D enne temaserien har som formål å utvikle deg til å bli en fremragende leder! Temaserien omfatter 23 deler og danner en verdifull veiledning for ledere som ønsker å utvikle seg mot å bli fremragende ledere og oppleve suksess for seg selv, virksomheten og medarbeiderne.

Gjennom de ulike temadelene vil LederNytt jobbe med å innhente den beste kunnskapen, inspirasjonen, veiledningen og rådene i samarbeid med fagpersoner, bedriftsledere og nøkkelpersoner. Dette vil gi deg som leder inspirasjonsboost, læring, metodikk og innsikt som hjelper deg å (for)bli en fremragende leder!

Startskuddet går av med Visjon og motivasjon. Her tar vi for oss hvordan visjonen former både ledere og selskapet de leder, hva som ligger bak de beste visjonene og hvordan ledere jobber for å implementere visjonen på de måtene som virker i 2023. I tillegg har vi snakket med dyktige ledere for å finne ut hva som driver og motiverer dem, og om hvordan de ser på ærlighet og autentisitet som helt nødvendig for å lykkes som leder i dag.

Å drive etter verdier
Reitan forklarer at Reitan Retail er ett av tre store selskaper, sammen med Reitan Kapital og Reitan Eiendom, som utgjør REITAN, som har som visjon å bli kjent som det mest verdidrevne selskapet. Derfor har de valgt å ikke ha en egen visjon.

– Vi ser på det å være verdidrevet som en suksessfaktor for å skape nye arbeidsplasser, økonomiske verdier, for å få kunder, medarbeidere og samarbeidspartnere til å føle seg verdifulle, og for å drive virksomheten vår med verdighet. Da vi etablerte Reitan Retail i 2021, valgte vi å være tro mot filosofien om at det enkle ofte er det beste: Vi definerte ikke en ny og egen visjon for Reitan Retail, men valgte å bygge videre på visjonen til REITAN. Det er tross alt begrenset hvor mange verdier, visjoner, misjoner og formål ansatte klarer å forholde seg effektivt til i hverdagen.

– Som mange vet er det tette bånd mellom en visjon, en misjon og et formål, så heller enn å definere en egen visjon for Reitan Retail, valgte vi å skape et felles formål med handelsvirksomheten vår: At vi skal gjøre hverdagen litt enklere og verden litt bedre. Jeg synes det er mye kraft bak disse ordene. Formålet vårt sier mye om hva vi ønsker å være, og hvilket ansvar vi både kan og skal ta som en aktiv samfunnsaktør. At vi skal gjøre hverdagen enklere, handler blant annet om at vi har kunden som øverste sjef, og at vi hele tiden skal utvikle løsninger som skal gjøre det enklere å handle hos oss. Det skal være enkelt og effektivt å være kunde i våre kjeder, enten du kjøper dagligvarer, kioskvarer, bilvask, elbillading eller drivstoff. Det skal også bli enklere å ta gode, ansvarlige valg, slik at man kjøper varer som er til det beste for både kropp og planet.

– At vi skal bidra til å gjøre verden litt bedre, handler om hvilket samfunnsansvar vi skal ta. Der er jeg stolt over at virksomheten vår står bak en rekke bransjeledende tiltak, som for eksempel industriens beste dyrevelferd i kyllingproduksjonen vår, eller at vi gikk foran for å kutte palmeoljen fra våre produkter.

REMA 1000 har dessuten i syv år på rad blitt kåret til Danmarks mest bærekraftige merkevare. Det er også mye som er ugjort på dette området, og det motiverer meg. Bærekraftsagendaen vår er en integrert del av forretningsstrategien, og noe vi kommer til å bruke mye tid og energi på i årene fremover. Vi både kan og skal gjøre en forskjell, og dette er veldig viktig for meg som leder. Jeg ønsker å kunne sove godt om natten, og da må jeg vite at vi utgjør en positiv forskjell. Det krever at vi tenker på den triple bunnlinjen, altså at vår virksomhet skal gi fordeler for både bedriften, forbrukere og miljø.

Reitan forklarer at de jobber med verdibasert ledelse som rettesnor i det daglige arbeidet, og at de har en klar definisjon av hva dette betyr.

– Verdibasert ledelse i alle selskapene som hører til under REITAN, er definert som «å bygge store mennesker som skaper handling gjennom tillit». Å gi folk myndighet og ansvar krever ledelse med et positivt menneskesyn, relasjonelt mot og tydelighet i forhold til egne verdier. God ledelse som bygger store mennesker, handler om å ha troen på enkeltmennesker og deres prestasjoner. Om å få folk til å føle seg verdifulle. Hele organisasjonen må da ha kunnskaper om hva det vil si å unne og beundre hverandre, bygge stolthet og begeistring.

«Å gi folk myndighet og ansvar krever ledelse med et positivt menneskesyn, relasjonelt mot og tydelighet i forhold til egne verdier.» OLE ROBERT REITAN
– Det ligger sentralt i filosofien i Reitan Retail at vi skal tørre å drømme. Når noe skapes, starter det med en drøm. Vi har 42 000 mennesker i systemet vårt, og jeg håper alle sammen drømmer om både stort og smått. Å drømme, og åpent snakke om sine drømmer, bidrar til å frigjøre masse energi, og fra et ledelsesstandpunkt bruker vi verdigrunnlagene våre til å kanalisere energien i riktig retning. Store beslutninger hos oss tas på bakgrunn av verdigrunnlag, fagkunnskap, magefølelse og erfaringer.

– Som leder må jeg tørre å stole på at den personen som har fått ansvaret for en problemstilling, kommer med den beste løsningen. I REITAN-systemet tror vi på enkeltmennesket, at hen er i stand til å ta gode beslutninger selv, og vi ønsker at beslutningene skal tas nærmest mulig kunden. I Reitan Retail og de andre selskapene i REITAN ønsker vi å bygge store mennesker og solide bedrifter. Da må vi gi folk noe å tro på, stor frihet og myndighet satt i system. Egeninteressen og det emosjonelle eierskapet er drivkraften, og verdiene er verktøy.

– Mange bedrifter ser ut til å prøve å skape et regelverk og et byråkrati uten smutthull, som de mer eller mindre trer nedover hodet på folk i organisasjonen. Den tilnærmingen er jeg ikke tilhenger av. Strenge regler og tungt byråkrati bygger ikke store mennesker og fremmer ikke selvstendige beslutninger og sunn fornuft. Tempoet og prestasjonene i arbeidslivet krever at folk tar gode beslutninger uten behovet for å treffe komiteer og ha møter. Flatere strukturer og mindre byråkrati er mindre ressurskrevende og mer lønnsomt. Det er de med de laveste kostnadene og den mest effektive driften som overlever.

– Når gode beslutninger tas raskt, er det en mer bærekraftig måte å drive virksomhet på. Tydelig retning og verdier hjelper folk å navigere i landskapet virksomheten er i. Uten det vil folk miste retningen og man vil i verste fall få korrupsjon. Med evigheten som perspektiv kreves det høy forretningsmoral i de daglige beslutningene som tas, overalt i organisasjonen vår.

