordan vi virker på andre, og at samme måte å oppføre seg på kan oppleves veldig forskjellig for ulike medarbeidere. En dose selvinnsikt er nødvendig for å bli en god og effektiv teamleder. Hvordan virker jeg på andre? Hva slags type medarbeidere blir jeg en god leder for, og hvilken type medarbeidere får fram det verste i meg? er viktige spørsmål å stille seg, legger Bang til. – Et eksempel på et område som det ofte er lurt å rydde opp i, er møter. Bang forteller at de for en tid siden gjorde en undersøkelse i 80 norske toppledergrupper, som viste at deltakerne opplevde at 40 prosent av møtetiden var bortkastet tid. Noen av de viktigste kildene til uproduktive møter var:

  • Uklart mål og hensikt med sakene som ble tatt opp
  • For mange avsporinger fra saken som ble diskutert
  • Medlemmer som jobbet primært for sine egne interesser i stedet for å innta et helhetsperspektiv
  • Mangel på konklusjon i sakene
Og ikke minst – når bør den enkelte sette punktum i sine innlegg? Noen har en tendens til å kreve mye taletid på møter, og andre kan ha problemer med å slippe til. Det kan gi irritasjon hos kollegaer og forplante seg videre i arbeidsinnsatsen. Mer effektive møter er et konkret mål.

En leder, eller en kollega, må kanskje få beskjed om at nå har du pratet i to minutter. Du må lære deg å sette punktum før.

Den beste teambyggingen
Bang forteller at det som virkelig kan bygge opp et team og forsterke et arbeidsmiljø, er å gå sammen for å løse en vanskelig arbeidsoppgave.

– OL på Lillehammer i 1994 er godt eksempel på en oppgave som helt sikkert bygget en rekke knallgode og velfungerende team. Et mer hverdagslig eksempel ser vi i de mange skolerevyene som settes opp rundt om på landets scener. At et team sammen svetter seg gjennom en stor og vanskelig oppgave, og lykkes, er kanskje den beste form for teambygging en virksomhet kan ha. Det å ha lykkes sammen med et utfordrende prosjekt gir både glede, motivasjon og mestringsfølelse, og gjør at man lærer seg hvordan man i praksis skal få til effektivt teamarbeid.

Suksessoppskriften krever:

  • Et vanskelig eller ambisiøst mål
  • At kollegaene er avhengig av hverandres innsats
  • At teamet lykkes
Teambygging er best over tid. Det er sjelden at det skjer store endringer med en gang. Å bygge opp nye vaner, holdninger og nye ferdigheter krever tid, avslutter Bang som alene og sammen med kollega Thomas Nesset Midelfart har bistått en rekke private og statlige virksomheter i deres teambygging.
ads

Hvem redder deg hvis du får hjertestans nå?

Hvert år dør mer enn 2500 personer
i Norge av plutselig hjertestans.
Mange flere kunne overlevd med en
hjertestarter.

Kampanjetilbud på Norges mest solgte hjertestarter!

NÅ 9.990,- Eks mva. 12 488 inkl. mva Tilbudet inkluderer baraeveske.
  • Passer alle typer bedrifter.
  • Svært brukervennlig, med norsk tale.
  • Robust og vedlikeholdsfri. Tåler fukt og støv.
  • Den fremste teknologien innen defibrillering.
  • CE og FDA godkjent.
  • Markedets beste garanti på hele 10 år.
Bestill i dag! Tlf: 56 12 37 00
Å være LEDER for nye ledere
TEMA | LEDELSE

Å være LEDER for nye ledere
Å være mellom- eller toppleder innebærer blant annet at du har ledere under deg som rapporterer til deg. Rollen som leder for ledere er utrolig nok lite beskrevet i ledelseslitteraturen. Enda mindre står det om det å være leder for nye ledere. Konsekvensene av dette er manglende rolleforståelse med påfølgende dårlig rolleutøvelse.

TEKST: FRODE DALE [ FOTO: ISTOCK.COM OG INGAR NÆSS, STUDIOF2.NO ]


FRODE DALE
er forfatter og ledelsesrådgiver.

V eien inn i ny lederrolle I Norge blir en i 9 av 10 tilfeller ny som leder gjennom et lederskifte. En skal overta etter en tidligere leder og arve en rekke ledelsesfasetter og – utfordringer. En toppleder jeg har intervjuet har beskrevet ett hvert lederskifte som et «høyrisikoprosjekt for alle parter». Jeg minner på at en er ny som leder hver gang en trer inn i en ny lederrolle uansett ledernivå.

For at et lederskifte skal ha muligheter til å lykkes, må mange aktører samspille med hverandre og med den nytilsatte lederen. Undesøkelser vi ser at ny ledere uansett nivå stort sett overlates til seg selv etter signering av kontrakt. Disse undersøkelsene viser også at nærmeste leder er alt for lite «tett på» både i før-oppstartsperioden og selve oppstarts- og prøveperioden. En slik form for «fraværsledelse» er selvsagt et dårlig utgangspunkt for et fremtidig samarbeid.

Undersøkelser fra blant annet AFF og HR-Norge viser at ledere generelt savner tydelige forventninger og tilbakemeldinger fra sine nærmeste overordnede. Videre savner de oppfølging og støtte i hverdagen. Det virker som om ledere rett og slett ikke har (satt av) tid til å lede sine underliggende ledere.

Mangelen på slik lederstøtte er foruroligende og i bunn og grunn uholdbart. Overfor nytilsatte ledere er det rett og slett katastrofalt.

Hva trenger nye ledere fra sin leder
Et lederskifte er i min (erfarings) verden noe av det aller viktigste en leder er ansvarlig for. Det å håndtere et lederskifte sine ulike faser, prosesser og ofte motkrefter, setter det å være ansvarlig for ledere på en stor prøve. Det er gjennom disse fasene og prosessene en vil finne ut om en er i stand til å gi sine nytilsatte ledere det de etterspør fra sine nærmeste overordnede:

  • Tydelighet knyttet til krav og forventninger
  • Åpenhet og ærlighet
  • Oppmerksomhet
  • Oppfølging
  • Tilstedeværelse og tilgjengelighet
  • Verdsettelse
  • Tilbakemeldinger (ris så vel som ros)
  • Støtte
  • Veiledning/rådgivning/rettledning
  • Avklaring av ansvar og myndighet
  • Delegering
  • Tillit
  • Aksept – velkommen som «en av oss»
Det å være leder for ledere handler for meg om å ha og ikke minst ta ansvar for sine ledere. Hvilket ansvar det er ligger trolig i begrepet «personalansvar». Det er et mye brukt, men svært lite definert og problematisert begrep.

Som leder for underliggende ledere er det slik jeg ser det din jobb å sørge for at de lederne som rapporterer til deg blir ivaretatt gjennom ansvarliggjøring, kompetansetilførsel, oppfølging og evaluering.


  • Undersøkelser viser at ledere generelt savner tydelige forventninger og tilbakemeldinger fra sine nærmeste overordnede.

Ansvarliggjøring er for meg å gi dem mest mulig konkret rolleforståelse. Det betyr b.la å gå i gjennom en stillings- eller rollebeskrivelse, utarbeide en lederavtale med et tydelig mandat og ikke minst snakke om gjensidige forventninger. Det siste handler om å snakke om og jobbe med den psykologiske kontrakten. Ansvarliggjøring i praksis er myndiggjøring av den enkelte leder knyttet til dennes mål- og resultatansvar. Her vil årlige Lederavtaler være et godt verktøy.

Kompetansetilførsel er det jeg kaller et samspills-prosjekt. Det betyr at både du som nærmeste leder og din(e) leder(e) er ansvarlig for at den enkelte har en mest mulig oppdatert og velfylt verktøykasse. En del av en (halv)årlig Lederutviklings- samtale vil ta for seg kompetanseplanlegging og kompetanseutnyttelse. Det siste handler om utvist lederatferd og eventuell måling av det.

Oppfølging og evaluering handler mye om å gjennomføre nevnte Lederutviklingssamtaler basert på bl.a egenvurdering fra lederen, målinger/ evalueringer fra ulike interessenter og din gen vurdering av din leder.

Det er viktig at en Lederutviklingssamtale er toveis. Noe som betyr at dine underliggende ledere også gir deg tilbakemeldinger og kommer med råd om hvordan du kan forbedre og videreutvikle ditt lederskap.

Oppsummering
Det å være leder for nytilsatte ledere vil sette deg som leder på prøve. Det er her en kan se om du har den rolleforståelsen og den lederverktøykassen som skal til for at du skal kunne (vei)lede dine ledere. Det er her du vil måtte gjøre det alt for få ledere faktisk gjør i hverdagen: bryr deg, er interessert, er behjelpelig, støttende, oppmerksom, tilstede, tydelig og gir det både «gamle» og nytilsatte ledere ikke bare etterspør, men virkelig trenger: forventningsavklaringer, tilbakemeldinger og oppfølging av ulik karakter. Samt tid sammen med sin (nye) nærmeste overordnede.

Dersom du som mellom-, toppeller styreleder ikke er i stand til å gi disse nye lederne det en ny mellomleder beskrev som «minimumsstøtten», så bør du trolig vurdere å slutte å være leder. Eller?


Alt er mulig om du vil
TEMA | PERSOLIGUTVIKLING

Alt er mulig
om du vil
– Hverdagen blir så mye mer spennende hvis du tør å tenke stort, sier tidligere sandvolleyballspiller Jan Kvalheim. Han mener du kan få til hva du vil her i livet – det gjelder bare å tro på deg selv, og satse til tross av hva andre måtte mene. Med bakgrunn som en av Norges beste Sandvolleyballspillere har han idrettsauraen godt plantet i ryggmargen, og synes næringslivet kan lære mye av idretten

TEKST: KRISTIN SKOLEM [ FOTO: TOM RIIS OG ISTOCK.COM ]

G lem janteloven – Jeg har alltid vært opptatt av det å tenke stort, og som ung idrettsutøver var jeg innstilt på å bli proff volleyballspiller. Som 21 åring flyttet jeg til Frankrike og oppfylte drømmen, sier han. Kvalheim mener det er «unorsk» å heie hverandre frem, og at nordmenn kunne hatt godt av å være mer aktive i å hjelpe hverandre til suksess.

– Jeg ble jo aldri direkte motarbeidet, men mange spurte meg om det ikke var farlig å dra så langt vekk for å spille volleyball. Likevel hadde jeg troen, og tenkte at det var mulig. Jeg visste at jeg var «god nok», og at jeg kom til å bli enda bedre. Så unorsk som det høres ut. Bak tanken om at du kan få til alt du vil ligger det mye selvtillit. Uten den kommer du ikke langt. Det handler ikke om å gå rundt og tro at du er best i verden på alt, men om å tro på at du klarer det du faktisk er god på – og har talent til.

– Jeg har selvtillit i det jeg er flink til, og har alltid tenkt stort. Misforstå meg rett, jeg er elendig på masse, men det har jeg aldri fokusert på, påpeker Kvalheim.

– Jeg tror for mange mennesker fokuserer for mye på det de er dårlige på, men jeg mener du kan komme lengre dersom man rendyrker sine beste egenskaper. Han forteller at det var den sterke troen han og partneren Bjørn Maaseide hadde som gjorde at de to ble både verdens- og europamestre. Samt

en god dose galskap og god kjemi. – Du må ha mye galskap og selvtillit inne i deg for å tenke stort. Du tar små og store valg hele tiden gjennom et langt liv og jeg tror litt for mange er redd for å ta valg som får dem ut av komfortsonen. Isteden blir de der det er trygt. En av mine mange livs-filosofier er at det er bedre å angre på noe man har gjort enn ikke gjort, sier han.

JAN KVALHEIM
har bakgrunn som en av Norges beste Sandvolleyballspillere. Har han idrettsauraen godt plantet i ryggmargen, og synes næringslivet kan lære mye av idretten. Han jobber i dag på Kragerø Resort, holder foredrag og jobber med mange idretts og TV prosjekter.

Ikke redd for å mislykkes
Til tross for suksessen erkjenner Kvalheim at han også har opplevd nederlag, og mislykkes ved flere anledninger.

– Jeg tenker alltid super ambisiøst, og jobbet noen år med å skaffe hovedsponsor til Manchester United. Når folk hører dette så høres det sikkert ut som tull, men jeg hadde seriøst tro på dette prosjektet. Målet var å få Visit Norway-merket på draktene til laget. Det gikk ikke igjennom, men var en utrolig artig prosess som jeg lærte mye av, sier han. Likevel dro han nytte av opplevelsen, og satt igjen med et større nettverk, som han bruker flittig til nye ideer.

– Nå har jeg for eksempel mange TV-ideer som jeg prøver å nevne for norske og utenlandske produksjonsselskaper, sier han.

Mange mennesker går rundt med oppfatningen av at det kreves en utdannelse for å lykkes her i livet. Kvalheim mener dette ikke nødvendigvis trenger å være sant.

– Jeg har jo ikke fullført videregående en gang, og gikk to år på Porsgrunn videregående som jeg aldri fikk godkjent, på grunn av for mye fravær. Det handlet om at jeg satset alt på volleyball, og «visste» at jeg kom til å bli god, forteller han. Når jeg sluttet med volleyballen, etter å ha levd av det i 17 år, visste jeg ikke hva jeg skulle gjøre. Men jeg hadde mange tanker og ideer.

Uten mål, ingen mening
Roten til å klare alt du vil ligger i å sette seg mål som der og da nesten kan virke umulige. Kvalheims filosofihandler om at dersom du tør å tenke stort kan du oppnå store ting. Men skal du oppnå det, så må du også tørre å tenke disse store tankene i hodet ditt. Han bruker Maaseide som eksempel.

– På 90-tallet sa Bjørn til meg at han skulle bygge Europas største treningssenterkjede, men da var det ikke så mange som trodde på han. Nå, 25 år senere har han vært med på å bygge opp Sats Elixia som troner som en av Europas største treningssenterkjeder.

– Magnus Carlsen sa også som 12-åring at han skulle bli verdensmester i sjakk. Som sagt, så gjort, sier han. Det handler om å ha målet i bakhodet hver eneste dag, og jobbe mot det. Likevel er vi alle menneskelige, og kan føle at presset blir for stort. Da mener Kvalheim at vi er avhengige av delmål for å komme videre.

– Ofte er hovedmålet litt langt frem i tid, og derfor må du sette deg delmål. Når du oppnår et delmål må du feire litt, og deretter sette nye delmål. Hele tiden fokusere på utvikling, sier han.

Videre legger han vekt på at du ikke må tenke at du skal gjøre alt alene. Skal virksomheten nå store målsettinger, må du som leder skape en kultur hvor alle er med på laget. Og blåse litt i hva omgivelsene måtte mene og tro.

– I Norge er det lett å bli holdt nede, men du må tørre å tenke stort. Mange klarer målene, og noen klarer det ikke. Sånn er den brutale sannheten. Men heldigvis er det ikke sånn at selv om du ikke klarte dette målet, så klarer du aldri noe. Det gjelder å holde fokus oppe, og ikke miste motet av nedturer.

– Uansett hva som skjer så kan du med hånden på hjertet si at du har prøvd – og jeg kan garantere at du kommer til å lære mye av disse prosessene.


Ubuntu
Erfaringene fra tiden som proff idrettsutøver har Kvalheim nå tatt med seg over i næringslivet. Han mener at dersom virksomheten skal nå de store målene, er nøkkelen at alle er med på reisen.

– Det er viktig å få med seg alle på visjonen eller målene som en bedrift eller avdeling setter seg. Du klarer det ikke som leder om du ikke får med de ansatte. Du må formidle at nå skal vi få til det målet. Hvis vi ikke klarer det så har vi det gøy underveis. Jeg tror hverdagen blir mer spennende hvis man setter seg personlige mål enten som ansatt, avdeling eller bedrift.