Reitan forklarer at det er verdigrunnlagene som definerer det meste hos Reitan Retail, og at alt handler om å skape tillit.

– Det er verdigrunnlagene som driver oss – som er oss. De gir oss retning og hjelper oss på veien mot målet, uten å glemme hvor vi kommer fra. Vi bruker ordet verdigrunnlag i stedet for bare verdi, fordi disse representerer en grunnmur. Våre verdigrunnlag gir grobunn for flere verdier, felles tenkesett og væremåte som til sammen blir vår kultur. Vi har i dag åtte verdigrunnlag, som har blitt jobbet frem etter læring i mer enn 40 år. Vi er sikre på at det er kombinasjonen av sterke indre verdier og høy kompetanse som er vinneroppskriften, enten det er for et enkeltmenneske eller en bedrift. Derfor ser jeg det som min viktigste oppgave som leder, å jobbe med å få folk til å forstå filosofien vår.

– Utøves verdibasert ledelse godt, vil tillitskapitalen i virksomheten øke. I et krevende marked er tillit avgjørende for kunden vår, og ikke minst for evnen og viljen til å ta risiko gjennom å investere for å trygge arbeidsplasser og bygge sterke virksomheter med evigheten som perspektiv. I en verdibasert kultur vil folk føle seg verdifulle fordi de blir sett og får tillit. Den indre motivasjonen ligger til grunn for utholdenheten og nivået. Mennesker som føler seg hjemme i en kultur, som opplever at virksomheten tror på og brenner for det samme som dem selv, er mer lojale og gir mer av seg selv.

Reitan understreker at god organisasjonsstruktur, klare forretningsideer, effektive enheter og tydelige ansvarsområder og forventninger er nødvendig for å lykkes med verdibasert ledelse. Og at de ikke minst trenger å sørge for at alle – ikke bare lederne – skjønner filosofien deres.

– Hos oss skal alle kjenne verdigrunnlagene våre og hvorfor vi har valgt dem. Derfor har vi satset tungt på opplæring og skolering. Vi har bygget egen Verdiskole, hvor vi har egen verdiskolerektor, og vi har inngått samarbeid med NTNU om etablering av et kurs med studiepoeng i verdibasert ledelse. Dessuten skal alle nyansatte kjøpmenn og administrativt, som del av sitt opplæringsløp, reise til vårt hovedsete på Lade Gaard for filosofikurs og trening i verdigrunnlagene.

– Mitt mål som leder er at jeg skal være nødt til å ta færrest mulig beslutninger. Jeg ønsker at beslutningene skal tas nærmest mulig kunden, fordi jeg har en grunnleggende tro på at de beste beslutningene tas der kundens behov står i sentrum. Det er denne filosofien, med effektive strukturer og verdibasert ledelse i sentrum, som har vært en vinneroppskrift for selskapet vårt i mer enn 40 år. Det er min erfaring at de dyktigste folkene ønsker å utnytte sin kompetanse og erfaring til det beste for selskapet, men de trenger en retning, og verdier og et godt formål fungerer utmerket til det. Husk; alt kan kopieres, bortsett fra menneskene våre, avslutter Reitan.

M er enn en visjon
Moe Gjerde forklarer at Vois visjon er «Cities Made for Living», eller «Byer skapt for å leve» på godt norsk.

– Jeg mener dette er en god visjon som ikke bare sier noe om tjenesten vi leverer, men også hvorfor vi gjør det og hva vi ønsker å oppnå. Det finnes mange måter å bidra til bærekraftige samfunn på i fremtiden, hvor bilavhengigheten er betraktelig lavere enn i dag, og bidraget vårt er gjennom delt mikromobilitet.

– Utleie av elsparkesykler er nok det første folk tenker på når de hører Voi, men med denne visjonen ønsker vi å vise at delt mikromobilitet handler om så mye mer. Det er utvikling av teknologiske løsninger som lar oss samarbeide på tvers av bysykler, kollektivtransport og bildeling, det er innspill til politiske prosesser for bedre infrastruktur for både gående og syklende, og ikke minst handler det om å sikre høy mobilitet i byene – uten å være avhengig av bilen. Og det er utrolig meningsfylt og gøy!

– Vårt ultimate mål med visjonen er 15-minuttersbyen. Kort fortalt er målet at uansett hvor du er, og hvor du skal, så kan reisen gjennomføres på maksimalt femten minutter uten bruk av bil. Det krever et godt utviklet kollektivsystem som tar deg fra holdeplass til holdepass, men må også suppleres av gode mikromobilitetsløsninger. Ingen reiser fra holdeplass til holdeplass, man reiser fra dør til dør, og da må det finnes gode alternativer som legger til rette for det. Så lenge bilen er et attraktivt transportmiddel, har vi en jobb å gjøre, og med visjonen om «Cities Made for Living» går jeg på jobb hver dag motivert for å skape bedre byer for menneskene som bor, jobber og ferdes der.

Moe Gjerde understreker at samtidig som politikerne oppfordrer til massive klimakutt innen 2030, er bilparken ventet å vokse fra 1,4 milliarder biler i dag til 2 milliarder på samme tid.

– Urbaniseringen foregår i høyt tempo over hele verden, noe som vil si at mye av denne veksten vil komme i og rundt de store byene. Vi må løse byene om vi skal redusere utslipp og samtidig sørge for at mobilitetsbehovet løses – vi vil jo ikke at folk skal slutte å bruke byen og at det skal bli vanskelig å transportere seg rundt, men vi må tenke nytt rundt mobilitet.

– Samtidig er vi et teknologiselskap, og er opptatt av å bruke teknologien til det beste for mennesker, miljø og samfunn. Elsparkesyklene våre i gatene er det folk ser, men bak dette ligger det utallige timer utvikling og programmering som skal sikre at du finner en elsparkesykkel der du er når du trenger den. Vi er et programvare- og maskinvareselskap som har bygget en helt ny forretningsmodell og leverer verdens første heldigitale transportmiddel. Vi er født digitale, og slik jeg ser det, bidrar visjonen vår til å bygge bro mellom teknologi, det grønne skiftet og varige utslippskutt.

«Elsparkesyklene våre i gatene er det folk ser, men bak dette ligger det utallige timer utvikling og programmering som skal sikre at du finner en elsparkesykkel der du er når du trenger den.» CHRISTINA MOE GJERDE
– Byplanleggingen viser også, spesielt i årene etter andre verdenskrig, at samtlige byer her i verden er utformet rundt bilen. Det er en holdning vi tror sitter igjen hos mange, og at bilen og bilens plass har blitt det naturlige utgangspunktet, uten at det egentlig trenger å være sånn. Fortauene er smale, bilveiene er brede, og sykkeleveiene er det ikke så altfor mange av. Det er noe vi vil jobbe for å endre på.

– Det er også et vesentlig klimaog miljøaspekt i visjonen vår. Levende byer er byer med frodige grønne lunger, gode kollektivknutepunkter og utforming som gjør det attraktivt å være myk trafikant, og unødvendig å være bilist. Mange byer har også vedtatt ambisiøse klimamål som skal oppnås innen 2030 i tråd med FN-målene, og med vår visjon ønsker vi å kommunisere at denne måloppnåelsen er noe vi ønsker å bidra til. Dersom byene ønsker det, kan vi være med som et effektiv verktøy for å oppnå klima- og miljømål. Transport står tross alt for nesten én tredjedel av klimautslippene her i landet, og det er noe vi mer enn gjerne bidrar til å redusere.

Moe Gjerde og Voi valgte en noe annerledes tilnærming til arbeidet med visjonen enn å bare samle lederteamet på et høyfjellshotell.

– Sammen med danske JAJA Architects tok vi for oss flere sentrale knutepunkter i europeiske byer og gjenskapte disse med én vesentlig forskjell – de skulle være utformet og tilpasset rundt menneskene, ikke bilene. Vi så fort at disse illustrasjonene ikke bare var utopiske skisser for en hypotetisk fremtidsby, men faktiske gjennomførbare illustrasjoner som kan være realitet om kort tid, dersom myndigheter og beslutningstakere ønsker det.

– Vi hentet også inn mye statistikk rundt reelle problemer verden står overfor og om hvor vi må tenke nytt, skape nye forretningsmodeller og løsninger. Blant annet viser tall fra OECD at 50 prosent av offentlige rom i europeiske byer er forbeholdt biler, 12 prosent av klimautslippene i Europa kan knyttes direkte til bilkjøring og hele 20 prosent av den europeiske befolkningen bor i områder hvor støyen er definert som helseskadelig. Med andre ord:

Hvordan utvikler vi framtidens byer til å ivareta innbyggernes mobilitetsbehov, samtidig som vi bidrar til å kutte klimagassutslipp og redusere bilavhengighet? Jo, ved å utvikle byer skapt for å leve i.

– Jo større et selskap blir, jo vanskeligere kan det oppleves å skape en felles identitet og forståelse rundt oppdraget vi skal løse. Slik jeg ser det, bidrar en god visjon til å gjøre det enklere for alle å forstå viktigheten av sin oppgave i en stadig mer kompleks og spesialisert organisasjon. Så må visjonen være samlende. Enten du utvikler brukergrensesnitt for appen i Stockholm eller reparerer og vedlikeholder elsparkesyklene i Bergen, så vet du at innsatsen du legger ned, bidrar til byer skapt for å leve i.

«Slik jeg ser det, bidrar en god visjon til å gjøre det enklere for alle å forstå viktigheten av sin oppgave i en stadig mer kompleks og spesialisert organisasjon.» CHRISTINA MOE GJERDE
– Hva er oppdraget vårt? Hvorfor finnes Voi? Det er spørsmål jeg kunne brukt en hel dag på å snakke om, men med en solid visjon så finnes det også et kortsvar på disse spørsmålene som gjør at alle, enten de forholder seg til Voi som arbeidsgiver, konkurrent, kunde eller annen interessent, forstår hva vi holder på med. Her har lederen et enormt ansvar. Kommunikasjon, forankring, engasjement og mening er viktige stikkord her.

Moe Gjerde understreker at det å være leder i en mye omdiskutert bransje, både på godt og vondt, har ført med seg en og annen tøff storm å stå i.

– Når du står i disse stormene, samtidig som du er involvert i lange prosesser med flere kommuner, og atpåtil skal lede virksomheten i Norden og Benelux med ulike markeder og reguleringer, da er visjonen god å ha for å unngå kaos. Det gjør også at vi klarer å tenke langsiktig når vi står i kortsiktige stormer og utfordringer. Jeg bruker ofte visjonen og misjonen til å «check in» på at vi er på rett vei når store beslutninger eller strategiske valg skal tas.

– Visjonen blir et slags holdepunkt som motiverer meg til å dra selskapet i riktig retning, uansett hvor mye det måtte blåse opp til storm. Og så er vi i en tid hvor tøffe tak er nødvendig, og da trengs det modige ledere. Det handler så klart mye om hvem lederne er som personer og hvilke egenskaper de har, men jeg tror også det er viktig at lederne er bevisst på hva de jobber for. Her er en god visjon godt å ha.

– I stormene, de lange politiske prosessene, sene kvelder med anbudsskriving, og etableringer i stadig nye byer og markeder, har jeg visjonen vår med meg. Det er i slike stunder jeg opplever viktigheten av å ha en visjon som enkelt kan forankres til arbeidet vi gjør internt, men som også er enkel å forstå eksternt. Til syvende og sist handler det om at visjonen vår er enkel å kjenne igjen i alt vi gjør, den gjør det lettere å knytte de hverdagslige oppgavene til det overordnede målet, og for min del gir visjonen en god pekepinn og rettesnor for store og små avgjørelser som skal tas.

Moe Gjerde er er tydelig på hva visjonen skal gjøre for selskapet, både overfor kunder, samfunn og andre interessenter.

– Skal jeg være helt ærlig, så tror jeg ikke kundene våre tenker over visjonen vår ord for ord, men de opplever resultatene av den i form av en tilgjengelig mikromobilitetstjeneste på tvers av mer enn hundre europeiske byer. Samtidig ser vi overfor myndigheter, beslutningstakere og andre interessenter at visjonen vår oppleves som hensiktsmessig og relevant. Vi trenger samarbeid for å sikre en grønn og bærekraftig mobilitetshverdag, og da er det viktig med en visjon som er enkel å forstå og kjenne seg igjen i – enten du jobber i Voi, er politiker, konkurrent eller innbygger.

– Visjonen er også viktig for at vi skal klare å tiltrekke oss de klokeste hodene. Arbeidstakere i dag bryr seg ikke bare om lønn, arbeidstid og hva de selv får ut av jobben, de er stadig mer opptatt av hva jobben bidrar til i det store bildet. Når jeg snakker med kandidater rundt om i Norden og Europa, bruker jeg vel så mye tid på å fortelle om hva Voi skal bidra til å gjøre i det store bildet, som å snakke om hva kandidaten personlig vil få ut av jobben.

– Gode forsikringsordninger, lønnsvekst og moderne kontorlokaler er fint, men om du ikke har et godt svar på i hvilken retning bedriften din ønsker å dra samfunnet, så finner de klokeste hodene et annet sted å jobbe. At vi vil bygge byer skapt for å leve, er vår måte å fortelle arbeidstakere der ute at vi vil bidra til å skape et grønnere og bedre samfunn, og at det er det viktigste bidraget du gjør hos oss – enten det er som utvikler, logistikkmedarbeider eller regnskapsfører. Utleie av elsparkesykler er en liten dråpe i en stor transportdam, og visjonen bidrar til å synliggjøre og plassere denne dråpen i en kontekst som blir enkel å forstå, avslutter Moe Gjerde.

V i har snakket med leder for Storebrand Bank, Camilla Leikvoll, om hvordan de har løst dette spørsmålet. Hun fremhever at det er viktig å ikke vente med å starte implementeringen til visjonen er ferdig.