Det handler om fellesskapsfølelse, og om å skape noe internt og eget for akkurat din virksomhet.

– Ta for eksempel herrelandslaget i håndball. På slutten av hver timeout tar alle armene sammen og sier «Ubuntu», forteller han. Opprinnelsen for begrepet ligger i Sør-Afrika, og er navnet på en humanistisk idelogi som fokuserer på menneskers relasjoner med hverandre. For håndballgutta symboliserer kampropet samhold, å jobbe for laget og ikke minst å gi alt for hverandre. Hver gang spillerne hører ordet ubuntu blir de minnet på hva de som lagspillere skal ha fokus på. Både i laget, i kampen, med trener og i miljøet.

– Du må finne noe som symboliserer konkrete mål hos hver enkelt ansatt. Det kan være så enkelt som at vedkommende skal klappe en kollega på skulderen og si godt jobbet. Poenget er at denne gjenstanden, ordet eller plakaten skal minne den enkelte på dette hver dag. Uten at noen trenger å si noe, forteller han. Lederen eller kollegaene har ikke tid til å drive daglig motivasjon, så du må gjøre mye av jobben selv.

Selv om du er proff idrettsutøver, er du fortsatt menneskelig. Og det er ikke alltid at motivasjonen er på topp. Likevel hadde hverken Kvalheim eller Maaseide råd til å ha dårlige dager. Og når den ene var nede, måtte den andre til pers. Noe av det som gjorde dette mulig, var at de begge gledet seg til å gå på trening. Kvalheim forteller at han også forsøkte å fokusere på hva han hadde vært god på hver eneste dag, så det var en daglig evaluering av hver eneste treningsøkt.

– Også selvfølgelig hva jeg ikke gjorde like bra, slik at jeg kunne endre meg til å bli bedre på dette. Selvevaluering er viktig, og jeg tror mange glemmer dette.

– Bruk for eksempel tiden i bilen eller på bussen hjem fra jobb til å tenke over hva du var god og dårlig på, på jobben i dag, og hvorfor. Gjør du dette så tror jeg du kan heve nivået og arbeidsinnsatsen betraktelig.

Hva definerer et «vinnerteam»?
– Det er viktig å ha en gjeng med forskjellige typer mennesker, sånn at ikke alle har like personligheter. Jeg elsker dynamikken i grupper med ulike kompetanser, bakgrunner og ideer. Det er dessuten viktig å unne hverandre suksess, sier han. Videre illustrerer han med nok et eksempel fra idretten.

– Hvis en norsk skihopper vinner kommer de andre norske skihopperne ut og løfter han på gullstol. Det er ingen trener som ber dem om det. Det er så ekte. Du vil vinne selv, men det skal være helt ok at lagkameraten vinner. Dette mener han at næringslivet kan lære noe av, og bruker salgsavdelinger som eksempel.

– Er det en på avdelingen som har fått et stort salg kan du enten gratulerer vedkommende, eller blir sur fordi du ikke klarte det selv. Poenget er at det må være helt ok at en av kollegaene dine klarer det du ikke klarer. Da kan du også se hva du kan lære av dette. Jeg tror mange har feil fokus når det gjelder å unne hverandre suksess, sier han. Likevel må det også være rom for diskusjoner og høy takhøyde, for med ulike personligheter kommer også mange meninger.

– Jo bedre du kjenner kollegaene og dine ansatte, jo lettere er det å si din mening i slike sammenhenger. Så det er viktig å skape det forumet hvor alle kan si sin mening, sier han.

– Alle må være med på laget. Det er sånn dere oppnår resultater, avslutter han.
ads
Er du den folk tror du er?
TEMA | PERSONLIG UTVIKLING
Er du den
folk tror du er?


I dagens moderne samfunn blir sosiale medier stadig viktigere. Vår identitet er ikke lenger bare preget av det inntrykket vi gjør når vi møter noen, men også hvem vi er på nettet. – Personlig merkevare er summen av det menneskene i nettverket ditt sier om deg, forteller Eilen Horpestad Klev. Hun mener at din personlige merkevare kan betyr vinn eller forsvinn i dagens jobbmarked.

TEKST: KRISTIN SKOLEM [FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM]

Merkevare versus merkevarebygging
Klev jobber som rådgiver i personlig merkevare, og mener at mange ikke er klar over hvilket inntrykk omverdenen har av dem. Hun skiller mellom personlig merkevare og personlig merkevarebygging. Førstnevnte handler om hvordan andre opplever deg. Det er nemlig nettverket ditt som til enhver tid bestemmer hva som er din personlige merkevare.

– Er assosiasjonene klare gjengangere hos flere folk, har du en sterk merkevare. Dersom det er stor variasjon i det folk sier, er merkevaren utydelig. Er det få eller ingen assosiasjoner når de tenker på deg har du en veldig svak merkevare, sier hun.

Personlig merkevarebygging handler om å ta større styring over hvordan andre opplever deg ved å være mer bevisst hvordan du fremstår både online og offline. Klev forteller at personlig merkevarebygging er ekstremt viktig for deg som ønsker å ta større styring over egen karriere. Og det gjelder å spille på det som skiller deg ut fra mengden. Vet du hva som gjør nettopp deg spesiell, stiller du sterkere fra start.

– Jeg har ikke truffet noen som ikke har noe unikt ved seg, sier hun. Klev mener at det er viktig å ta en runde med seg selv, før du prøver å få andre til å oppfatte deg annerledes. – Tenk over hva du ønsker at andre skal assosiere deg med. Hvilke ord ønsker du at de bruker både før og etter de har møtt deg? Ikke bygg fasade, bygg deg selv, sier hun.

Analyser nåværende situasjon
Klev har utformet en oppskrift på hvordan du kan gå frem når du ønsker å bygge din personlige merkevare. Det starter med å finne ut av hvordan merkevaren din er i dag. Vet du ikke dette, er det vanskelig å bygge videre. Hun foreslår å gjøre en 360 graders analyse av deg selv i forhold til hvordan du fremstår både online og offline.

– Denne analysen tar for seg alt fra hvordan du fremstår på sosiale medier, hvordan du fremstår når andre møter deg personlig med kroppsholdning, språk, stil og klær, din bakgrunn og hvor du kommer fra samt hvem som er i nettverket ditt. Alt dette kommuniserer og sier noe om deg enten du er klar over det eller ikke.

– Hvordan er det på sosiale medier, som for eksempel LinkedIn? Hva kommuniserer profilbildet og teksten? Hvordan fremstår jeg på CV-en? Dem som kjenner deg best vil ikke alltid ha objektive meninger om hvordan du fremstår i sosiale medier, og derfor anbefaler Klev at du spør noen du ikke kjenner like godt om å gi tilbakemeldinger. Dette kan gi fin tilbakemelding på hvordan førsteinntrykket ditt er.

– Når jeg holder workshops får jeg ofte to og to som ikke kjenner hverandre til for eksempel å analysere hverandres profilbilder, sier hun. Nettverket ditt kan også gi verdifull input.

– Spør 10 til 20 personer om å beskrive deg med tre adjektiver, og se om det er noen ord eller begreper som går igjen. Svarene kan si mye om nåværende merkevare, sier Klev. Deretter kan du sammenlikne svarene med resultatet fra resten av analysen, og se om det er en rød tråd. – På denne måten finner du ut av om du har en sterk, utydelig eller svak personlig merkevare, og om du er fornøyd med assosiasjonene som kommer frem, sier hun.

EILEN KLEV:
Eilen Horpestad Klev er
ledercoach og foredragsholder.

Fyll hullene i din nåværende merkevare
Når du har analysert merkevaren din på godt og vondt er det lettere å gå inn og vurdere hva du skulle ønske folk sa om deg, og hva du ønsker å bli kjent for.

– Det er spennende å utforske seg selv med styrker og svakheter, sier Klev. Kobler du ønskene dine opp mot merkevaren du har i dag kan du finne ut hvor du har avvik. Hvor er det du ikke viser nok eller fremstår slik du ønsker? Hvilke områder trenger du å justere? Og hvilke kan du la ligge? Tilsammen utgjør dette en guide som vil vise deg hva du bør fokusere videre på.
– Det å bygge personlig merkevare er en pågående prosess. Jo mer du utvikler deg, lærer og får erfaring, jo mer vil det påvirke merkevaren din i samme retning. Personlig utvikling og personlig merkevare går hånd i hånd, forteller hun.

Også var det de sosiale mediene da. Klev anbefaler at du velger noen få å konsentrere deg om. Ikke vær tilstede på alle, da har det lett for å bli halvveis, og det er ikke bra. Bransjen og din ønskede merkevare bestemmer hvilke medier du bør fokusere på.

– Tenk over hvilke sosiale medier som passer best til det du ønsker å oppnå. Jobber du for eksempel med foto eller produkter er Instagram spennende, mens dersom du er konsulent er LinkedIn kanskje mest aktuell.

Fasadefellen
Hensikten med personlig merkevarebygging er at personen på nettet skal stå i stil med den folk møter i virkeligheten. Klev forteller at mange går i fasadefellen, og dermed ikke klarer å bygge den sterke personlige merkevaren de ønsker, fordi den personen du er i virkeligheten ikke passer sammen med hvordan du fremstår på sosiale medier.

– Fremstår du som utadvendt og sprudlende, mens du egentlig er stille og forsiktig så vil det jo være forvirrende for dem du møter, sier hun.

Begynner du å kopiere andre er du også raskt på tynn is. Istedenfor å bygge din egen merkevare, fremstår du slik du tror det skal være.

– Det er lett å tenke at «hun der er tydelig ekspert, og jeg vil være som henne». Også begynner du å kopiere, og bygger en fasade som ikke er deg. La deg heller inspirere av andre, men finn din egen stil og tone, sier Klev. Hun forteller at du må tørre

å blåse litt i hva alle andre mener om deg. I stedet bør du tenke på hva du selv mener er riktig, og hvordan du ønsker å bli fremstilt.

– Selvfølgelig må du tilpasse deg bransjen du er eller vil inn i, men du må ikke miste deg selv, sier hun.
  • Personlig merkevarebygging handler om å ta større styring over hvordan andre opplever deg ved å være mer bevisst hvordan du fremstår både online og offline.

Her er 10 fallgruver du bør unngå når
du skal bygge din personlig merkevare:

  1. Å tro at personlig merkevare er det samme som ditt navn, cv eller utseende
  2. Å gå for fort frem uten at du også jobber med din personlige utvikling
  3. Å mangle forståelsen mellom ditt nåværende og ønsket merkevare
  4. Å gjøre din personlige merkevare for kompleks
  5. Å prøve å kopiere andre, heller enn å være ekte og autentisk deg
  6. Å undervurdere viktigheten av å ha en rød tråd eller helhet i det du gjør og sier
  7. Å være alt for korrekt og seriøs og dermed ikke vekke følelser eller engasjement
  8. Å prøve å være noe for alle heller enn å ha en klar og tydelig målgruppe
  9. Å unngå å være tilstede på sosiale medier
  10. Å glemme at alt kommuniserer
Ta psyken på alvor!
TEMA | HELSE OG LEDELSE


Ta psyken
på alvor!
Mange ledere synes det er vanskelig å snakke om psykisk helse. Tradisjonelt sett har dette alltid vært et ganske tabubelagt tema. Men i 2018 er det viktigere enn noen sinne å ta psykisk helse på alvor, ellers kan både medarbeidere og ledere bli skadelidende.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM]

W enche Fredriksen har mange års erfaring med HRarbeid. Hun har jobbet 26 år i konsulentselskapet Accenture der hun blant annet har hatt ansvar for arbeid og psykisk helse. At psykiske utfordringer er vanskelig å snakke om, fikk hun selv føle på kroppen da hun ble alvorlig utbrent.

Tre hovedfaktorer
– Psykisk helse er noe mange ledere kvier seg veldig for å ta opp. Det er flere årsaker til dette. Basert på egne erfaringer som alvorlig utbrent og mange års erfaring fra HR-arbeid, har jeg erfart ledere som ikke kan, tør eller vil snakke om psykisk helse.

  • Mangel på kompetanse (KAN IKKE)
    Både samfunn og arbeidsliv preges dessverre fortsatt av fordommer mot mennesker med «psykiske problemer». Forestillinger om at alle med psykiske lidelser er «ustabile», «farlige» og aldri kan bli friske, henger igjen. Også hos ledere. Mange ledere opplever at de ikke har tilstrekkelig kompetanse om psykisk helse og psykisk sykdom til å fange opp symptomer i tide.
  • Redsel for følelsesmessige reaksjoner (TØR IKKE)
    Siden det fortsatt er knyttet mye stigma og skam til psykiske lidelser, vil mange ledere være tilbakeholdne med å ta opp temaet. De kan være redde for å trå sine medarbeidere for nære og indikere at folk kanskje sliter psykisk. Ledere kan også være redde for følelsesmessige reaksjoner og egen usikkerhet i forhold til hvordan de skal håndtere dette. Som et resultat, kan de bli redde for å si noe galt slik at situasjonen blir enda verre.
  • Har ikke tid – leveranser prioriteres (VIL IKKE)
    Ledere er travle mennesker som skal sikre at jobben utføres. Enkelte ganger kan man også oppleve ledere som har så sterkt fokus på dette, at de ikke vil ta opp temaer som psykisk helse eller se at en har medarbeidere som sliter psykisk. De vil ikke forstyrre arbeidet, og kjører derfor på, så lenge det holder.
– Medarbeidere som sliter psykisk, er ofte svært sårbare. Skammen og fortvilelsen over å ikke prestere for fullt, eller eventuelt måtte sykemeldes, er stor. Reaksjoner fra andre overtolkes gjerne i negativ retning. Om en medarbeider som sliter møter en leder som ikke viser forståelse, kan situasjonen for medarbeideren forverres. Dette kan føre til at medarbeideren tvinger seg til å holde ut lengre og dermed blir dårligere, eller det kan resultere i en umiddelbar sykemelding. Manglende forståelse hos leder kan også gjøre det vanskelig å komme tilbake i jobb, da en ikke opplever støtte fra leder. Medarbeidere som sliter, trenger ledere som evner å se dem, viser forståelse for hva medarbeider trenger i krevende perioder, samt er tålmodige, rause og inkluderende.

Råd om mer åpenhet
Fredriksen har vært gjennom alvorlig utbrenthet, noe som har gitt henne verdifull erfaring. Med mangeårig HR erfaring, har hun vært vant til å håndtere mange ulike personalsituasjoner, men hun fikk et litt annet perspektiv på både utbrenthet og psykiske plager da hun selv sto midt oppi det. Hun har flere råd til ledere som er usikre på hvordan de skal håndtere situasjoner der den ansatte strever psykisk.

– Du kan gjøre mye som viser at du bryr deg om de ansattes situasjon og som kan gi deg bredere og bedre kompetanse. Følgende er noen konkrete ting du kan foreta deg:

  • Bygg grunnleggende kompetanse om psykisk helse
  • Vis at du som leder og som arbeidsgiver evner å håndtere medarbeidere som sliter psykisk, på en god måte, slik at medarbeidere ser at det er mulig å jobbe eller komme tilbake i jobb også etter psykisk sykdom.
  • Sett psykisk helse på agendaen. Organiser tema dager om psykisk helse. Inviter bedriftshelsetjenesten inn. Sett opp kurs om psykisk helse, stressmestring og mindfulness og lignende. Etabler nettverk for psykisk helse.
  • Alle har en psykisk helse. Vær en god rollemodell og vis din egen sårbarhet. Å være åpen selv, får andre til å åpne seg. Å vise sårbarhet er en styrke!
Før sykemelding
Fredriksen forklarer at du kan dele prosessen inn i tre faser – før, under og etter sykemelding.