– Jeg tenker at en vellykket implementeringsprosess starter lenge før man er ferdig med visjonen. Å lage en visjon kan ikke være en soloprosess eller der noen få lager noe som resten så skal følge. En kraftfull visjon er avhengig av at man har med seg mange på reisen, og som et minimum hele lederteamet – både når det gjelder å sikre forankring og eierskap, men primært fordi det veldig ofte er andre enn deg selv som sitter på den beste innsikten og ideene. Så i arbeidet med visjonen er det viktig å få input og utarbeide den i fellesskap, slik at den både treffer bredt i organisasjonen og at implementeringsarbeidet blir enklere.

– Implementeringen blir derfor å ta et arbeid fra et teamnivå, der alle sitter med et eierskap og innsikt, til å oversette den til den enkeltes hverdag ut i organisasjonen. «What’s in it for me» må være en rød tråd gjennom arbeidet for å skape på interesse, engasjement og gjennomføringskraft. Man kan også i prosessen jobbe med type «Hva vil vi gjøre annerledes innen område x» med denne visjonen? Dette kan hjelpe hele teamet å virkelig tenke igjennom konsekvenser, og er en viktig hjelp for organisasjonen for å forstå hva en visjon betyr i praksis. Dette fungerer bra hvis det er mindre endringer eller man skal tydeliggjøre en eksisterende retning. En skikkelig god prosess, spesielt hvis man skal gjøre større endringer eller skifte retning, er å også sikre input fra medarbeiderne i prosessen, og ikke bare lederne. Det kollektive geniet er kraftfullt!

Storebrand er en stor organisasjon med mange ulike selskaper og enheter, der Storebrand Bank er en av dem. Leikvoll påpeker at det er flere hensyn å ta på ulike nivåer i organisasjonen.

– Som nevnt er det viktig å sikre at lederne både har vært involvert i prosessen og kjenner seg igjen i resultatet. Man må spille lederne gode, for det er de som ofte skal både kommunisere betydningen av visjonen og svare på spørsmål fra medarbeiderne – og det kommer garantert mange gode spørsmål som ingen har tenkt på i prosessen. Det tenker jeg utelukkende er positivt. En visjon vokser og utvikler seg med en organisasjon i endring, og en god dialog med trygge ledere gjør at man kan parkere temaer som faktisk har vært vurdert, og inkludere nye tanker og innspill som kan gjøre visjonen bedre i veien videre.

– Når det har vært større prosesser på konsernnivå, så har vi kjørt workshops og spørreundersøkelser i flere runder for å sikre at så mange som mulig får mulighet til å bidra, samt at de følger utviklingen og prosessen. Dette er nyttig for å skape en gjenkjenning hos mange når resultatet er klart, og man klarer å fange et mye større mangfold av perspektiver og ideer. Her er det også viktig å tenke igjennom hvilke roller ulike personer har, og hvordan man involverer forskjellige grupper. For eksempel for en bedrift som Storebrand Bank (og de fleste andre), er det jo til syvende og sist kunden som er vår viktigste interessent, og en visjon må jo sammenfalle med hva kundene opplever som viktig og verdifullt. Da kan man både snakke direkte med kundene og sikre at de som sitter med direkte kundedialog i hverdagen, blir tett involvert.

Én ting er å implementere visjonen internt i organisasjonen. Leikvoll mener det også er viktig å sørge for å synliggjøre visjonen godt overfor eksterne interessenter, som leverandører, kunder, partnere og samfunnet for øvrig. I tillegg mener hun det er viktig å formidle visjonen med å bruke ulik kommunikasjon internt og utad, slik at de som skal berøres av visjonen, oppfatter det som er intensjonen for deres del.

– Det er viktig i ethvert partnerskap og kundeforhold at man forstår hva som er viktig for hver part, og hvorfor man gjør som man gjør. Det gir en økt transparens og tillit over tid, som gjør det både enklere å samarbeide i det daglige og legge de lange linjene. Det er derfor viktig å kommunisere visjoner, målsettinger og strategi på begge sider for å avdekke hvordan man i fellesskap kan understøtte hverandre. Bærekraft er for eksempel høyt prioritert i Storebrand-konsernet, og vi stiller derfor krav til våre leverandører allerede fra innkjøpsprosessen. Det gjør at vi får leverandører som enten allerede deler våre verdier, eller som har motivasjon til å gjennomføre endringer for å være med på reisen. Dette er også en effektiv måte å bidra til endringer rundt de temaene man setter høyt, ikke bare i egen organisasjon, men også i omverden rundt.

– Det er også lurt å finne en rød tråd, som gjør at visjonen er synlig når man snakker om resultater, målsettinger og prosjekter. At det er tydelig kobling mellom visjon og handling. Dette kan gjøres gjennom å oppsummere visjonen i en formulering som brukes igjen og igjen i for eksempel presentasjoner og oppfølging internt. I Storebrand Bank snakker vi om at vi er En digital bank med en personlig touch. Eksternt er det klart at det må være en kobling mellom hvordan og hva vi kommuniserer til kundene våre, og hva visjonen vår er. Her legger vi for eksempel vekt på personlig rådgivning. For både medarbeiderne og kundene blir det da en rød tråd.

– Det er viktig å skille på hva slags type kommunikasjon man bruker internt og hva som brukes eksternt. Internt er det jo viktig at visjon og mål gir grunnlag for handlinger og aktiviteter. Fra et kundeperspektiv er jo visjonen ikke noe som primært skal kommuniseres, men oppleves i møte med oss som organisasjon. Vi kan selvsagt bruke masse tid på å kommunisere visjon og retning til kunden, men opplever de ikke det i møte med oss, spiller det ingen rolle hva vi sier. Så hovedvekten legges internt siden det er vi som skal levere på det – og så er målet at dette gjør at kundene opplever det samme i møtet med oss.

Leikvoll mener at det er et par fallgruver man må være oppmerksom på når man skal implementere en visjon i et så stort selskap som Storebrand.

– I Storebrand-konsernet har vi en felles visjon – En fremtid å glede seg til. Det er denne som var utgangspunktet for vårt arbeid i banken. En fallgruve i såpass store organisasjoner er at visjonen for konsernet ikke gjennomsyrer resten av virksomheten, og at ulike enheter trekker i ulike retninger. Her tenker jeg en av de viktigste verktøyene er å være konsekvent over tid, og ikke endre retning for ofte.

– I tillegg blir det viktig å sikre at alle områdene er involvert, og at visjonen man sitter igjen med, er noe man klarer å skape bredt engasjement rundt. Og ikke minst, en visjon må skape engasjement for å sikre følgere. Jeg har jobbet i ulike deler av konsernet gjennom min tid i Storebrand, og En fremtid å glede seg til – det er det rimelig enkelt å stå opp hver dag for å være med på å bidra til, samme hva oppgavene dine er, avslutter Leikvoll.

B lindheim forklarer at en god visjon er handlingsledende og tar utgangspunkt i bedriftens kjernevirksomhet. Den gjennomsyrer bedriften fra topp til bunn og er utgangspunktet for alle store og små beslutninger bedriften tar.

– I tillegg er det avgjørende at medarbeidernes og omgivelsenes oppfatning stemmer overens med visjonen. I markedsføringslitteraturen er det vanlig å definere visjon som en overordnet ideologi, eller den retningen bedriften styrer mot. Spørsmål man må ha konkrete svar på, er hvorfor man er til, og hvem man er til for. En god visjon skal være et kort, presist og konkret utsagn om hva bedriften driver med, og hvorfor man driver med det. Jo mer konkret, unik, relevant og troverdig visjonen er, desto bedre er den.

– Sunt bondevett er det som skal til for ikke å ende opp med noe svulstig, hult og pompøst som medarbeiderne flirer av. I mange bedrifter har medarbeiderne sine egne tanker om hva som gir mening, hva de selv ønsker å oppnå for seg selv som kollega, medarbeider og bransjeperson. Hvis du kan gjøre medarbeidernes visjoner om til bedriftens visjon, er man på rett vei. Ingebrigt Steen Jensen sier det enkelt i boken Ona Fyr: «Sterke kulturer vifter med flagg, synger og har ritualer.»

– Jeg ser svært få trinn man bør følge for å sikre at visjonen du lager, blir så god som mulig: Involver medarbeiderne i strategiprosessen, og skap en organisasjonskultur hvor folk føler seg trygge, verdsatte og inkluderte. Får man det til, har medarbeiderne et genuint ønske om å bidra til å realisere visjonen. Men det er lettere sagt enn gjort. Min erfaring gjennom et 40 års langt yrkesaktivt liv er at det er forbløffende mange viktige, dyktige og kreative medarbeidere som er mer opptatt av å få gjort jobben sin på en skikkelig måte hver dag, enn å delta på strategisamlinger hvor slike spørsmål diskuteres.

– Hvis du spør deg selv hvem som bør involveres i arbeidet, er svaret ganske så sosialdemokratisk: Alle må med! Det vil si at alle som mener at en felles forpliktende visjon kan inspirere og heve bedriftens ambisjonsnivå, skal inviteres. Kort sagt: de som mener at en god visjon kan gjøre hverdagen bedre og mer meningsfull. De andre må få slippe. Men det betyr ikke at «de andre» nødvendigvis er dårlige medarbeidere som ikke bryr seg. Tvert om kan det bety det motsatte, at de har funnet mening i arbeidet de utfører, og forstår hva bedriften er til for. Det er ikke nok at bedriftens ledergruppe reiser bort på et strategiseminar sammen med styret og noen eksterne konsulenter. Er man leder i en bedrift som har et arbeidsmiljø hvor folk stortrives, så kommer visjonen nesten av seg selv. Da kan man bare spørre medarbeiderne om hvorfor de trives så godt i bedriften.

På spørsmål om Blindheim har eksempler på gode visjoner, kommer svarene som perler på en snor.

– Den første visjonen jeg kommer på, er fra en mellomstor by i Danmark. Der bestemte ordføreren at visjonen skulle være at Alle byens borgere skal kunne se et tre. Intet mindre. Den er søt og god, fordi den skaper en assosiasjon om god moral på en uskyldig, men viktig måte. Den får meg nesten til å gå ut av kontoret og plante et tre. Men heldigvis har Oslo kommune allerede sørget for det.

– En annen visjon jeg har sansen for, er bilutleiefirmaet AVIS sin: We Try Harder. Så enkelt kan det sies. Selskapet er nest størst i sin bransje, og da sier det seg nesten selv at de må prøve hardere for å tilfredsstille kundene. AVIS’ visjon er ikke luftig og svevende, men viser at selskapet har ambisjoner om å bli best i bransjen.

– Jeg vil også trekke frem Apples visjon: Vi skal forandre verden. Er det et selskap som har forandret verden for meg, så er det Apple. Apple lever virkelig opp til visjonen sin. Siden jeg jobber på en høyskole, vil jeg også trekke frem Harvard University sin visjon: Vi utdanner morgendagens verdensledere. Harvard er et av verdens mest velrennomerte universiteter, og topper nesten alt som finnes av rankinglister over høyere utdanning. Kun 1,7 prosent av søkerne tilfredsstiller kravene til opptak.

– Siden jeg kjører Tesla, vil jeg også trekke frem deres visjon: Vi skal være en akselerator for bærekraftig energi. Er det noen som tviler på det? Før den driftige og begavede ingeniøren Elon Musk lanserte Tesla, så elektriske biler ut som vaskebøtter med fire hjul som kun kunne kjøre fire til fem mil per ladning. Men Musk stopper ikke med el-biler. Han er også grunnlegger av SpaceX og Hyperloop, og er den største eieren av SolarCity. Ingen tvil om at visjonen både er bærekraftig og fremtidsrettet.

Blindheim poengterer at det finnes svært mange dårlige visjoner, og at svulstig og intetsigende ordbruk er noe de gjerne har til felles.

– Mange bedrifter mangler en tydelig formulert visjon, og enda flere har dårlige visjoner. Det er ikke vanskelig å kjenne igjen en dårlig visjon. De verste er de som stabler skryteord og plattheter etter hverandre, eksempelvis: Vi er ærlige, troverdige, kreative og setter kunden i sentrum. Både medarbeiderne og omgivelser oppfatter den slags som oppblåst selvskryt, og uoppnåelige utopier og drømmer.

«De verste er de som stabler skryteord og plattheter etter hverandre, eksempelvis: Vi er ærlige, troverdige, kreative og setter kunden i sentrum.» TROND BLINDHEIM
– Så har du visjonene som er skrevet med naive og tidsriktige formuleringer, og later som om bedriften – som det er femti av på dusinet – skal utrette noe stort i verden. Deres visjoner inneholder gjerne storslagne ord som: moderne, tidsriktig, innovativ, fremoverlent, bærekraftig, klimavennlig og mangfold. Svulstige visjoner bommer som regel på hva som er meningen med bedriftens eksistens, hva som får medarbeiderne til å gå på jobben hver dag – med et smil.

Blindheim forklarer at det finnes en del fallgruver du bør unngå når du skal jobbe med å lage en god visjon.

– Den vanligste fallgruven er at bedriften ikke klarer å definere den røde tråden i det den faktisk driver med, hva man er god på og hvor langt man kan komme på det man er god på. En annen fallgruve er å lage visjoner som er så generelle at de kan brukes av mange bedrifter i mange ulike bransjer. En tredje fallgruve er at visjonen ikke setter prinsipielle rammer for hva bedriften faktisk kan vinne medarbeidernes tilslutning på, eller at den kun består av vakre ord som ledelsen har funnet på under et strategiseminar, men som medarbeiderne ikke forstår eller klarer å ta alvorlig.

– Å tro på vakre ords magi er kanskje den verste fallgruven å ramle ned i. Nok en fallgruve er at visjonen ikke tar bedriften og de ansatte alvorlig nok, og ender opp med en det-skulle-bare-mangle-visjon som ikke er noe annet enn en hygienefaktor. Hvis bedriften ikke gjør det visjonen sier den skal gjøre, er visjonen kun tomme ord og vinduspynt. Men det er lett å ramle i fallgruvene, så all respekt til de som kan formulere en god visjon. Hvis man vil unngå alle fallgruvene, er rådet å tenke visjonært, være realist, knytte visjonen til virksomhetens identitet, og droppe plattheter, klisjeer og selvros, avslutter Blindheim.