– Husk at stress ofte er en utløsende faktor for psykiske lidelser. Litt stress (positivt stress) er gjerne positivt for mestringsfølelsen. For mye stress kan lede til psykisk sykdom eller forverre kjent psykisk sykdom. Utfordringen med stress er at vi reagerer ulikt på stress. Noen tåler mye stress, andre lite. Symptomene vil variere fra person til person. Dette gjør det krevende. Medarbeidere som møter veggen, sier gjerne at de hadde ønsket at noen kunne ha stoppet dem før det gikk for langt. Husk at det ikke alltid er så lett for andre å kjenne hvor dine grenser går. Noen må brenne ut før de lærer. Allikevel:

  • Vær tett på. Har det vært en stressende periode, vær på vakt
  • Se etter symptomer eller endring i adferd
  • Ikke være redd for å ta en prat
  • Still spørsmål som:
    • Du virker litt «utafor»/trist/ frustrert/sint/stresset… hvordan har du det?
    • Hvordan er det med søvn? Matlysten? Hva gjør du for å koble av når du kommer hjem?
    • Hvilke tre ting bekymrer deg mest nå?
  • Hva kan jeg gjøre for deg?
  • Lytt, lytt, lytt!
  • Ta kontakt med HR hvis du er bekymret for en kollega og ikke selv klarer å komme gjennom.
Under og etter sykemelding
I perioder der den ansatte er sykemeldt, og i tiden etter at vedkommende kommer tilbake, legger Fredriksen vekt på at lederen må vise forståelse og være fleksibel og tålmodig, så langt det lar seg gjøre.

– Lederen bør først og fremst avklare med den sykemeldte hvordan vedkommende selv ønsker at oppfølgingen skal være. Det kan være situasjoner hvor den sykemeldte ikke ønsker at leder skal være involvert i oppfølgingen, kun HR. Det må respekteres. Om leder skal følge opp, så er det viktig å holde kontakt regelmessig. Hvor ofte avklares i det enkelte tilfelle. HR må uansett forholde seg til NAVs krav til oppfølging av langtidssykemeldte.

– Om medarbeider kommer innom jobb på møter, bør leder ta seg tid til å hilse på medarbeider, spørre hvordan det går og gi uttrykk for at leder ser frem til medarbeider kommer tilbake til jobb igjen.

– Oppfølging etter sykemelding avhenger av hvor lenge vedkommende har vært sykemeldt. Er det snakk om langtidssykemelding, vil en gradvis opptrening være naturlig. HR vil da normalt være tett involvert. Som leder er det viktig å vise at du bryr deg og virkelig vil at medarbeider skal lykkes i å komme tilbake. Fleksibilitet og tålmodighet kommer som sagt også godt med, råder Fredriksen.
Nødvendig kompetanse
TEMA | HELSE OG LEDELSE
Nødvendig kompetanse

Fredriksen peker på særlig fem områder som lederne bør bli dyktigere på for å kunne håndtere situasjoner som måtte oppstå.


  1. Business case
    – Som et utgangspunkt kan det være greit å lage et business case som gir et estimat over hva sykefravær i forbindelse med psykiske lidelser koster organisasjonen (og eventuelt medarbeidere og samfunnet). Dette vil gjerne vekke større engasjement i ledergruppen for å ta tak i problematikken.
  2. Analyse av sykefravær
    – Ledere bør skaffe seg en forståelse av sykefravær i egen organisasjon. En regelmessig analyse er nyttig. Er bedriften en IA-bedrift, må både egenmeldt og legemeldt sykefravær analyseres. Som IA-bedrift vil organisasjonen motta statistikk i forhold til diagnoser for det legemeldte fraværet. Her er det egne kategorier for psykiske lidelser. Stress og utbrenthet faller gjerne inn under kategorien lettere psykiske lidelser. Utbrenthet er imidlertid ingen egen diagnose i Norge. En sykemeldes gjerne for angst eller depresjon. Glem ikke at det også kan ligge mye psykisk helse i muskel- og skjelettlidelser. Har man en god forståelse av sykefraværet i egen organisasjon, er det lettere å tilpasse tiltak i forhold til bestemte målgrupper.
  3. Grunnleggende kompetanse om psykisk helse
    – Ledere bør ha en grunnleggende forståelse av:
    • Hva som ligger i begrepene psykisk helse kontra psykisk sykdom
    • Hva som kjennetegner lettere psykiske lidelser (angst, depresjon)
    • Hvilke symptomer lederen må være oppmerksom på
    • Hvordan snakke med medarbeider som viser symptomer og ser ut til å slite
    • Hvordan håndtere følelsesmessige reaksjoner som kan komme (praktiske øvelser med case og rollespill i vanskelige samtaler)
    • Hvordan følge opp medarbeider under og etter sykemelding
    • Hvilken støtte HR og eventuelle eksterne samarbeidspartnere kan bidra med
    • Hvordan forebygge psykiske lidelser
  4. Evne til å se hele mennesket, ikke bare medarbeideren
    – Som leder er det viktig å forstå at mennesker lever hele liv og at belastninger hjemme vil kunne påvirke arbeidsinnsatsen og omvendt. Alle mennesker vil gå gjennom ulike faser i livet som er mer krevende enn andre. Småbarnsfasen er for mange en slik fase. Henting og levering i barnehage/skole, syke barn, syke foreldre, planleggingsdager, huskjøp, oppussingsprosjekter og samlivsbrudd er ting som gjerne hører med i denne fasen. På toppen av dette skal man helst gjøre karriere og komme seg oppover i gradene før man har passert 40.

    – Du bør som leder være såpass kjent med dine medarbeidere at du i alle fall kjenner hovedlinjene i hva som foregår i livet til den enkelte. Ved å vise forståelse og fleksibilitet i krevende livsfaser, vil lederen bidra til å skape en god psykisk helse for sine medarbeidere.
  5. Lær gjennom erfaring
    – Bygg kompetanse gjennom erfaring med å følge opp sykefravær som skyldes psykiske lidelser. Tillat deg å gjøre feil. Lær av HR. Min erfaring er at man lærer utrolig mye av å være med i slike prosesser.
Anerkjennende ledelse
TEMA | HELSE OG LEDELSE

Forstår du
konflikt

kan du redusere sykefraværet

Er det mulig å skape en bedriftskultur som bringer sykefraværet ned? Doktor Johannes Ørbeck-Nilssen mener det er det. Hvordan? Ved blant annet å forstå og sette pris på indre og ytre triggere til konflikt – både hos deg selv og dine ansatte.

TEKST: KRISTIN SKOLEM [FOTO: PRIVAT OG ISTICK.COM]

V i er alle likere enn du tror Skal du forstå hvordan du kan skape en bedriftskultur der sykefraværet minskes, må du først forstå mekanismene som ligger bak fraværet. Ofte handler dette om konflikter, både i oss selv og med de rundt oss. Konflikter er normalt både i jobb og profesjonelt, og er helt nødvendige for vekst. Er alt fint og flott på utsiden hele tiden, er det som oftest et varsel om at noe er alvorlig galt.

– Kunstig harmoni blokkerer vekst. Da bygger det seg opp irritasjon og konflikt på innsiden, som til slutt kan eksplodere som en vulkan, sier Doktor Johannes Ørbeck- Nilssen. Han mener at vi alle i større eller mindre grad har de samme problemene på jobb, med oss selv, og i våre relasjoner. Spørsmålet er hvordan vi lærer å håndtere dem.


  • Den ytre konflikten handler om din omgang med andre mennesker, og her kan det ofte dukke opp utfordringer.
Han forteller at en konflikt oppstår når to ting slår sammen eller kolliderer. Der motsetninger møtes, akkurat som en kystlinje der land møter vann. Metaforen bunner ut i at konflikter dukker opp når det er krasj mellom menneskers grunnmur, som består av behov, verdier, prioriteringer og trossystemer. I følge Ørbeck-Nilssen handler det mye om våre indre og ytre konflikter, og hvordan disse trigges i samspill med andre.

– Konflikter på utsiden kan ofte trigge konflikter på innsiden, og motsatt kan de du har på innsiden kan også manifestere seg på utsiden, sier han.

Den maskerte indre konflikten
Den indre konflikten kan handle om din egen relasjon til deg selv. Ørbeck- Nilssen poengterer at vi alle har sider vi misliker med oss selv, og at mange går rundt og prøver å undertrykke disse. Er du ikke bevisst på sidene du bringer med deg, eller undertrykker disse uten å jobbe med årsaken til at de er der, kan ting eskalere når du møter personer som besitter disse egenskapene.

  • Vi alle har sider vi misliker med oss selv, og at mange går rundt og prøver å undertrykke disse.
– Vi havner ofte i konflikt med mennesker som uttrykker sider vi misliker ved oss selv, sier han. La oss si du har en tendens til å være negativ, og misliker denne siden til det punkt at du forsøker å undertrykke den. Deretter fremviser du en positiv fasade til alle du møter. Møter du en du oppfatter er negativ eller pessimistisk, kan dette trigge en unormalt sterk reaksjon, nettopp på grunn av din forakt for denne siden.

– Da kan man jo gå seg blind, og tenke at problemet ligger på utsiden, mens du egentlig må jobbe med det som ligger på innsiden, sier han.

Er det visse ting du ikke har lært deg å håndtere vil du reagere kraftig på det. Han forteller at dersom du ønsker å komme videre, må du lære å sette pris på de tingene som dukker opp, og ta tak i problemene og utfordringene du står overfor.

– La oss si at du som leder har en ansatt du ikke kommer veldig godt overens med, fordi denne personen minner deg om noe du har vært utsatt for tidligere i livet. Kanskje personen oppleves frekk og arrogant, og du har hatt en far som var slik mot deg i oppveksten.

– Møtet med den ansatte bringer fortidens følelser inn i nåtiden, og får deg til å reagere ekstra sterkt. Da forekommer det sinnsmessig og følelsesmessig inkompetanse, fordi du ikke har klart å bearbeide fortidens problemer, sier han. Dette kan begrense både lederens, den ansattes og virksomhetens mulighet til utvikling.

Ytre konflikt
Den ytre konflikten handler om din omgang med andre mennesker, og her kan det ofte dukke opp utfordringer. Ifølge Ørbeck-Nilssen skjer dette når to mennesker som representerer to motsetninger møtes, som for eksempel på en arbeidsplass.

– Da blir det krasj mellom to elementer, akkurat som at land møter vann, sier han.

Om to eller flere ansatte havner i en konflikt, blir du som leder ofte innblandet i situasjonen. Da er det naturlig å kjenne ubehag, men Ørbeck-Nilssen mener dette er helt nødvendig for videre vekst både for de ansatte og virksomheten.

– Konflikter er en normal del av livet, sier han. Det handler om å verdsette og se funksjonen av konflikter som en del av en virksomhet som skal utvikle seg og vokse. Med bare støtte har utviklingen en tendens til å stoppe opp. Er det for mye utfordringer blir mennesker ofte utbrent, og utviklingen stagnerer. Den gylne middelvei er veien å gå.


  • Er det for mye utfordringer blir mennesker ofte utbrent, og utviklingen stagnerer. Den gylne middelvei er veien å gå.
DOKTOR ØRBECK-NILSSEN:
Doktor Ørbeck-Nilssen er i gang med å kommersialisere en metode han har utviklet for hvordan å bedre andre menneskers helse og livskvalitet, både privat og profesjonelt.

Ytre konflikt
Den ytre konflikten handler om din omgang med andre mennesker, og her kan det ofte dukke opp utfordringer. Ifølge Ørbeck-Nilssen skjer dette når to mennesker som representerer to motsetninger møtes, som for eksempel på en arbeidsplass.

– Da blir det krasj mellom to elementer, akkurat som at land møter vann, sier han.

Om to eller flere ansatte havner i en konflikt, blir du som leder ofte innblandet i situasjonen. Da er det naturlig å kjenne ubehag, men Ørbeck-Nilssen mener dette er helt nødvendig for videre vekst både for de ansatte og virksomheten.

– Konflikter er en normal del av livet, sier han. Det handler om å verdsette og se funksjonen av konflikter som en del av en virksomhet som skal utvikle seg og vokse. Med bare støtte har utviklingen en tendens til å stoppe opp. Er det for mye utfordringer blir mennesker ofte utbrent, og utviklingen stagnerer. Den gylne middelvei er veien å gå.

Samlebåndsbedriften
Så hva har egentlig forståelsen av konflikt å gjøre med sykefraværet?

– Når vi snakker om å skape en bedriftskultur som reduserer sykefraværet må vi først se på ordet bedriftskultur, forteller Ørbeck- Nilssen. Deler du det opp får du ordene bedrift og kultur, og det er her nøkkelen ligger.

– Ordet «bedrift» definerer en gruppe mennesker som jobber sammen for å oppnå et felles mål, mens kultur betyr felles mening. Det handler altså om felles mål og felles mening, sier han.

Det er viktig å trekke paralleller mellom de to betydningene av ordene. En bedrift med forskjellig mål og mening vil ha høyt sykefravær. Ørbeck-Nilssen sammenlikner en bedrift med et samlebånd.

– Alle som fungerer godt i arbeidsplassen er på samlebåndet. De som ikke fungerer godt, enten det er på grunn av sykdom, helse eller trivsel vil falle av samlebåndet. Utenfor samlebåndet står lederskapet, behandling og støtteapparat som skal hjelpe individet tilbake på samlebåndet, forteller han.

– For å få folk opp på båndet igjen kan du ikke bare lempe dem opp og satse på at det går bra, for det gjør det normalt ikke over lengre tid. Da får du bare gjentagelser av samme greia, sier han. Skal du redusere sykefraværet i bedriften må du derfor gjøre kvalitative endringer, og ikke bare sette plaster på såret. Som leder må du lære deg hva som er viktig for hver enkelt ansatt, og tilpasse etter deres behov. Er det en ansatt som presterer dårlig, må du finne grunnen.

– Spør om det er noe som pågår profesjonelt eller privat, og vurder hvilke tiltak dere kan sette i gang for å ta tak i dette. Det blir noe annet enn å si «hvis du ikke skjerper prestasjonen din, så blir det konsekvenser», forteller Ørbeck-Nilssen. Dette fører bare til mer sykdom og problemstillinger. Husk at alle trenger å bli behandlet individuelt.

– Behandler du andre mennesker som du behandler deg selv, får du som regel store problemstillinger. Du må lære deg hva som er viktig for de individene du møter, og deretter hjelpe de med å knytte arbeidet de gjør opp mot det som er mest viktig for dem. Først da, vil arbeidet de gjør oppleves meningsfylt.

Sykefravær kan deles inn i to. Den første delen er obligatorisk sykefravær som eksisterer i alle virksomheter der det er en arbeidsgiver og arbeidstaker. Dette sykefraværet er relativt konstant på grunn av livets kompleksitet.

– Den andre delen er det jeg kaller flytende sykefravær, som kan gjøres noe med. Det er fire faktorer som har innflytelse på det flytende sykefraværet; individets mestring, lederskapet, behandlings/ støtteapparat, og samfunnets kultur, forteller han.

Går imot sitt indre «jeg»
Videre forteller han at han ser på sykemeldinger i 80 prosent av tilfellene som en form for ekstern grensesetting fra autoriteter som hjelper mennesker med å sette grenser for seg selv.

– Jobber du kun for å tjene penger, og ikke elsker det du gjør, har du også en lavere smerteterskel. Dette leder ofte til stress, sier han. Ansatte kan presse seg og bruke viljestyrken for å overkjøre den tilbakemeldingen og ønsket for endring som kroppen gir.

– Når du da ikke vet ditt eget beste blir løsningen å gå til legen for å få en sykemelding som konsekvens av at du har overkjørt kroppens signaler om at du gjør noe du ikke liker.