-J eg har tenkt mye på ledelse den siste tiden, og jeg har brukt mye tid det siste året på å snakke om mental helse og utfordringer. Spørsmålet er i hvilken grad arbeidsplasser og virksomheter er gode arenaer for å forebygge psykisk uhelse i form av at arbeidstagere føler seg engasjerte og motiverte, at de føler at arbeidet de gjør har en mening, og at de føler tilhørighet til organisasjonen de jobber for. Dette mener jeg er nøkkelen til å få folk til å føle at man er med.

– Det jeg tidligere trodde var viktige lederprinsipper, var å være resultatorientert, at man kunne vise til gode resultater på bunnlinjen, at man evnet å være konkurransemessig bedre enn andre. Men så har det slått meg etter hvert at de lederne jeg har satt mest pris på selv – ledere som jeg selv har følt en stor tilhørighet og lojalitet til, som har gitt meg et ønske om å faktisk bidra – det er ledere som har vist affeksjon for sine medarbeidere. Og det er noen årsaker til det.

– Som medarbeider har jeg vært opptatt av å føle en eller annen form for tilhørighet – at jeg er en del av verdiskapingen og formålet som virksomheten har. Frykten for å miste den tilhørigheten, er det som for min egen del har resultert i en krevende angst og depresjon innimellom. Jeg har prøvd å løse dette ved å prestere meg ut av problemene, å jobbe meg ut av det. Det vil jeg si er første punkt – å ha nok kjærlighet til å se medarbeiderne, og være opptatt av at medarbeiderne vokser. Ikke bare være opptatt av at medarbeiderne leverer slik at jeg som leder kan vokse. Men jeg er på ingen måte noe forbilde her selv, jeg griper innimellom meg selv i å være selvopptatt. Og da må jeg piske meg selv og tenke at: «Kom igjen, Lars Erik, dette er ikke din jobb, din jobb er å sørge for at andre får til det de ønsker.»

Lund forklarer at en annen faktor i god ledelse for ham, er så godt som mulig å være autentisk. Han får respekt for mennesker når de forteller om alt det de er.

– På noen nivåer i ledelse, på et eller annet tidspunkt, er det ikke lenger lov til å ha feil. Da skal man bare være perfekt. Det skal være perfeksjon i alle former. Jeg tror at jo høyere opp i systemet du kommer, jo mer redd er du for å avsløre at du ikke nødvendigvis er perfekt hver eneste gang. Det rare er jo at vi får tillit til mennesker som er ekte, mennesker vi kan speile oss selv i det. Hvis man ønsker å være en leder som kan dra med seg folk, så må man kunne vise seg selv fra den sårbare siden. Men – det er viktig at det ikke er påtatt eller for bevisst, derfor bruker jeg ordet autentisitet i stedet for sårbarhet.

– Den eneste måten å være autentisk på, er å våge å snakke om de tingene som ikke er perfekt. Og det er det vanskelige, for da må du gå ut på den tynne isen uten helt å vite hvilken reaksjon du kommer til å få. Som leder kan du jo også ha en frykt for å miste tilhørigheten. Ofte går tankene slik: Hvis jeg som leder går ut og sier at «Dette fikset jeg ikke særlig bra», så vil kanskje folk miste respekten for meg, og da mister de tilliten til meg som leder. Jeg har full forståelse for at det er vanskelig å gjøre, men når du først har brutt den barrieren, så får du tilbake så mye mer enn du risikerer å tape.

– Det jeg ofte savner hos mange ledere, er evnen til å se lenger enn neste kvartal. Mange ledere kan bli litt nærsynte. De dukker ned i problemstillingene som ligger rett foran nesetippen, i stedet for å løfte blikket fremover og prøve og se inn i tåkeheimen, og stole på at medarbeiderne er dyktige nok til å håndtere de åpenbare problemene. Ledere skal være fremtidsrettede og prøve å se for seg hvilke problemstillinger som kan dukke opp. Hva har vi best og minst evner til å håndtere?

«Det jeg ofte savner hos mange ledere, er evnen til å se lenger enn neste kvartal. Mange ledere kan bli litt nærsynte.» LARS ERIK LUND
– Ingen forventer at en leder skal ha en krystallkule, der de med hundre prosent sikkerhet kan se inn i fremtiden og kunne slå fast hvordan alt kommer til å bli. Der må det være lov å ha en viss grad av usikkerhet, men man må våge å prøve. En viktig egenskap jeg setter pris på hos ledere, er at de får deg til å stole på at de vil deg vel. Ikke det at mange ledere vil deg vondt, men mange bruker ikke nok tid på å sørge for at medarbeiderne vokser.

Lund forklarer at det som for ham gjør det verdt å stå opp om morgenen, er å kunne dra på jobb og ha en betydning for at andre får en bedre hverdag.

– Det gjelder uansett hvilket nivå du er på i organisasjonen, om du er toppleder eller jobber i kantina, i bedriftshelsetjenesten eller markedsavdelingen. Jeg har brukt nesten hele livet mitt på å kuratere perfekt en rolle som jeg trodde var det man forventet av en leder. For meg ble det åpenbart at det ikke var bærekraftig å leve den rollen, rett og slett fordi det brøt med så mange av de verdiene og prinsippene jeg selv har. Helt naturlige prinsipper som rettferdighet, fordeling og likeverd. De etiske prinsippene man har fått inn fra barnsben av fra foreldre, skole og fritidsaktiviteter – kall det gjerne de sosialdemokratiske verdiene jeg har.

– Noen av disse verdiene følte jeg at jeg hadde ofret til fordel for meg selv. Jeg hadde gått rundt og fryktet at folk før eller senere ville innse at jeg er en elendig leder og at jeg egentlig ikke fortjener de titlene jeg har – at jeg hadde min stilling fordi jeg hadde jobbet mer enn andre. For å beskytte meg fra å bli avslørt valgte jeg å ta på meg en maske med streng mine, og den blå dressen som kreves for å kunne tre inn i den rollen. Jeg tenderte til å bruke logikk som en nesten bøllete framferd. «Dette er analytisk det riktige, og sånn er det!». Det førte til at jeg rett og slett mislikte meg selv. For at ingen skulle se at jeg var deprimert, iførte jeg meg et skall av noe opp mot ufordragelighet. Det var forhåpentligvis ikke mange som syntes at Lars Erik var ufordragelig, men jeg syntes selv at jeg var det.