Overkjører du dette hos en ansatt, og setter inn det Ørbeck-Nilssen referer til som en «quick-fix» med en ukes sykemelding eller piller, er det stor sannsynlighet for gjentakelse.

– Da gjør du absolutt ingenting med problemstillingen, og det kan derfor bli et enda større problem i fremtiden. Vi trenger å sørge for at individet vokser seg større enn problemene de har. Bare da forsvinner problemet av seg selv, sier han. Han forsetter med at en god leder må lære seg å kjenne igjen et problem før det blir krise.

– Møter du et menneske som er utbrent er det ikke nødvendigvis fordi noe er «feil», men fordi de lever livet sitt på en måte som ikke oppfyller ting som er viktige for dem. De lever et liv som går mot seg selv, og det som er på innsiden, sier han. Uansett om symptomene er fysiske, mentale eller sosiale er de en tilbakemelding om at det er behov for vekst og endring.

Ingen vekst uten utfordring
Ørbeck-Nilssen er i skrivende stund i gang med å kommersialisere en metode han har utviklet for hvordan å bedre andre menneskers helse og livskvalitet, både privat og profesjonelt. Denne metoden er utarbeidet basert på omfattende studier og praktisk erfaring. Til nå har folk vært avhengige av at han fysisk er tilstede for å kunne bruke metoden, men nå ønsker han å lage en oppskrift alle kan følge. Metoden handler først og fremst om kartlegging av individets grunnmur, og som legger grunnlaget for både indre og ytre adferd.

– Det er ikke noe vits i å pynte på bladene uten å jobbe med grunnmuren. La oss si du har en ansatt som er deprimert, og du kan tydelig merke at det er noe som ikke stemmer. Gir du han eller henne en tablett for å dempe symptomene så pynter du på overflaten. Du gjør ikke noe med grunnen til at personen er nedfor. For å få personen opp igjen må du ned til røttene, og vite hva grunnmuren til individet består av, forteller han.

Han gjentar poenget med at ingen vekst kommer fra å late som om alt er perfekt, og at det alltid vil være en viss grad av støtte og utfordring simultant i livet. Går det bra på hjemmebane, kan du oppleve utfordringer på jobb, og motsatt. Din livskvalitet og utvikling står i sammenheng med hvor mange vanskelige valg og samtaler du kan ta. Det handler om å møte det som i utgangspunktet ser ut som det er negativt og ubehagelig.

– For å øke livskvaliteten må du ofte gjennom noe ubehag kortsiktig, og som leder er det viktig at du har en slik forståelse, sier han.

Har du som leder en person som er negativ og pessimistisk i virksomheten, kan du istedenfor å fordømme vedkommende tenke over hvilken funksjon han eller hun har i selskapet.

– Spør deg selv om hvordan det tjener deg som leder å ha dette individet med på laget. Da har du to mulige responser, du kan enten sparke personen, eller verdsette verdien han eller hun tilfører bedriften, sier han. Lærer du å anerkjenne hvor viktig vedkommende er for virksomheten, vil du som leder møte han eller henne på en annen måte. Du vil dermed sende ut både verbale og ikke-verbale signaler, som vil endre hvordan vedkommende oppfatter deg som leder. Dette kan endre atferden til den ansatte.

– Jeg pleier å si at den raskeste måten du kan endre andre mennesker på, er å endre deg selv. Resultatet vil bli en gjensidig avhengighet, og felles mening, uansett hvilken rolle de har.

Kritikk og ros – ineffektive virkemidler for å skape motivasjon?
TEMA | KOMMUNIKASJON

Kritikk og ros

– ineffektive virkemidler
for å skape motivasjon?

Bemanningsselskapet Proffice har utført en undersøkelse blant 2300 arbeidstakere og ledere der de målte hvilke motivasjonstiltak som fungerte. 1 av 5 ledere brukte kritikk som et virkemiddel, mens bare 2 prosent av de ansatte sier at kritikk inspirerer dem til å gjøre en god jobb. Så da er spørsmålet: hvilke motivasjonstiltak fungerer? Og trenger vi egentlig kritikk?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM

S ven Iversen i HR Norge mener at ledere generelt har for dårlig kunnskap om hva som virker. Han mener også at de fleste virkemidler kan brukes – men at alt avhenger av hvordan du bruker dem.

Kritikk på feil måte
– Tenk at du selv er i en samtale med lederen din, der 98 prosent av samtalen handler om ros og hva du har gjort bra, og 2 prosent om hva som ikke er godt nok. Hva tar du med deg ut av samtalen? De 2 prosentene. Det nytter ikke at lederen din har fortalt deg at du egentlig gjør en god jobb. Jeg har selv vært i situasjoner der jeg har fått masse ros, og så kom det et par stikk til slutt. Det er dette du husker.

– Hvis du skal gi konstruktiv feedback, og hvis den skal være effektiv slik at de ansatte oppfatter den riktig, så må kritikken skje umiddelbart. «Det du sa underveis i møtet, det var som å stikke hull i ballongen på energien i det møtet». Da skjønner jeg det med én gang, og jeg kan relatere til situasjonen. Ofte får man kritikk via noen andre. Hvis ikke den er konkret, og lederen er vag på hvem som skal ha sagt ting, så forenkler mottakeren og tenker at det ikke har så mye å si. Vi mennesker er eksperter på å forenkle, særlig når det er uklart hva det egentlig handlet om.

Kjenn konteksten
Iversen poengterer at hvis du skal kritisere noen, må du sørge for at du kjenner hele konteksten. Det holder ikke at du har fått beskjed om at vedkommende ikke presterer, eller at du ser på tallene at resultatene ikke er gode nok.


  • Hvis du skal kritisere noen, må du sørge for at du kjenner hele konteksten.
– Du må kjenne hele historien bak hvorfor ting ble som de ble. Kanskje medarbeideren har gjort en heroisk innsats, og at alternativet hadde vært en katastrofe. Noen ganger kan resultatet skyldes at produktet er dårlig, men at medarbeideren gjør en solid innsats og har unngått et mye verre resultat. Så finn ut under hvilke forhold vedkommende utfører jobben.

– Du kan også gi positiv kritikk, både god og dårlig. Skal feedbacken være god, så må den være spesifikk. Gå tydelig inn i hva som skjedde, vis at du har forstått det, og gi konkrete eksempler på hva som kanskje ikke nådde helt opp til standarden. Vage hentydninger gjør som sagt at folk forenkler, og da mister det hele effekten.

SVEN IVERSEN
i HR Norge

Feedforward
Iversen viser til en studie fra Canada der ordet feedback ble byttet ut med ordet feedforward. Det handler rett og slett om å bygge på styrkene, i stedet for å forsøke å fjerne svakhetene. Iversen forklarer at vi da tar tak i noe personen er veldig flink til, eller noe som har gått bra, og gjenskaper slike situasjoner. Å fokusere på styrkene kan enten gjøre at svakhetene forsvinner eller at de ikke blir så viktige. Han mener også at det er kunst å ta imot kritikk.

– Ofte må vi lære å ta imot, og ikke bare gi kritikk. I dag er det mye snakk om curlingforeldre, som ikke bare syr puter under armene på barna sine, men som får ungdom som hele tiden har blitt fortalt hvor flinke og spesielle de er. Disse ungdommene er ikke vant til å håndtere kritikk. Når de kommer ut i arbeidslivet, blir de en av mange, og er ikke bare omgitt av mennesker som vil dem godt. Det skaper mye frustrasjon! Undersøkelser viser at såkalte «millenials», eller Generasjon Y, er minst fornøyd i arbeidslivet. Dette er en oppvoksende generasjon som ikke er vant til å ta imot kritikk.


  • Undersøkelser viser at såkalte «millenials», eller Generasjon Y, er minst fornøyd i arbeidslivet. Dette er en oppvoksende generasjon som ikke er vant til å ta imot kritikk.
– Ofte tar ansatte ting personlig, fordi de ikke er vant til å håndtere tilbakemeldinger. Begge parter må sette forventninger i forhold til hverandre. Det er mange organisasjoner og ledere som ikke er tydelige på hva de forventer av en rolle. Når vi ansetter personen, er det fort gjort at vi gjør rollen interessant og overselger den. Vi er ikke tydelige på hva vi venter av resultater og prestasjoner etterpå. På et tidspunkt vil ledernes forventninger som de ikke har kommunisert til medarbeiderne, og medarbeiderens faktiske atferd, kræsje. Medarbeideren vil tenke at dette har jeg ikke fått beskjed om. Mange ganger er lederens holdning at «Vi venter og ser hvordan det går». Når du så endelig sier fra, vil gapet mellom hva medarbeideren har gjort hele tiden og hva lederen forventer, være veldig stort, noe som skaper konflikt.

– Det handler også om timing. Det ideelle er å gi kritikk umiddelbart etter at noe har skjedd, og at lederen har observert situasjonen. Og ta ikke opp de store sakene fredag ettermiddag, eller like før du skal ta ferie. Da blir det liggende og gnage. Ikke utsett kritikk til i siste liten. Har du tenkt å si noe som skal få den ansatte til å foreta endringer og du planlegger å gjøre det på fredag, ja, da kan du vente til mandag. Det du har sagt, blir bare hengende, og det er ingen mulighet til å diskutere det i løpet av helgen.

  • Det ideelle er å gi kritikk umiddelbart etter at noe har skjedd, og at lederen har observert situasjonen. Og ta ikke opp de store sakene fredag ettermiddag, eller like før du skal ta ferie.
Forventningsavklaring
Iversen understreker at lederen også må tenke på hvordan de ansatte opplever kritikk. Hvis den gis på feil måte, vil de føle at det ligger vikarierende argumenter under.

– Hvis man skjønner kritikken og den er spesifikk og konkret, så er det lettere å ta den inn over seg enn hvis ting er pakket inn i bomull. Når man bruker ordet kritikk høres det negativt ut, men det kan være en konstruktiv tilbakemelding. Hvis den er spesifikk og timingen er riktig, er det mye lettere å komme gjennom skallet på medarbeideren.

– Ingen medarbeidere går rundt og har grunntanken om at jeg skal gjøre en dårlig jobb. Har du det som menneskesyn som leder, stiller jeg spørsmålstegn ved om du bør være leder. Alle har som mål å gjøre en god jobb, og arbeidsgiver/leder skal legge forutsetningene til rette for dette. Kanskje sliter vedkommende med å skape resultater og dette skyldes ting vi har ansvar for som arbeidsgiver. Da er det bedre å spørre hvordan vi kan løse dette. I det fleste tilfellene kan dette løses på en god måte.

– Det er avgjørende med en god forventningsavklaring. Vi må snakke sammen, se hverandre. Hvis forventningene ikke blir kommunisert, gir lederen kritikk som den ansatte ikke skjønner. Medarbeideren på sin side må kunne si at jeg skjønner ikke hvordan jeg skal gjøre denne delen av jobben, og at jeg trenger hjelp.

Ineffektiv ros
Iversen forklarer at å bruke våre evner, kunnskaper og erfaringer, er noe som motiverer oss og driver oss.

– Motivasjon kan uttrykkes med begrepene «ability, motivation, opportunity». Disse tre kan du skru på for å få en medarbeider som presterer godt. Du motiverer ikke en person til å skape gode resultater ved å gi dem masse bonuser, det kan faktisk virke mot sin hensikt. Bonus gir et individfokus. Skal du ha bonus, bør du gjøre den til en teambonus.

– Ros fungerer på samme måte som kritikk, hvis rosen er lite spesifikk og ikke treffer deg i nuet. Ros tre måneder etterpå er ikke ektesendt og blir dermed ikke ektefølt. Rosen må være spesifikk og gis i rett tid. Ros fra kolleger føles mer ekte enn ros fra lederen, så hvis bedriften har en kultur for at medarbeiderne er flinke til å gi ros til sine kolleger, så løfter det mer. Å bli anerkjent av kolleger betyr mye for folk. For eksempel at du er en fagperson og det er en på samme faglige nivå eller høyere som sier at du gjorde en utrolig god jobb på prosjektet dere begge var involvert i.

– Ulempene med kritikk og ros fra leder er at mange ikke vet hva medarbeiderne driver med. Vær spesifikk, og delta i det folk gjør. Og gi rosen umiddelbart. Ros to uker etter at medarbeideren har slitt vettet av seg for å nå et mål, fungerer ikke. Den seieren har vedkommende feiret for lenge siden. Gi heller ikke ros ved at du sier at «det var sånn jeg ville gjort det selv, også!» – da dreier du fokus over på deg selv og fjerner det fra saken og medarbeideren.

Andre virkemidler
Iversen legger vekt på at det er andre virkemidler som bør vektlegges i motivasjonsmiksen. Blant annet mener han at folk slutter hvis de mangler faglige utfordringer – og at lønna i disse tilfellene ikke spiller den største rollen.

– Innhold i jobb, og faglig utvikling og muligheter trumfer lønn, som har en kortvarig varmende effekt. Det samme gjelder hvis kompetansen og lønna ikke henger sammen. Lojale medarbeidere som blir lenge i et firma, blir ofte hengende etter lønnsmessig. Det bør finnes et system for å rette opp slike skjevheter.

– Et annet populært virkemiddel er medarbeidersamtalen. Men denne avholdes ofte for sjelden. Slike formelle arenaer, der vi «tar det opp i neste møte om to måneder», har begrenset effekt. Snakk heller sammen der og da. Hvis den ansatte gjorde noe bra på fredag, så si det til vedkommende på mandag. Da er timingen god.

– Å vise tillitt og gi frihet under ansvar er et veldig effektivt virkemiddel. Lederne må ikke være redde for å ta risiko. Medarbeiderne kommer aldri videre om de ikke gjør feil. Slipp dem løs og test hvor langt de kan gå. Si at de har ansvaret, men at de kan komme til deg om det oppstår problemer. Ikke detaljstyr beskrivelsen av hva de skal gjøre, da blir det kontroll.

– De største løftene i en medarbeiders karriere kommer ofte når vedkommende får store oppgaver og føler seg et nummer for liten. Gjøres det feil, kan medarbeideren reflektere over dette sammen med lederen. Siden alt ikke er kontrollert, må medarbeideren lære å ta risiko og tørre å gjøre feil, så lenge det ikke er samme feil flere ganger. Når du blir vist tillit, får du troen på deg selv, og du står stødigere på egne bein, avslutter Iversen.

Slik mestrer du frykt og usikkerhet på jobben
TEMA | HELSE OG LEDELSE
KNUT IVAR KAREVOLD
Førsteamanuensis Knut Ivar Karevold ved Universitetet i Oslo og ved Handel-
shøyskolen BI
Slik tar du
de vanskelige
samtalene
Mange ledere opplever det som ubehagelig å formidle kritikk eller snakke godt med krevende medarbeidere. Mye løser seg ved gode forberedelser.

TEKST: STINAR STEINKOPF SUND [ FOTO: TORBJØRN BROVOLD OG ISTOCK.COM ]

E n av dem som har arbeidet mye med slike problemstillinger er førsteamanuensis Knut Ivar Karevold ved Universitetet i Oslo og ved Handelshøyskolen BI. Han er organisasjonspsykolog og har over 20 års erfaring med lederutvikling, teamarbeid, organisasjonsutvikling og innovasjon i offentlige og private virksomheter.

De fleste synes det er ubehagelig å snakke med krevende medarbeidere og formidle kritikk. Når man opplever samtalen som ubehagelig går man også gjerne i forsvar. Årsakene til at slike samtaler ofte oppleves som ubehagelige kan være flere.

- Det kan være fordi de er utrygge på selve situasjonen, sier Karevold i et intervju med Ledernytt.

Ubehaget oppstår gjerne når den ene parten går i forsvar. Det kan man unngå ved å være litt bevisst på en vanlig feil ledere har lett for å gjøre i slike situasjoner.

- Alle liker å få objektive tilbakemeldinger, men faktorer på jobben kan gjøre at tilbakemeldingen blir veldig subjektivt, påpeker han.

Han forklarer at mye forskning viser at når en medarbeider objektivt sett har gjort noe galt på jobben eller har gjort noe som bryter vedtatte regler, så blir regelbruddene ofte forklart med noe subjektivt. Hvis for eksempel en medarbeider har prestert mindre enn de andre, så kan det hende det blir forklart med at medarbeideren er lat. Det at vedkommende har prestert mindre enn de andre er det objektive, mens «lat» er en subjektiv personkarakteristikk.

Det kan også tenkes at lederen har fått tilbakemeldinger fra andre og ikke har gjort noen observasjoner selv. Kanskje har lederen heller ikke notert seg de konkrete tilfellene det er snakk om.

- Da blir tilbakemeldingene bare etter hukommelsen og de kan bli veldig generelle, sier han.

Dette kan igjen føre til at lederen blir utrygg på situasjonen og samtalen oppleves som ubehagelig.

I tillegg kan de negative tilbakemeldingene få for mye plass i forhold til positive tilbakemeldinger slik at lederens tilbakemeldinger blir veldig preget av negative forestillinger.

- Medarbeideren trenger å få vite noe positivt. Det negative må balanseres, understreker Karevold.

Hvis lederen er utrygg på situasjonen, så kan man fort bli unnvikende. Er lederen unnvikende, går medarbeideren lett i forsvar og det blir vanskelig å få noe positivt ut av samtalen. Hvis lederen er for bombastisk i sine uttalelser, går man også gjerne i forsvar.



  • Er lederen unnvikende, går medarbeideren lett i forsvar og det blir vanskelig å få noe positivt ut av samtalen.

Gode forberedelser
Nøkkelen til gode samtaler med vanskelige medarbeidere er ifølge den erfarne organisasjonspsykologen forberedelser. Det reduserer også ubehaget ved samtalen.

- Det å forberede og planlegge samtalen er veldig viktig, påpeker han.

Forberedelsene skal blant annet bestå i å tenke nøye gjennom samtalen og problemene som skal tas opp på forhånd slik at man også kan trekke fram noe positivt med medarbeideren.

- Det er et viktig prinsipp at positiv og negativ informasjon skal balanseres og samtidig skal en være veldig bevisst på at to ulike virkeligheter kommer til å møtes, sier han.

For å unngå den nevnte fellen med å gjøre om objektive fakta fra medarbeiderens jobbhverdag til subjektive karakteristika ved personen, må man forberede seg godt og tenke nøye gjennom samtalen. Kan det finnes forklaringer på medarbeiderens atferd? Kan det være noe med rammeverket som er årsaken til medarbeiderens feiltrinn? Hva med bedriftens mål? Er de klare nok for medarbeiderne? Har medarbeideren fått for dårlig opplæring?

- Det er viktig å tenke gjennom alle slike faktorer nøye og stille seg selv spørsmålet om medarbeideren har fått tilstrekkelig hjelp og støtte, forklarer han.

Har en medarbeider brutt en regel eller gjort noen feil, er det viktig å dokumentere det


Tar mye tid
Krevende medarbeidere kan være veldig forskjellig og det er mange måter å være krevende på. Noen har ikke gjort som forventet og man prøver å dokumentere det, mens andre produserer det de skal og gjør jobben bra, men har en oppførsel som er krevende, noe som har vært mye fremme i den siste tidens #Metoo-avsløringer. Enkelte slike typer medarbeidere omtaler Karevold som primadonnatyper. De kan være krevende å ha med å gjøre.

- Det kan dreie seg om uvaner samtidig som vedkommende likevel kan være en veldig god medarbeider. Innsatsen kan være bra, men oppførselen kan være nedlatende, lite involverende eller unnvikende og ubehagelig for andre ansatte, sier han.

En samtale med denne typen medarbeidere kan gå bra, hvis lederen er objektiv og konkret og tar opp det som er problematisk med vedkommendes atferd. Det kan også tenkes at man etter gjentatte samtaler ikke kommer noen vei.

Krevende medarbeidere kan ta mye tid. Denne typen medarbeidere utgjør kanskje 10-20 prosent av de ansatte, men krever 80-90 prosent av ledernes tid. Da vil man få for liten tid til de andre medarbeiderne, noe som fort kan utløse misnøye.


  • Krevende medarbeidere kan ta mye tid. Denne typen medarbeidere utgjør kanskje 10-20 prosent av de ansatte, men krever 80-90 prosent av ledernes tid.
I noen tilfeller er lederen ofte ikke til stede og må kun forholde seg til tilbakemeldinger fra de ansatte.

- Da mangler man fakta og da blir det vanskelig å snakke med medarbeideren. Da kan de ansatte fort få det inntrykket at lederen ikke gjør noe med det og føle at han eller hun er en dårlig leder, sier han.

Dette er ifølge Karevold et problem på veldig mange arbeidsplasser. Noen ganger rotter de ansatte seg sammen og klager på sjefen. Da går gjerne sjefen i forsvar og ting blir vanskelige.

  • Noen ganger rotter de ansatte seg sammen og klager på sjefen. Da går gjerne sjefen i forsvar og ting blir vanskelige.
Noen råd for selve samtalen
Mange faktorer kan gjøre at de vanskelige sakene blir enda vanskeligere. Karevold har noen råd å gi til ledere som sliter med vanskelige medarbeidersamtaler og som føler seg utrygge på slike samtaler. Noen relativt enkle grep kan hjelpe ledere til å bli mer trygge i slike samtalesituasjoner. Det vil også gjøre at resultatet av samtalene blir bedre.

For det første må faktagrunnlaget være i orden. Dessuten må man være bevisst på å skille de objektive problemene med medarbeiderens atferd eller funksjon på jobben fra personen selv. Løsningen er å forberede seg mentalt, slik at en er bevisst på disse mulige fallgruvene. I forkant av samtalen må lederen være nyansert og reflektert over sitt eget perspektiv og bevisstgjøre seg nøye på hva han eller hun vet og hva en ikke vet.

- Hvis man ikke er sikker, har man lett for å overdrive, påpeker han.

Det tryggeste er derfor å være ærlig og innrømme for seg selv hva man vet og hva man ikke vet, hva man er sikker på og hva man derfor må undersøke nærmere.

Hvordan skal vi så snakke godt med krevende medarbeidere? Først og fremst må man sørge for gode rammer, slik at man kan snakke uforstyrret sammen i fred og ro uten å bli forstyrret.

- Da blir man mer avslappet. Dessuten er det om å gjøre å skape en god start ved at man klargjør et tydelig mål for samtalen. Man må ha en agenda, sier han.

Samtalen må ha et tema og partene må begge være klar over hva man skal snakke om, hvilke spilleregler som gjelder for samtalen, for eksempel at man skal være åpen, man skal vite hva som forventes av en og man skal ha lov til å si fra hvis man er uenig.

Underveis i samtalen er det viktig å ha antennene ute og spesielt følge med på egne følelser.

- Det er viktig å ha en følelsesmessig radar. Blir man utrygg, må man prøve å berolige seg selv, noe som slett ikke er så lett, men det er nettopp derfor vi har et stort fokus på det, sier han.

  • De fleste synes det er ubehagelig å snakke med krevende medarbeidere og formidle kritikk.
I tillegg må lederen følge litt med på reaksjonene til medarbeideren og bør spørre underveis om hvordan det går og hvordan medarbeideren opplever samtalen. Når man skal formidle kritikk skal det gjøres på en forsiktig måte. Negative tilbakemeldinger skal alltid formidles mellom to positive utsagn. Man sier noe positivt om medarbeideren først, dernest kommer det negative og man avslutter med noe positivt.

- Det lønner seg alltid å starte generelt, hvordan man opplever det. Så kan man etter hvert gå inn på det som er vanskelig. Så kan man gå i gang og analysere det som skjer, sier Karevold.

Noen enkle prinsipper er det viktig å ha fokus på under samtalen. For det første må man være objektiv og enkel og være bevisst på at den versjonen man selv har ikke nødvendigvis er den eneste og den riktige. Lederen må være åpen for at det kan finnes andre versjoner.

- Vær åpen for flere tolkninger av situasjonene, oppfordrer han.

Når man er ferdig med samtalen er det viktig å oppsummere slik at begge partene er innforstått med hva man egentlig har blitt enige om og hva man har kommet fram til. Lederen må sjekke at dette også er noe som medarbeideren har forstått og er enig i. I tillegg bør samtalen ha rom for en evaluering og medarbeideren kan bli oppfordret til å si hva han eller hun synes om samtalen til slutt og hvordan man synes samtalen har gått og om man er fornøyd.

Less is more – slik blir du mer effektiv ved å gjøre mindre
TEMA | ARBEIDSMETODIKK
Less is more
– slik blir du mer effektiv
ved å gjøre mindre
Du kjenner sikkert følelsen – av at todo-listen er full av arbeidsoppgaver som burde vært gjort i går. Ordet nei er sjelden i bruk, og du påtar deg ansvar og stiller opp der det trengs. Men gjør dette egentlig at du får gjort mer?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ BILDE: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

H elene Tronstad Moe er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania. Hun forsker og underviser innen temaer som rekruttering, lederutvikling og viljestyrke, og er opptatt av hvordan vi kan bli mer effektive på jobb.

Manglende prioritering
Tronstad Moe påpeker at det er store variasjoner når det gjelder hvorvidt vi tar på oss for mye, og at dette henger sammen med både livssituasjon, personlighet og alder.

HELENE
TRONSTAD MOE
er førsteamanuensis
ved Institutt for ledelse
og organisasjon
ved Høyskolen
Kristiania.

– Noen er redde for å skuffe andre ved å si «nei,» mens andre er opptatt av å iscenesette seg selv som en person som stiller opp og påtar seg nye roller og oppgaver. Det å «stille opp» blir gjerne forbundet med å være ansvarlig, positiv og ressurssterk. Likevel kan det få negative konsekvenser både for personen selv og omgivelsene om noen sliter seg ut eller påtar seg oppgaver som de opplever som mindre lystbetonte.

– For enkeltpersoner kan det føre til en hverdag preget av stress, høyt aktivitetsnivå og lite tid til restitusjon. For arbeidsgiver kan det bidra til at man mister litt retning og at det eksempelvis blir vanskeligere å implementere strategiske beslutninger når de ansatte til stadighet påtar seg nye arbeidsoppgaver. Hvis det stadig dukker opp nye arbeidsrelaterte aktiviteter, vil det nødvendigvis kunne ta oppmerksomhet og ressurser fra tidligere arbeidsoppgaver. Høyt aktivitetsnivå oppfattes gjerne som noe utelukkende positivt på en arbeidsplass, men kan også være et uttrykk for manglende prioriteringer.


  • Høyt aktivitetsnivå oppfattes gjerne som noe utelukkende positivt på en arbeidsplass, men kan også være et uttrykk for manglende prioriteringer.
Vurder kapasitet og motivasjon
Tronstad Moe peker på at du må ta noen aktive vurderinger på hva du ønsker å påta deg og hvordan du vil at livet ditt skal se ut.

– For det første bør du vurdere din egen kapasitet og motivasjon. Hvordan ønsker jeg at min balanse mellom arbeid og fritid skal være? Husk også at du bør legge inn tid til restitusjon. Kalenderen bør også ta høyde for noen dager med influensa eller en planleggingsdag om du har barn i barnehage. Hvor mye tid du ønsker å bruke på jobben vil avhenge av blant annet familiesituasjon, bransje og ambisjonsnivå, men også av livsstilsvalg.

– Når du har besluttet hvor mye tid du vil bruke på henholdsvis jobb og fritid, bør du deretter vurdere hvilke områder du vil prioritere på arbeid og fritiden. Har du for eksempel bestemt deg for at du ønsker å prioritere å ta en videreutdanning innen fi nans i tillegg til lederjobben, så bør du kanskje takke nei til å sitte i innovasjonsgruppen. I de fleste stillinger følger det en hel rekke arbeidsoppgaver som vanskelig kan nedprioriteres, som for eksempel timeføring, skriving av reiseregninger, oppfølging av sykmeldte osv. Vær derfor ekstra kritisk når du skal prioritere de arbeidsoppgavene du faktisk kan velge bort.

Fokus på strategiske oppgaver
Tronstad Moe forklarer at når man blir flinkere til å ta på seg mindre, gjør dette også noe med effektiviteten.

– Når du tar bevisstgjorte valg, vil du ha større slagkraft til å gjennomføre prioriterte, strategiske arbeidsoppgaver. Sannsynligheten for å bli utbrent, stresset eller oppleve meningsløshet vil nok også reduseres når du opplever at du selv bidrar til å styre hva du bruker tiden din på.

– Ledere kan stimulere medarbeidere til å ikke ta på seg for mye. De bør oppfordre både ledere og ansatte til å ta ansvar når det gjelder både arbeidsoppgaver og aktiviteter. Utarbeid en oversikt over hva som vurderes som prioriterte arbeidsoppgaver. Så bør møtekulturen vurderes kritisk. Kan vi redusere antall møter, antall møtedeltakere og/eller møtets varighet? En sunn øvelse kan være å beregne kostnaden til et møte ved å ta utgangspunkt i den enkelte deltakers timepris. Til sist bør du jevnlig vurdere hvilke arbeidsoppgaver som kan fjernes/nedprioriteres. På denne måten hjelper du de ansatte til å ta mer bevisste valg – samtidig som du stimulerer til en arbeidsplass med motiverte og mer effektive medarbeidere, avslutter Tronstad Moe.


Noen TIPS for å ta aktive valg:

  • Dersom hverdagen allerede er hektisk – ikke påta deg en ny rolle/aktivitet uten at du samtidig kan fjerne/nedprioritere en annen.
  • Si at du ikke ønsker å påta deg noe med mindre det er defi nert som en del av din/ virksomhetens prioritering.
  • Ikke godta alle møteinnkallinger ukritisk. Kanskje kan en epost eller kort telefonsamtale være tilstrekkelig. Mange gir uttrykk for at møter er en stor tidstyv.
  • Bruk fraværsassistent på epost når du på reise/ferie. Oppfordre i meldinger her om at de som forsøker å nå deg skal ta kontakt på nytt når du er tilbake. På den måten unngår du å komme på etterskudd.
  • «Jobb når du jobber». Mange sitter i landskap eller med kontordøren åpen. Ta på headset, lukk døren eller skjerm deg selv på annen måte når du skal gjøre arbeidsoppgaver som krever konsentrasjon.

En amerikansk trend som har begynt å få fotfeste også her i Europa, er essensialismen. I boka «Essentialism – The disciplined pursuit of less» tar forfatter Greg McKeown for seg prinsippene bak denne nye tenkemåten. Det handler både om hvordan vi jobber, men stiller også spørsmålet ved hva vi streber etter materielt. Premisset er at vi ikke skal prøve å gjøre alt. Og at vi må begynne å velge bort, slik at det blir mer plass til å gjøre andre ting enn å henge i stroppen.