– Det å stå på en scene i dag og fortelle min historie, er mye enklere nå fordi jeg opplever at dette er den ærlige meg, det er slik jeg er. Og hvis folk ikke liker det, så er det ikke så mye jeg kan gjøre fra eller til med det. Det gir rom og takhøyde å kunne diskutere om dette er de rette eller gale verdiene, det åpner opp for dialog. Jeg har utvilsomt flere samtaler med folk i dag enn det jeg hadde før, også om vanskelige ting som man kanskje tviler på. Jeg er tross alt en leder i en organisasjon med over 8000 ansatte spredt ut over hele Skandinavia, og da dukker det stadig opp paradokser ledere skal løse på en tydelig måte. Man skal kunne etterleve de verdiene man har i denne organisasjonen, fra toppen og ned.

– Og Veidekke har over tid vært opptatt av å ha tydelige verdier knyttet til det å kunne gjøre rett og skjell for seg, at man er ordentlig og redelig i sin framferd overfor andre. At man bygger lag fremfor individualitet, og støtter hverandre for å få dette til. Vi skal hele tiden lete etter løsninger som kan gjøre oss enda litt bedre – at vi sikter litt høyere. Hvis man opplever at verdiene i organisasjonen du jobber for harmoniserer med dine egne verdier, så er det lettere både å være leder og å være medarbeider.

«Hvis man opplever at verdiene i organisasjonen du jobber for harmoniserer med dine egne verdier, så er det lettere både å være leder og å være medarbeider.» LARS ERIK LUND
– Etter at jeg var åpen om det jeg sto i, merker jeg flere som har lyst til å snakke om dette, og om dilemmaer man står oppi, av typen: «Om jeg gjør dette bærekraftige valget, så går det ut over lønnsomheten. Bør jeg likevel gjøre det?» I en børsnotert virksomhet må vi finne en måte å løse dilemmaene på en hensiktsmessig måte. En måte som gjør at du både kan leve med deg selv, og at det kan forsvares med at du får kunden igjen neste gang, for da er det en fornuftig kommersiell beslutning. Men det er vanskelig. Det er sjelden to streker under det rette svaret i dagens verden. Man må ta beslutninger på et usikkert grunnlag hver eneste dag. Men man skal føle at beslutningen man tar er i tråd med både egne og organisasjonens prinsipper.

I august 2021 la Lars Erik Lund, da en 52 år gammel vellykket konserndirektør med god lønn, villa i Asker og kone og barn, ut et langt innlegg på Facebook som startet med ordene: «Bedrøvet. Det er det ordet som best beskriver min sinnstilstand gjennom dagen. Jeg kan ikke huske sist jeg våknet opp uten å føle meg bedrøvet, trist eller på en eller annen måte nedstemt. Hver morgen kjenner jeg på en uro og kanskje til og med redsel. En ulmende følelse som sprer seg fra hodet og magen.» Innlegget ble hyppig delt og tatt opp av flere medier.

– Den sommeren valgte jeg å ikke reise på ferie sammen med familien min. Jeg ble sittende hjemme og tenkte at det var den klokeste måten å ta ut ferie på. Det var en tung sommer. Jeg opplever at folk ser meg som én person og tror at de vet hvordan jeg er, mens inni meg er jeg en helt annen. Jeg hadde et behov for å fortelle at min fasade ikke gjør meg mindre usikker, mindre redd. Etter hvert ble distansen mellom hvordan jeg var og hvordan folk så meg, for stor. Jeg klarte ikke lenger å ivareta bildet av lederen Lars Erik. Jeg følte ikke at jeg hadde noe annet valg. Jeg fortalte ikke dette for å vise verden at jeg er en autentisk og sårbar leder. Jeg måtte fortelle at den de så, ikke var den jeg var.

– Jeg hadde slitt med depresjoner av ulik varighet og grad helt siden midten av nittitallet, så det var ikke en enkelt utløsende faktor i 2021. Noen har spurt meg hvordan jeg har klart å bli konserndirektør mens jeg samtidig slet med depresjoner. Jeg tror rett og slett ikke at jeg hadde blitt konserndirektør hvis jeg ikke slet med depresjon, for jeg har brukt arbeidslivet som en måte å kontrollere følelseslivet mitt på. Når jeg følte på stress og frykt, gikk jeg på jobb i stedet og jobbet i ørten timer. Jobber du så mye, vel, så blir man lett superstjerne innen arbeidslivet. Suksess avler suksess og fører til at man bruker enda mer tid på arbeidet for å ikke miste det man allerede har oppnådd. Men jeg ofret mye, jeg var fraværende i store deler av mine barns oppvekst. Hadde jeg ikke vært deprimert, så hadde jeg helt sikkert prioritert annerledes, avslutter Lund.

E ndresen har fra et psykologisk standpunkt sett på hva forskningen sier om hvorvidt penger gir høyere motivasjon for ledere.

– Forskning viser tydelig at arbeidstakere som er indre motiverte, jevnt over presterer bedre enn de som er ytre motivert. Ansatte som opplever glede, mening og tilfredshet i jobben sin, skaper bedre resultater enn de som først og fremst oppfatter jobben som et middel til å oppnå noe, som for eksempel status eller lønn. Indre motiverte medarbeidere har også mindre sykefravær, de blir lenger i jobben og utøver mer ekstrarolleatferd sammenliknet med de som hovedsakelig er motivert av ytre faktorer. Samtidig er det viktig å understreke at motivasjon er et flerdimensjonalt og situasjonsavhengig fenomen. Arbeidstagere er sjelden enten bare indre eller ytre motivert.

«Forskning viser tydelig at arbeidstakere som er indre motiverte, jevnt over presterer bedre enn de som er ytre motivert.» CECILIE BYHOLT ENDRESEN
– Sammenhengen mellom penger og motivasjon er det forsket mye på, og enkelt oppsummert handler det om å betale ansatte en lønn som oppfattes som både konkurransedyktig og rettferdig, for slik å legge til rette for at de presterer godt. Deretter bør man, for å sitere Bård Kuvaas, «gjøre alt man kan for å få medarbeiderne til å glemme økonomiske incentiver som drivkraft for å gjøre en god jobb». De som gjør en god jobb, vil selvsagt få ordentlig betalt, samtidig som den gode lønna ikke bør forstås som årsaken til at de gjør en god jobb. Det kan også være verdt å merke seg at til tross for at vi åpenbart arbeider for å tjene penger, så er høy lønn mindre viktig for eksempelvis å holde på folk, sammenliknet med andre forhold på jobben.

Ifølge Endresen er det lite som tyder på at penger motiverer ledere som den viktigste faktoren.

– I mitt møte med ledere så blir lønn sjeldent trukket fram som den viktigste motivasjonsfaktoren for jobben de gjør. Typisk får jeg høre ting som mulighet for påvirkning, det å kunne utgjøre en forskjell for andre, få jobbe tett med folk og det å gjøre noe meningsfylt. Det samme sier forskning. Lønn – så lenge den oppfattes som rettferdig – kommer et stykke ned på lista over motivasjonsfaktorer. Forskningen jeg refererer til er internasjonal, så disse funnene er ikke særegne for Norge.