Her er ti tips fra boka:
10 fokuspunkter for bevissthet:
  1. Skjær til beinet på prioriteringen – vi har bare nok tid til å gjøre det som er viktig. Ha fokus på målene dine.
  2. Lær deg kunsten å si nei, og tenk at det er ok. Legg verdi på dette. Vær kresen.
  3. Ikke planlegg deg i hjel. Faren blir at du fyller kalenderen enda mer.
  4. Implementer livsmantraet – spør deg selv «Hvis jeg hadde én uke igjen å leve, ville jeg fortsatt ment at dette var verdifullt å gjøre?»
  5. Ha en tipunktskala som du vurderer alt opp mot for å vurdere ekte verdi og effektivitet. Gi mer plass til det som faller mellom 8 og 10. Dropp alt som er lavere på skalaen.
  6. Vær mer kritisk og kresen og gjør mindre. Evaluer verdi og få ekte resultater.
  7. Ikke tro at press fra andre gjør at du må gjøre noe.
  8. Ikke tro at du er effektiv bare fordi du er travel.
  9. Ikke kommenter. Vær med på flere samtaler og færre møter.
  10. Nytt betyr ikke nyttig. Ikke tro at du må kaste bort hjernekapasiteten din på alt som rører seg i nyhetene og på sosiale medier. Hold deg til hovedaktivitetene dine og få ekte resultater.
Kan mindfulness gjøre deg til
TEMA | ARBEIDSMETODIKK
Kan
mindfulness
gjøre deg til
en bedre
leder?
Det er vel knapt noen i 2018 som ikke har hørt om mindfulness, teknikken som gjør oss mer oppmerksomme på oss selv, livet vårt og de rundt oss. Men det du kanskje ikke har tenkt på, er at mindfulness kan være en viktig del av verktøykassa di som leder.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS FOTO: ESTEN BORGOS, TARA OG ISTOCK.COM

S kjerpet tilstand Lisbeth Pettersen med 25 års erfaring på feltet, forklarer begrepet mindfulness slik:

– Å være «mindful» - eller «oppmerksomt til stede», kan beskrives som en tilstand hvor du er mer skjerpet enn normalt. Du er observant, både i forhold til det som skjer inni deg (følelser og tanker), og rundt deg. Du er skjerpet på en avslappende måte. Våken og klar, rolig som en katt, klar til å ta øyeblikkene som de kommer.

– Men det er ingen av oss som er til stede hele tiden. Vi forlater stadig åstedet og vandrer ut i tankene til fortid og framtid. Dermed mister vi det verdifulle nået. Her og nå. Det som skjer rett under nesetippen. Du kan ikke være to steder samtidig. Hvis du tenker på noe som har skjedd før, eller drømmer om det du håper skal skje i framtiden, så forlater du det som skjer akkurat nå. Spiller du tennis, så treffer du ikke ballen – fordi du ikke er der. Du er uoppmerksom.


  • Vi forlater stadig åstedet og vandrer ut i tankene til fortid og framtid. Dermed mister vi det verdifulle nået. Her og nå.
– Problemet med manglende evne til å være her hvor livet skjer – i øyeblikket – er at vi går glipp av mye. Kanskje du sitter i et viktig møte, men bare får med deg halvparten av det som blir sagt, fordi du kranglet med partneren din ved frokostbordet.

Sjekk deg selv
Pettersen forklarer at hjernen, eller sinnet («the mind») har behov for å repetere små og store traumer. Hvis du ikke kjenner til denne prosessen, så er det et problem både for deg selv og de du omgir deg med på jobb.

– Når du skjønner hvordan denne leken fungerer mellom aktiv lytting – hvor man er til stede og hører det som blir sagt, og passiv lytting – hvor bare kroppen er der og tankene er et annet sted, så får du sjansen til å forbedre deg. Jobbe med å bli mer skjerpet.

– Forbedringen kommer gjennom øvelse. Du kan trene opp evnene til å holde fokuset der det er meningen at det skal være. Du kan lære å observere hvordan tanken fjerner deg fra det som skjer i nået, slik at du kan flytte oppmerksomheten tilbake dit du vil ha den.

– Test deg selv: Hvis du for eksempel leser en bok, og stadig må lese om igjen den siste paragrafen fordi du ikke husker den, så har du ikke vært til stede. Sjekk deg selv i situasjoner som er mer krevende. Mister du deg selv?

LISBETH PETTERSEN
Lisbeth Pettersen er foredragsholder og skribent med 25 års erfaring med mindfulness og meditasjon. Hun er fast mindfulnessspaltist i magasinet Tara og har skrevet to bøker om mindfulness: «Lev mer med mindfulness» og «Mental trening og mindfulness».

80 000 tanker
Pettersen forklarer at det å være ubevisst sin egen tankeaktivitet, er sløsing av ressurser.

– Forskning viser at vi tenker ca. 80 000 tanker hver dag. Og at 95 prosent er det samme som vi tenkte i går. Slik blir det ikke bare kjedelige liv av, repeterende sinn skaper heller ikke mye nytt. Meditasjon og mindfulness er metoder som lufter sinnet. Roer ned de repeterende tankene og gir rom for kreativitet.

– Det motsatte av å være mindful er å være sløv. Fanget av egne tanker og følelser. Ufokusert. Preget av fortiden. Fanget i ambisjoner om framtiden. Med andre ord, litt låst. Å bli mer oppmerksom på hvor mye tull tankene holder på med, og hvordan det virker inn på jobben, er første skritt mot en mer skjerpet tilværelse. Da kan du bli en bedre leder, en bedre elsker, bedre pokerspiller, eller bedre venn. Du kan bli bedre på å virkelig nyte en kopp te.

Mindre surr
– God evne for tilstedeværelse slår ut på alle områder. Men selvsagt går dette i bølger. Når vi er slitne blir vi mindre oppmerksomme. Det samme skjer når vi drikker alkohol, eller blir emosjonelle. Vi kan bruke observasjonsteknikker til å oppdage lurkende følelser. Det er hakket vanskeligere enn å observere tanker, men givende når du får det til. Uavklarte og uforløste følelser som surrer i bakgrunnen, kan virke saboterende.

– For eksempel kan tanker om at du er dum, dårlig, uønsket og så videre, gi deg et negativt fokus, som igjen kan virke selvoppfyllende. Du psyker deg selv ned før du engang har prøvd. Ledere som lett dømmer seg selv, dømmer også andre. System slår begge veier, men kan heldigvis avlæres når man blir det bevisst. Igjen: Vi kan øve. Mindfulnessteknikker og andre meditasjoner styrker kort og godt evnen til å være fokusert, her og nå. Ikke tapt i egen fortid. Det betyr bedre presisjon, mindre surr og mindre stress.


  • En studie fra Harvarduniversitet viser at folk flest tilbringer cirka 47 prosent av sin våkne tid til å tenke på noe annet enn det de faktisk holder på med.
Østens mystikk
På spørsmål om hva som gjør mindfulness relevant for ledere, er Pettersen klokkeklar – lederen er nemlig ansvarlig for ressurser og mindfulness påvirker dette.

– Du som leder er ansvarlig for din egen, men også selskapets bruk av ressurser. Manglende tilstedeværelse er ressurssløsing. En studie fra Harvard-universitet viser at folk flest tilbringer cirka 47 prosent av sin våkne tid til å tenke på noe annet enn det de faktisk holder på med.

– Om vi hører på hva Østens mystikere sier, i buddhismen, zen, sufismen eller taoismen, så er prosentandelen med tankevandring langt høyere. Da er vi sjelden eller aldri 100 prosent til stede i det vi gjør. Bare glimtvis. Hvis du velger å tro på forskerne, så er det uansett dårlig nytt at vi bare fungerer cirka halvparten av tiden. Du trenger knapt åpne en avis for å sjekke menneskeartens tilstand. Vi har opplagt mye å gå på.

Travelhet og stress
– Med stress følger utålmodighet, trang til å få ting unna kjapt, dårligere evne til å engasjere seg, og lav empati både med seg selv og andre. Man blir litt robot – autopiloten tar over og styrer showet. Det er bedre å ha et helt menneske som leder. Man bør ikke ta viktige avgjørelser når man er stresset. Stress og travelhet legger heller ikke til rette for presisjon og dybde. Men noen ganger går det fort i svingene, sånn er livet. Poenget er at dersom dette blir en livsstil, så vil det gå galt til slutt. Bedriften vil lide, og mennesker møter veggen. Eller blir syke.

Seksuell trakassering i arbeidslivet
TEMA | LOVER OG REGLER

Seksuell trakassering
i arbeidslivet

– hva sier jussen?

Seksuell trakassering på arbeidsplassen er brudd på likestillings- og diskrimineringsloven og arbeidsgiver plikter å ha skriftlige rutiner for varsling og håndtering av varslene. Seksuell trakassering kan også være straffb art.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND FOTO: SIMONSEN VOGT WIIG OG ISTOCK.COM

# Metoo-kampanjen har satt fokus på seksuell trakassering i arbeidslivet. Kampanjen har også skapt økt oppmerksomhet rundt arbeidsgiveres håndtering, og i mange tilfeller mangelfulle håndtering av denne type saker på både individog systemnivå. En av dem som har erfaring med slike problemstillinger er advokat Lill Egeland fra det kjente forretningsjuridiske advokatselskapet Simonsen Vogt Wiig. Egeland har gjennom flere år bistått ledere og HR-personell med arbeidsrettslig rådgivning samtidig som hun også har bistått nasjonale eksperter som rapporterer månedlig om arbeidsrett til EU-kommisjonen. Hun er også medforfatter på kommentarutgaven arbeidsrett.no.

Plagsom atferd
Egeland forteller i et intervju med Ledernytt at begrepet «trakassering» forekommer i flere lover, blant annet i arbeidsmiljøloven og likestillingsloven.

- Men når det gjelder seksuell trakassering er det gjerne likestillingsloven man henviser til. I paragraf 13 definerer loven seksuell trakassering som «enhver form for uønsket seksuell oppmerksomhet som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende, ydmykende eller plagsom», forteller hun.

Loven presiserer at arbeidsgivere og ledelsen i organisasjoner og utdanningsinstitusjoner skal innenfor sitt ansvarsområde forebygge og forhindre seksuell trakassering. Dette er en ny lov som trådte i kraft 1.januar i år. Den gamle loven hadde en annen ordlyd og omtalte seksuell trakassering som «uønsket seksuell oppmerksomhet som er plagsom for den oppmerksomheten rammer». Spørsmålet er om det dreier seg om uønsket eller plagsom atferd.

- Dermed vil offerets egen oppfatning av adferden være viktig i vurderingen av om noe juridisk er seksuell trakassering. Noen kan mene å være hyggelig og slett ikke mene noe vondt, men det kan altså likevel være trakassering hvis det vurderes som uønsket og plagsomt av den det går ut over, forklarer hun.

Hvorvidt det dreier seg om seksuell trakassering vil også ha med maktforholdet mellom partene å gjøre, som for eksempel hvis den ene er en leder og den andre er en praktikant. Aldersforskjell kan også spille inn, noe som ofte er typisk der det dreier seg om maktforhold.

Samtidig henger vurderingen naturligvis også sammen med handlingens karakter. Flørtende ord som i og for seg kan være uskyldig nok, kan i en situasjon der maktbalansen er ujevn likevel oppfattes som en form for seksuell trakassering. I den andre enden av skalaen kan det i enkelte tilfelle til og med dreie seg om straffbare forhold. Spørsmål om gjentakelse er i den sammenheng også av betydning, om det dreier seg om et engangstilfelle eller om det er noe som har skjedd regelmessig over tid.


  • Flørtende ord som i og for seg kan være uskyldig nok, kan i en situasjon der maktbalansen er ujevn likevel oppfattes som en form for seksuell trakassering.
Må inn i internkontrollen
I følge loven er arbeidsgivere og ledelsen i organisasjoner forpliktet både til å forebygge og forhindre at seksuell trakassering skjer.

- Det betyr at det må være en del av internkontrollen på en arbeidsplass. Hvis seksuell trakassering foregår, så er det ikke akseptabelt. Det er viktig at seksuell trakassering blir tatt inn i arbeidet med internkontrollen, presiserer Egeland.

Seksuell trakassering er en variant av trakassering som uansett ikke er tillatt og som ikke skal forekomme i arbeidslivet. Trakassering defineres i likestillingsloven som «handlinger, unnlatelser eller ytringer som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlige, nedverdigende eller ydmykende». Arbeidsmiljøloven slår fast at arbeidstakere har plikt til å melde fra om trakassering foregår på arbeidsplassen.

Dermed er det arbeidsgiverens plikt å fastsette strukturelle tiltak for å forebygge seksuell trakassering. Det innebærer blant annet å bevisstgjøre arbeidstakeren på det, arbeide med holdninger og gi retningslinjer for atferd og holdninger på arbeidsplassen. I tillegg plikter arbeidsgiveren å ha varslingsrutiner.

- Arbeidsmiljøloven forutsetter at rutinene skal være skriftlige og at arbeidstakerne skal oppfordres til å varsle om alle kritikkverdige forhold, inkludert trakassering, forklarer hun.

Advokaten presiserer at seksuell trakassering i likhet med all annen trakassering er et lovbrudd, selv om det ikke skulle ha noen strafferettslige konsekvenser. Det betyr likevel at det kan bli snakk om søksmål og om å betale erstatning om det skulle forekomme på en arbeidsplass.

ADVOKAT
LILL EGELAND
Advokat Lill Egeland fra advokatfirmaet Simonsen Vogt Wiig har gjennom flere år bistått ledere og HR-personell med arbeidsrettslig rådgivning

Må ha skriftlige rutiner
Ifølge arbeidsmiljølovens paragraf 2A-3 har arbeidsgivere plikt for å legge til rette for varsling og skal utarbeide rutiner for intern varsling dersom virksomheten jevnlig sysselsetter minst fem arbeidstakere. Nøyaktig hvordan rutiner skal være og hvordan de skal utformes står det ikke noe om i loven, men loven inneholder de viktigste prinsippene og forteller hva rutinene skal inneholde, hvordan man skal gå fram ved varsling og hvordan varslene skal bli tatt imot og behandles.

- Noen grunnleggende prinsipper gjelder. For det første skal alle varsler bli tatt på alvor og bli behandlet. Da er det viktig at man har noen som behandler varslet som er uhildet, sier hun.

Det betyr at den som behandler varselet ikke kan være den samme personen som varselet dreier seg om. Varsler man om et dårlig arbeidsmiljø som følge av en bestemt leder, så kan ikke den som tar imot varslet være den samme lederen.

- Man må et nivå over, det er viktig i alle saker, presiserer hun.

Dessuten må den personen det varsles om få anledning til å uttale seg. Man må se på alle sider av saken og ikke bare forholde seg til den ene siden. Basert på det kan man så ta en beslutning og iverksette eventuelle tiltak. Da vil det jo være avhengig av situasjonen og varselets karakter hvilke, om noen, tiltak som skal settes i verk.

- Hvis det ikke har vært så alvorlig, så blir det kanskje ingen tiltak i det hele tatt, men noe har skjedd og da må man gjøre seg opp en mening om hvilke tiltak som kan komme i betraktning, sier hun.

Det kan i verste fall være oppsigelse eller avskjed, men det kan også være aktuelt med en advarsel, eller at arbeidstakeren kalles inn på teppet for en alvorsprat. I tillegg krever loven at rutinene skal inneholde en oppfordring til å varsle om kritikkverdige forhold, noe som også omfatter seksuell trakassering og de skal være lett tilgjengelige for arbeidstakerne i bedriften.


  • Det er ingen forskjell om seksuell trakassering har forekommet utenfor direkte jobbsammenheng, som under en sosial jobb-sammenkomst, for eksempel på en fest, et julebord eller på en årsavslutning.
Oppsigelse eller avskjed
Oppsigelse er et dramatisk tiltak og det er ikke et tiltak man kan ty til uten videre. Det skal alltid være saklig begrunnet.

- Selv om det skulle forekomme seksuell trakassering, så er det ingen automatikk i at det medfører at man mister jobben. En oppsigelse skal fortsatt være saklig, presiserer hun.

Saklig oppsigelse betyr at oppsigelsen skal enten være begrunnet i bedriften selv, for eksempel at bedriften er nødt til å nedbemanne, eller den skal være begrunnet i arbeidstakeren og det arbeidstakeren eventuelt har gjort.

- For at man skal ha en saklig grunn til oppsigelse må man prøve hele sakskomplekset. Seksuell trakassering er ikke nødvendigvis nok. Andre forhold kan komme inn, sier hun.

Det gjør ifølge henne ingen forskjell om seksuell trakassering har forekommet utenfor direkte jobbsammenheng, som under en sosial jobb-sammenkomst, for eksempel på en fest, et julebord eller på en årsavslutning.

- På arrangementer i jobbsammenheng plikter man å oppføre seg omtrent som ellers, sier hun.

Advokaten forteller om et konkret tilfelle der en leder ble sagt opp etter at han på julebordet først hadde hatt en form for seksuell omgang med en kvinne og deretter «tafset» på en annen, som avviste ham. Saken gikk helt til lagmannsretten, men den ansatte kom ingen vei.

- Lagmannsretten fastslo i sin dom at han gikk for langt, og oppsigelsen ble opprettholdt som saklig, forteller hun.

Egeland forteller at selv om det har vært mye fokus på #Metoo og seksuell trakassering i arbeidslivet i det siste, så betyr ikke det at dette er noe spesielt nytt.

- Seksuell trakassering i arbeidslivet har alltid forekommet og det har alltid vært et spørsmål hvordan man skal håndtere slike saker, sier hun.

Kan være straffbart
Seksuell trakassering kan i noen tilfeller være straffbart og behandles flere steder i straffeloven. Seksuell trakassering i form av seksuelle handlinger og seksuell atferd uten samtykke har ifølge nettstedet overgrep.no, som driftes av Vi tror deg-stiftelsen, en strafferamme på ett års fengsel, men utmålt straff kan variere noe. Nettstedet trekker fram et eksempel fra rettspraksis der en leder for et vaskebyrå ble satt under tiltale for ved flere anledninger å ha presset en kvinnelig kollega inn mot en vegg og befølt henne på brystene og i skrittet, forsøkt å kysse henne og gnidd seg inntil henne. Han ble også tiltalt for flere ganger å ha berørt brystene og forsøkt å kysse en annen kvinnelig ansatt. Retten la i skjerpende retning vekt på at «tiltalte har utnyttet kvinnenes vanskelige situasjon. Han har vært i besittelse av goder – nemlig tilgang til arbeid og inntekt – som kvinnene av gode grunner har vært interessert i, og han brukt denne posisjonen til å tilfredsstille egne seksuelle behov.» Mannen ble dømt for forholdet. Han ble samtidig dømt for en rekke andre mer alvorlige seksuelle overgrep mot andre ansatte i form av flere voldtekter, men retten uttale om de ufrivillige seksuelle handlingene at «de to overtredelsene av straffelovens paragraf 200 vil gi et tillegg på snaut 6 måneder.»

LederNytt har i over 13 år engasjert, inspirert og begeistret ledere i Norge med nyttige og lærerike artikler om lederskap. Nå kan også din bedrift dra nytte av dette.

Besitter din bedrift kompetanse som andre bedrifter i Norge kan ha nytte av? Del kunnskap med andre ledere i næringslivet – og generer mer trafikk, leads og kunder til din bedrift!

Content marketing eller innholdsmarkedsføring er den siste trenden innen markedsføring, og har vist seg å være en svært effektiv måte å nå målgruppen din på – hvis det gjøres riktig.

Kontakt gjerne en av våre konsulenter for ytterligere informasjon. Vi viser deg hvordan dette fungerer i praksis og hva din bedrift kan oppnå ved å være tilstede i våre digitale kanaler.

Kontakt informasjon:
Hjem
KUNDEMAGASIN
TIL LEDERNYTT
UDGIVET AF DKNO PARTNERS

SPENNENDE OG VOKSENDE
BEDRIFTER I DANMARK

WEESGAARD VINNER AV IVERK-
SETTER PRISEN 2017 I HIRTSHALS
ads
KUNDEMAGASIN
INNHOLD
KUNDEMAGASIN

DKNO MAGASIN
Utgitt av DKNO Partners som kundemagasin til LederNytt
Sjefredaktør: Eli Mandt Rømer, Redaksjon: Martin Øbo Sørensen
Layout: DKNO Partners, Oversettelse: Ole Morten Alstad

INNHOLD

4

WEESGAARD

Lorem ipsum dolor sit amet

5

MARITIME SHIP SUPPLY

Lorem ipsum dolor sit amet

12

BILTEMA

Sterk voksende trafikk til Danmark

Vi skaper nettverk mellom Danmark og Norge for bedrifter – om det er et produkt eller tjeneste. VI FINNER DET RIKTIGE NETVÆRK TIL DEG.

DKNO PARTNERS LEVERER MANGE FORSKJELLIGE LØSNINGER ETTER BEDRIFTENES BEHOV:

  • Salg og Markedskanaler som gir god effekt og økonomiske besparelser.
  • Stor tilgang til B2B og B2C marked
  • Leverer kampanger og rabattløsninger innenfor kjeder og store nettbutikker i alle kategorier.
  • Tilgang til store grupper via kundeklubber og loyalitetskonsepter.
  • Inhouse marketing – Grafisk design, vedligeholdelse av hjemmesider, webshop, utsendelser av nyhetsmail, oversettelser.
LES MER eller follow us på LinkedIn
Weesgaard Mechanical Support ApS
KUNDEMAGASIN

Weesgaard Mechanical Support ApS

EKTEPAR DRIVER FIRMA SAMMEN

I 2014 startet Peter Weesgaard sitt eget selskap, Weesgaard Mechanical Support, som et enmannsforetak. Kort efter gjorde han det om til et selskap og har i dag 9 ansatte og med kona Charlotte ved sin side.

Vi møtte ekteparet Charlotte og Peter Weesgaard på deres kontor og verksted i Hirtshals, for å snakke om firmaets oppstart og utvikling.
Weesgaard Mechanical Support ApS er et lite familieeid selskap, som utfører totaloverhalinger på hovedmotorer, utstyr og hjelpemotorer samt andre mekaniske oppgaver på maritime fartøyer rundt omkring i verdenen. Kundene er primært skandinaviske rederier og størstedelen av oppgavene blir løst onsite.

”Vi tok spranget 1. januar 2014 etter nøye planlegning og overveielse. Peter hadde en lang karriere i bransjen bak seg og hadde i flere år ønsket å bli selvstendig. Kompetansen var der og etterspørselen etter kvalifisert arbeidskraft var stigende. Det var det rette tidspunktet å starte for seg selv.” sier Peters one Charlotte Weesgaard, som siden juni 2016 har vært ansatt på full tid i virksomheten som projektassistent.

Peter og en medarbejder på jobb

Helhetsorienterte løsninger
“Peter var firmaets eneste ansatte i starten. Han påtok seg oppgaver på skipene og løste de i samarbeid med skipets besetning. Firmaet tok fort fart og det oppstod et behov for at Peter tok med sine egne folk. Oppgavene ble større og større og ble til mer helhetsorienterte løsninger. Derfor begynte vi å ansette folk. Først noen få, men i dag har vi 9 ansatte, og vi må ofte leie inn ekstra folk”, sier Charlotte Weesgaard.

“Vi prøver å finne en balanse mellom unge medarbeider med stå på mot og ambisjoner og mer erfarne aktører fra skipsmontørbransjen, som kan lære bort til de yngre medarbeiderne”, sier Peter Weesgaard. “Våre medarbeidere er en stor ressurs i firmaet. De brenner for prosjektene og viser eierskap. Det er også veldig viktig at de er ekstra fleksible året rundt slik at vi kan levere den ekstraordinært høye servicen til våre kunder. Det er ikke alltid lett å vite når den neste store oppgaven kommer på bordet”, sier Peter Weesgaard.

“Vi utfører service for kundene våre både på verftet, på kaia og på seilas. Det kan være oppgaver som varer fra to dager til seks uker, så det krever mye av våre medarbeidere som skal kunne dra på kort varsel”, forteller Peter Weesgaard.

Etter hvert som behovet for verkstedarbeid steg ble vi nødt til å utvide. ”Vi fikk flere og flere forespørsler fra våre kunder om vi kunne ta med reservedeler hjem til overhaling. Siden vi alltid prøver å imøtekomme kundenes behov, valgte vi å utvide verkstedet”, forteller Peter Weesgaard. Firmaet har nå 400 m2 kontor og verksted på Safirvej i Hirtshals, hvor det overhales reservedeler og mindre motorer.

Peter Weesgaard har mange års erfaring i maskinservice og prosjektledelse fra den maritime bransjen. Gjennom årene har han skapt et bredt nettverk, spesielt i Skandinavia og resten av Europa. Peter har fått et godt rykte på seg, som mannen som får skipene avsted i tide. Det gjør at han innimellom også blir kontaktet av inspektører og maskinmenn som har skiftet rederi og vil ha ham ombord på deres nye arbeidsplass.

Ekteparet Charlotte og Peter Weesgaard.

Medarbeidere er en stor ressurs i firmaet. De brenner for prosjektene og viser eierskap.

Hele prosessen
Peter er alltid førstemann på skipet, når Weesgaard Mechanical Support får en ny kunde. “Vi hjelper kundene gjennom hele prosessen fra start til slutt og holder tett kontakt med kunden gjennom hele prosjektet. Jeg setter meg alltid inn i skipets vedlikeholdsog serviceplaner, så både kunden og jeg er på forkant med kommende serviceopp gaver” sier Peter Weesgaard.

“Det er en stor fordel for firmaet at Peter innehar både den administrative kompetansen og den tekniske kunnskapen som skal til for å løse en oppgave. Samtidig kan Peter skru i en motor eller annet utstyr sammen med våre folk når det er behov for det. Det er en utrolig stor fordel for å kunne planlegge en jobb og få sendt de riktige folkene til den spesifikke oppgaven, det gjør også at Peter har fingeren på pulsen hele tiden. Jeg løser kun de oppgavene som løses fra et skrivebord”, sier Charlotte

Weesgaard med et smil, selv om hun også er med på salgsbesøk og messer inn i mellom. Weesgaard Mechanical Support tar oppgaver på mange forskjellige typer skip. Ferger, cruiseskip, fraktskip, de har til og med en enorm car carrier i USA. Ved siden av disse kjempe store skipene, har Peter falt for et helt spesielt mindre skip. I år har han 10 års jubileum for service på et av de norske skoleskipene.” Det er som å komme hjem, hver gang jeg trer ombord på det skipet. Jeg kjenner alle folkene og nyter virkelig å få lov å jobbe på skipet”, sier Peter Weesgaard.

Årets Iværksætterpris 2017 - En pris som Peter og Charlotte naturligvis er veldig stolte av.

Iverksetterpris
I 2017 mottok Weesgaard Mechanical support, Årets Iværksætterpris av Erhverv Hjørring. “En pris som gis til spesielt initiativrike iverksettere som ved etablering av egen virksomhet har oppnådd markante resultater som tjener virksomheten sysselsetting og forretningsutvikling og er en attraktiv arbeidsplass for sine ansatte”. En pris som Peter og Charlotte naturligvis er veldig stolte av.

“Vi har klart å vokse jevnt og trutt uten å gå på kompromiss med våre verdier. Vi ønsker å bevare det ekstraordinært høye servicenivået i forhold til våre kunder og å holde virksomhetens omfang på et nivå, hvor både ledelsen og medarbeiderne har full oversikt og kan opprettholde et godt og tillitsfullt arbeidsmiljø”, sier Charlotte og Peter Weesgaard i kor.

2018
Det går mest i motoroperasjoner i dag. I 2018 vil Weesgaard Mechanical Support ha fokus på å utvide selskapet med flere marine gear reparasjoner.

“stor etterspørsel på våre tjenester og service betyr at vi sannsynligvis vil ansette noen flere i 2018. Derfor har vi blandt annet fokus på utvikling av våre ledelsesevner i takt med selskapets vekst, i tillegg til utviklingen til de ansatte. Vi ønsker å vokse i et rolig tempo, hvor vi selv og våre ansatte kan følge med, og vi samtidig kan bevare den høye kvaliteten på arbeidet”, sier Peter Weesgaard.

Til slutt spurte jeg Charlotte og Peter om hvordan det var å både være gift og jobbe så tett sammen.

Vi nyter å kunne drive vårt selskap sammen og har dermed en god forståelse for at det selvfølgelig blir lagt mye tid og energi i det. Vi supplerer hverandre veldig godt, med hver våre evner og ser det som en styrke å være partnere både privat og i firmaregi.

– Maritim profesjonalitet, kvalitet og fleksibilitet

+45 69 15 57 48
+45 23 20 85 07

Weesgaard Mechanical Support Safirvej 6 - 9850 Hirtshals Danmark

Weesgaard Mechanical Support ApS
KUNDEMAGASIN

MARITIME SHIP SUPPLY – DIN NYE TOTALLEVER-
ANDØR

Det er kun 1 år siden Maritime Ship Supply, totalleverandør av skipsutstyr, ønsket sine første kunder velkommen til selskapets lokaler på Langerak 45 i Frederikshavn.

Etableringen av Maritime Ship Supply har vært en stor suksess fra første dag. Allerede under en måned etter åpningen var kundepågangen så stor at lageret ble for lite, og det måtte leies ytterligere lagerkapasitet.

Den 1. august overtok Maritime Ship Supply den lokale konkurrenten Skibshandler Damsgaard, der fulgte det med nye store kontorlokaler og ikke minst en mangedob ling av lagerkapasiteen til nåværende 1.500 m2.

Poul-Ole Damgaard Jensen er drivkraften bak den bemerkelsesverdige suksessen. Den 44-årige fra Nordjylland har 25 års erfaring fra flere bransjer, og et bredt nettverk både lokalt og internasjo nalt. Etter overtagelsen av den lokale konkurrenten og ytterligere ansettelser, er antall med arbeidere nå oppe på 16 og det ventes å stige ytterligere innen året er omme.

”Mange af de folk vi har ansat er folk jeg har håndplukket andre steder fra. Så meget som vi vækster er det vanskeligt at få tid til at oplære nye folk”, forklarer Poul-Ole Damgaard Jensen, CEO, Maritime Ship Supply.

Antall varenummer Maritime Ship Supply har adgang til har for lengst passert 1.500.000, og konseptet bak suksessen er både enkel og effektiv: Hvis du har bruk for det, så har vi det. 24/7 - også i ferier og på helligdager.

Kjerneverdiene er: samarbeid, service, fleksibilitet og leveringssikkerhet. Maritime Ship Supply er de mindre rederienes eksterne innkjøpsavdeling, som hjelper de med å finne alt de trenger. Det er flere marine butikker i Danmark, noen leverer mat og noen få leverer tekniske artikler, men ikke mat. Og så er det Maritime Ship Supply, som lever alt.

”Man ved jo aldrig hvornår skibene kommer ind. Derfor er det vigtig for skibene at vide, at vi er der for dem - når de har brug for os. Vi er der for kundernes skyld, det er ikke dem, der er der for vores skyld” siger Poul-Ole Damgaard Jensen.

Maritime Ship Supply opererer for øyeblikket i Danmark, Norge, Sverige, England, Tyskland, Island, Færøyene, Grønland - og nylig kom Uruguay også med på listen. De har fått en avtale med Cruise Management International i Florida, som driver 11 ekspedisjonscruise skip. Om sommeren seiler de opp langs Grønland, Island, Færøyene, Nord-Norge og Svalbard. Et av skipene de leverer til legger til i Uruguay, derfor sendes forsyning ene dit. Fraktomkostningene er de samme om de får levert fra USA eller Frederikshavn - og Maritime Ship Supply er billigere.

”En af dem som vi samarbejder rigtig meget sammen med er Sanistål. Der kan vi bestille helt frem til klokken 18, og så har vi det imellem klokken 3 - 5 om natten. Det gør jo, at de 130.000 varenumre som Sanistål har på lag er, dem har vi reelt også på lager.” siger Poul-Ole Damgaard Jensen.

Medvirkende til den raske veksten har vært at Maritime Ship Supply fra start har deltatt i så mange relevante messer som mulig. I tillegg har oppkjøpet av Skibshand ler Damsgaard hatt stor innvirkning.

”Der vil helt sikkert komme flere opkøb. Jeg har allerede kig på flere virksomheder, som kunne være interessante. Mit bedste bud er, at vi vil opkøbe eller indgå tættere sam arbejde med 1 eller 2 nye virksomheder om året. Men, det vil ske i et tempo, der sikrer, at vi hele tiden har fokus på at servicere vores kunder så godt som overhovedet muligt. Målet er at blive Danmarks andenstørste skibsleverandør. Vi har fundet en rigtig god niche, hvor vi tager os af de lidt mindre rede rier.” siger Poul-Ole Damgaard Jensen, CEO, Maritime Ship Supply.


Maritime Ship Supply
Langerak 45 • DK - 9900 Frederikshavn • +45 88 44 04 14
[email protected]www.mssupply.dk

FLERE NORSKE FISKERE VIL TIL HANSTHOLM
KUNDEMAGASIN

En stigende andel av våre landinger kommer fra norske båter. Det er det mange grunner til. Plasseringen nærmest Nordsjøen og Norge og de høye prisene er noen av grunnene.
- Rasmus Buchardt Sørensen, forretningsutvikler Hanstholm Havn

Hanstholm Havn by night

Illustrasjon av havneutvidelsen

FLERE NORSKE FISKERE VIL TIL HANSTHOLM

Antall norske anløp til Hanstholm har steget med nærmere 20 prosent det seneste året. Det sies at forklaringen er en kombinasjon av beliggenhet og høye salgspriser. Nå igangsetter havnen en utvidelse for 500 millioner danske kroner, blant annet for å kunne servisere norske fiskere og norsk fiskeindustri enda bedre.

I 2017 foretok danske og utenlandske skip landinger i Hanstholm Havn for godt over 900 millioner DKK. Det gjør Hanstholm Havn til en av Nordens største fiskerihavner, og det skyldes ikke minst de mange norske anløpene. Hanstholm Havn har perfekt beliggenhet for norske skip som fisker i Nordsjøen og tilbyr noen av de høyeste prisene på kontinentet:

- 2017 ble et bra år for Hanstholm Havn. Hver dag, gjennom hele år kom det inn mer enn 500 tonn fisk, og oppkjøpere fra hele Europa var representert på auksjonen. I tillegg kom industrifisk, som vi også er mottaker av, forklarer forretningsutvikler Rasmus Buchardt Sørensen fra Hanstholm Havn og fortsetter: - En stigende andel av våre landinger kommer fra norske båter. Det er det mange grunner til. Plasseringen nærmest Nordsjøen og Norge og de høye prisene er noen av grunnene. Utover det ser vi en tendens til at flere og flere norske skip får utført service på skipet mens de er i Hanstholm.

Hanstholm Havn er spesielt stor på konsumfisk, og på havnen i Hanstholm ligger Danmarks største fiskeauksjon, som omsetter for mer enn 600 millioner DKK i året. En stor andel av omsetningen kommer fra MSC fisk, herunder både torsk fra Østersjøen, sei, hyse, lysing og rødspette. Fisk fra Hanstholm Fiskeauktion avsettes hver dag via et stort, forgrenet nettverk til kunder i hele Europa, og det er en fast regel at den ferske fisken kan være fremme på alle destinasjoner i EU innen 24 timer etter salget:

- Hanstholm Fiskeauktion er Danmarks største og en av våre største aktiver. Den drives meget profesjonelt, og fiskerne kan være sikre på å få noen av Europas beste omsetningspriser, fortsetter Rasmus Buchardt Sørensen. Hanstholm Havn avtager også en stigende mengde industrifisk. Det er fortrinnsvis pelagisk proteinfisk som kolmule, tobisfisker og brisling, som hentes inn over kaia. Avtageren er FF Skagen, som er en av verdens største produsenter av fiskemel og fiskeolje.

Utvidelsen er i gang
Den stigende aktiviteten i Hanstholm Havn har gjort en omfattende havneutvidelse nødvendig, den er nettopp satt i gang. Utvidelsen har et budsjett på 500 millioner DKK og skal løfte Hanstholm Havn opp blant Europas førende innenfor håndtering av konsumfisk.

Havneutvidelsen innebærer blant andet nye ytterog innermoloer og mer enn 150.000 kvadratmeter nye inn landsarealer. I tillegg økes vanndybden til 11 meter i innseilingen og 10 meter i havnebassenget:

- Det har vært et stort ønske fra fiskerne å få større vanndybde, og det har vi naturligvis etterfulgt. Skipene blir større og større og stikker også dypere og dypere. Med havneutvidelsen får vi muligheten til å vokse enda mer, og vi håper at vi fremover kan tiltrekke enda flere norske skip, slutter han.

Havneutvidelsen vil stå ferdig sommeren 2020.

FOR YTTERLIGERE OPPLYSNINGER, KONTAKT VENNLIGST:
DEN GAMLE PRÆSTEGÅRD - FRA SANS TIL SAMLING
KUNDEMAGASIN

SLIK KAN PROGRAMMET FOR EN SANSELIG HELG SE UT:

FREDAG
  • 08.00-11.45 - Larvik-Hirt-shals
  • 12.00 - Ankomst Den Gamle Præstegård
  • 13.00 - Dansk lunsj m/ præstegårdsøl og “en lille en”
  • 17.30-20.30 - Vinsmaking og italiensk snacks – Ver a`s Vine, et italiensk vinhus i Nordjylland
LØRDAG
  • 08.30-09.30 - Frokost
  • 10.30-14.30 - Besøk i Skagen Rundtur i Skagen Bryghus, strandtur til Grenen & dansk lunsj i Skagen.
  • 15.30-17.00 - Ølsmaking på Gården
  • 17.30-21.30 - Matlagning og middag med kokken Tom på Lendum Kro
  • 21.30 - Retur til Gården og kvelden blir slik vi gjør den til
SØNDAG
  • 09.00-10.00 - Frokost
  • 11.15 - Avreise fra Den Gamle Præstegård
  • 12.45-16.30 - Hirtshals-Lar vik


DEN GAMLE PRÆSTEGÅRD - FRA SANS TIL SAMLING

Den Gamle Præstegård ligger i Nordjylland i Danmark. Området er også omtalt som” lysets land” av alle kunstnerne og malerne som holdt til her gjennom flere hundre år.

I 1850 ble gården oppført av presten Peder Neergaard og senere ble til og med en dansk statsminister født her, Peders sønn Niels Neergaard. Stedet har en unik atmosfære og med sine åpne og lyse rom byr stedet på flotte opplevelser. Her kan du senke skuldrene og puste ut.

Den gamle Præstegård drives av Laila Ryvænge og Kjell Rønberg-Larsen. Begge er norske, men fant denne perlen i Ugilt, nær Hjørring i 2012. Med Præstegården i sentrum ønsker de å dele mange gode opplevelser med alle som har lyst til å slappe av og nyte god mat og godt drikke, kulturelle opplevelser og mye mer. Den Gamle Præstegård har sitt eget lille bryggerhus.

Kjell Rønberg-Larsen er diplom utdannet brygger fra den skandinaviske bryggerskolen i København, og året rundt brygger han forskjellige øltyper som passer til årstiden. Kjell forsyner flere restauranter og butikker i området med lokalt øl. ”Vi er opptatt av å bidra til lokal stolthet, og godt øl er en god bidragsyter til det”, sier Kjell Rønberg- Larsen. I tillegg til en fin håndbrygget prestegårdsøl samarbeide gården med flinke danske kokker og leverandører av vin fra italienske vingårder.

En vakker idyll på landet i Nordjylland. På gården er det plass til 12 overnattingsgjester og 50 personer til bords.


DEN GAMLE PRÆSTEGÅRD TILBYR BLANT ANNET:


  • Kurs (1-3 dager m/overnatting)
  • Starthjelp for ølbryggere
  • Smaksopplevelser og øl-events for firmaer og grupper
  • Teambuilding
  • Foredrag med ølsmaking
  • Spesielt tilrettelagte kurs for kunder og firmaer
  • Rådgivning
  • Yogaweekend

Præstegårdsvej 35, Ugilt - DK-9800 Hjørring • +45 64 67 16 00
www.prestegaarden.net[email protected]

DEN GAMLE PRÆSTEGÅRD - FRA SANS TIL SAMLING
KUNDEMAGASIN

MASKINDYNAMIKK

  • Egenfrekvensbe-
    stemmelse av aksiale, laterale & torsjonssystemer
  • Unbalance and Forced Respon se calculations
  • Bearing & Coupling Charateristics
  • Gear Dynamics
  • Parametric study
  • Troubleshooting

Propeller aksel whirling beregning, for godkjennelse af klassen – Mimir™

STRUKTUR STYRKE

  • Bestemmelse av 3D rør spenninger (Caesar II)
  • Skrogbjelke styrke – Klasse sjekk Level 1
  • 3D Cargo Hold styrke beregning – Klasse sjekk Level 2
  • Global skrog strukturell styrke - Level 2
  • Buling beregninger – Regel sjekk
  • Bestemmelse av styrke for lokale strukturer og fundamenter
  • Ikke-lineær kollisjonssimulering og revne utbredelse
  • Forberede input til klassen

Hydrostatic loads – Rule calc., 3D cargo hold model

VIBRASJONSDY-
NAMIKK

  • Gjennomgang av GA og utstyrs liste
  • Evaluering av eksitasjonskilder, størrelse og bidrag
  • Styrke og stivhet av planlagte fundamenter
  • Egenfrekvensbest-
    emmelse av lokale stivere og platefelter
  • Udempet egenfrekvensb-
    eregning av lokale strukturer og større dæksfelt.
  • Dempet egenfrekvensb-
    eregning av landbaserte og flytende strukturer
  • Tvungen responsberegning
  • for bestemmelse av vibrasjons amplituder

Udempet egenfrekvensberegning

UTMATTING & LEVETIDSBE-
STEMMELSE

  • Bestemmelse av Hot Spots
  • Analytisk og stokastisk levetidsberegninger
  • Bruk av spektral teknik og Metocean data
  • Tiltak for at forbedre levetid av strukturdetalje
  • Levere input til klassegodkjennelse

Corner edge fine mesh t-by-t, fatigue life calculation

STØY

  • jennomgang av byggespesifikasjon og støykrav
  • Støyprediksjon
  • Utarbeidelse av støy spesifikasjon til underleverandører av utstyr
  • Inspeksjon av bygge
  • Komponent testing (FAT)

MÅLEKAMPAGNER

  • Prøvetur, baseline og feil søkning
  • Støjmålinger
  • Vibrasjonsmålinger; statiske, flytende og roterende strukturer
  • Belastningsmålinger m. strekk lapp
  • Aksel og gir dynamikk
  • Acceptance og Endurance test målinger
  • Propeller trykk måling og kavitasjon
  • Roterende utstyr som gas turbin, elektriske motorer, pumper, vifter, stempelmaskiner
  • Operational Deflection Shape (ODS)
  • Operational Modal Analysis (OMA)
  • State Estimation
  • Multi-kanal hardware setup
  • Heimdal ™ multi-channel signal processing

VL DYNAMICS

Spesialister i maskindynamik, strukturer, vibrasjon og støy.
VL DYNAMICS leverer avanserte validerings beregninger, målinger under igangkjøring og feilsøking på roterende maskiner, strukturer og skip.

VL DYNAMICS kunder finns både i industrien, Olje & Gas segmentet, den Maritime næring og luksus segmentet Mega Yachts.


Krav til utstyr og funksjon er høye i dag og en suksessfull drift er nære linket med god planlegging, testing og igangkjøring og drift av enheten.

Vi omgir os i dag med mere teknologi end tidligere og muligheten at finne koplinger mellom drift, vedlikehold og andre faktorer for at optimere vor forretning og skape nye muligheter har ikke før vært større. Med ord som BIG DATA, DIGITALISERING og DIGITAL TWIN har mange bedrifter i dag begynt at samle data i deres drift og produksjon for at utnytte de nye muligheter med dagens teknologi.

Hos VL DYNAMICS har vi i mange år arbeidet med innsamling av data for at lave tilstandskontroll eller validere beregningsmodeller av statiske eller flytende strukturer eller roterende utstyr.

I dag tilbyr VL DYNAMICS vor eget system til data innsamling på maskiner i drift som enten kan anvendes offline eller online. Vi kombinerer bruk av hardware og software sådan at det er mulig for bedriften at ta frem en bedre planlegging av driften samt gjøre konsekvensanalyse ved hjelp av data innsamling og digital twin model.




VL DYNAMICS, Herstedvang 7A, 2. sal, DK-2620 Albertslund
[email protected]www.vldynamics.com

BANDHOLM HOTEL
KUNDEMAGASIN

BANDHOLM HOTEL

Det 4-stjerners Bandholm Hotel ligger idyllisk til på Lollands nordkyst i byen Bandholm, med utsikt over Smålandhavet. Det historiske hotellet fra 1886 er nydelig og vakkert restaurert, så hotellets sjel og historie er bevart.

Bandholm Hotel har gjennomgått en fantastisk utvikling iløpet av de siste år og har vunnet mange priser. I 2017 og 2018 har Bandholm Hotel blitt stemt til Danmarks beste hotell av verdens største reiseside TripAdvisor. I 2017 mottok Bandholm Hotel også Hotel.coms Loved By Guests Award 2017, som kun tildeles de aller beste hotellene.

Bandholm Hotel har også vunnet Trip Advisors ettertraktede Travelers ‘Choice Award i 2015, 2016, 2017 og 2018, basert på brukeropplevelser. I tillegg har hotellet vunnet den prestisjetunge luksusreiseguideens LTG-pris i kategoriene “European Luxury Hotel and Restaurant of the Year 2018” og “Luxury Sea View Hotel Of The Year 2016”.

Vi har snakket med hotellansvarlig Joseph Kristiansen om alt som hotel let kan tilby. “Vi er veldig glade og stolte av tilbudet” business and pleasure“. Mange ledelsesgrupper og direktiver bruker oss. Vi forstår hvor viktig virksomhetsdelen er, så vår viktigste oppgave er å gi rom og ro for kundene våre for å maksimere fordelene ved arbeidet deres, hvoretter vi kombinerer det med gourmet, bar, vann og skog. Tilbakemeldingene vi mottar fra bedrifter betyr at de får veldig mye fra å være med oss. Folk forplikter seg og gjør visjoner. De kaller det en slags “kvalitetstid for selskapet”. Vi har kunder fra hele verden og nylig et selskap fra Sør-Afrika som har samlet hele sin nordiske gruppe, sier Joseph Kristiansen.

Bandholm Hotel driver en af områdets mest velbesøgte restauranter og er bl.a. kendt for sit fokus på lokale råvarer og gourmet samt sit omfattende vinkort. Restauranten er i november 2017 blevet kåret af DinnerBooking.com som den tredje mest populære restaurant i hele Østdanmark baseret på gæsternes anmeldelser.

“Bandholm Hotel er et uttrykk for diskret luksus i vakre omgivelser. Utsøkt, lokalt inspirert mat og hjertelig service. Romantisk setting, havutsikt og landlig idyll. Perfekt for å slappe av og nyte hverandre.“

Havnegade 37 • 4941 Bandholm • Danmark
+45 5475 5476 • [email protected]
www.bandholmhotel.dk

ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN
ads
KUNDEMAGASIN