– Det er heller ingenting som tyder på at høye lønninger gir positive effekter verken på ledelse eller på bedriftens resultater. Det argumenteres jo ofte med at topplederne må ha høye lønninger fordi de har et stort ansvar og leder en stor bedrift, men det er på generelt grunnlag ingen gode grunner til at toppledere skal ha så høye lønninger. Både psykologer og økonomer har gjennom mange år sett på sammenhengen mellom ledergodtgjørelser og hvordan bedrifter presterer, og finner at måten eksempelvis toppledere blir selektert og honorert på, har liten eller ingen støtte i forskning. Tvert imot, skyhøy lønn gir dårligere ledelse, prestasjoner og bedriftsresultater. Jeg kan anbefale oppsummeringsartikkelen «Skyhøy lønn gir dårlig ledelse» av Geir Kirkebøen (2019), for de som ønsker å dypdykke i denne problematikken.

På spørsmål om hva som skjer med en leder som har penger som viktigste motivasjon, forklarer Endresen at det er mange variabler som spiller inn.

– På generelt grunnlag ser vi at ytre motivasjon har en negativ sammenheng med følelsesmessig tilknytning til organisasjonen og med utbrenthet, samt en positiv sammenheng med turnoverintensjon. Høy lønn i seg selv bedrer heller ikke prestasjoner og har vist seg å kunne ødelegge for indre motivasjon. Dermed risikerer man å miste de positive effektene av sistnevnte. Jaget etter stadig mer penger kan også gå utover generell tilfredshet, og om man da i tillegg baserer sin opplevde egenverdi på ytre faktorer som størrelsen på lønnsjekken, så vet vi at dette er en risikofaktor for dårligere psykisk helse og generell robusthet. Med andre ord, mye penger er ikke veien til lykke. Jeg håper ikke det kommer som en overraskelse på folk.

– Det er heller ikke slik at de som er motivert av penger, ikke er fremragende ledere, siden det er så mange variabler som spiller inn. Samtidig hadde jeg vært veldig skeptisk om jeg eksempelvis skulle rekruttere og den aktuelle lederkandidaten oppgav lønn som hovedmotivasjonsfaktor. Hen hadde fort havnet nederst i min bunke. Hvis penger er hovedmotivasjon, dukker det opp flere problemstillinger.

– Det ene spiller videre på det jeg allerede har vært innom, nemlig konsekvensene av ytre motivasjon. Ytre motiverte ansatte presterer dårligere, er mindre lojale og bytter oftere jobb. Jeg er redd for at en pengemotivert leder vil prestere dårligere, noe som åpenbart vil kunne påvirke organisasjonen, samt at risikoen for turnover vil ha en negativ påvirkning på de ansattes opplevelse av stabilitet og forutsigbarhet på arbeidsplassen.

– Det andre omhandler leder som rollemodell – hva slags kultur er det man legger opp til om penger åpenbart er hovedmotivasjonen? Jeg er ganske sikker på at det ikke er det beste utgangspunktet for en god, sunn og robust organisasjonskultur. Jeg er også skeptisk til etikken i dette. Jeg håper det i økende grad oppfattes som umusikalsk å fremelske en slik verdiorientering gitt de utfordringene vi står i som samfunn. Det siste vår verden trenger nå, er enda mer fokus på pengejag, avslutter Endresen.

P enger er ikke viktigste faktor
– Ledere er like ulike som folk flest, så noen vil være motiverte av lønn, bonus og incentiver, og andre mindre. Men de som er opptatt av penger, vil selvsagt finne det attraktivt med bonusordninger og belønninger. Det trigger deres driv, rett og slett. Flere vil også kunne se verdien i egen erfaring, kunnskap og kompetanse på lønnsslippen sin. De føler seg kanskje mer verdifulle hvis de har høyere lønn.

– Jeg tror at det er svært få ledere som har penger som viktigste faktor, og det understøttes også av forskningen. Daniel Pink, Al Gores tidligere taleskriver, så for noen få år siden på 40 år med forskning, og konkluderte med at det er en myte at penger er den beste gulroten. Han har i bøkene og forskningsprosjektene sine gitt en rekke eksempler som underbygger det at penger er overvurdert som faktor når det gjelder å motivere både ledere og medarbeidere. Men vi må også huske på at ledere er forskjellige og drives av ulike faktorer.

Flateby mener at vi ikke nødvendigvis kan se på typen selskap eller størrelsen på det for å finne ut om ledere motiveres av penger eller ikke.

– Jeg tror de største forskjellene er fra menneske til menneske og hva man drives av, men det avlønnes ofte høyere jo større bedriften er, fordi man regner ansvaret til å være tyngre og større. Det er en interessant sak, egentlig. Fordi i små og mellomstore bedrifter kan jo leder faktisk ha vesentlig større oppgaver, man får enda større direkte ansvar (gjerne for deler av det operasjonelle) enn i store selskap, hvor man kanskje har flere til å utføre oppgavene og bidra inn til toppleder. Spørsmålet er jo hvem som egentlig har den tyngste jobben.

– Samme hva angår mellomledere. Det er jo ikke uten grunn at en del mellomledere fleiper litt og kaller seg «dritten i midten». Det er svært krevende å være mellomleder, så spørsmålet er om det egentlig er dem som burde vært høyest lønnet? Exitavtaler er også uvanlig i små og mellomstore bedrifter, men mer og mer vanlig i større selskap. En sluttavtale gir deg en viss sum penger ved fratredelse. Argumentene er at du som toppleder eller leder på høyt nivå vil måtte bruke noe mer tid på å finne deg tilsvarende arbeid med tilsvarende betingelser enn «menigmann».

Flateby mener at det både er en myte og en sannhet at «toppledere har så høy lønn», i alle fall hvis vi ser på både offentlig og privat sektor og små, mellomstore og store selskaper.

– Enkelte har veldig høy lønn og en del toppledere i Norge har moderat lønn, men vi har lett for å fokusere på dem som har veldig høy lønn. Klassisk forklaring er ansvaret som følger stillingen, men jeg tror det handler om mye mer:

• God ledelse er viktig, og man tenker kanskje at man får det man betaler for.
• Topplederne er attraktive i markedet. Selskapet ønsker de lederne som har vist at de evner og kan, og da konkurrerer man jo med det nivået som er i markedet. Man ønsker selvsagt også å beholde en dyktig leder over tid, og ikke miste dem til konkurrenter eller andre aktører.
• Topplederne har kunnskap, kompetanse og erfaring – man betaler for summen av dette. Det å lede er etter min mening et fag i seg selv, og det å få tak i en dyktig leder som både forstår selskapet, kan styre virksomheten, men også kan folk (det å lede) må man betale mer for.
• «Verdien på meg»: For en del ledere vil lønnen si noe om hva man er verdt, og dermed blir det viktig å ha en god lønn, fordi det sier noe om din verdi som leder (selv om det ikke nødvendigvis stemmer bestandig)
• Ansvar og myndighet: Det å ha totalansvaret, sikre verdier og vekst, «danse etter styrets pipe», være øverste ansvarlige for å følge lover og regler, sikre arbeidsplassene til alle medarbeiderne og skape en god arbeidsplass er det det betales for – blant annet.

Når Flateby holder lederutviklingskurs, snakker hun ofte om hvem som passer som leder og ikke. For en del har en oppfatning av at du må være av en bestemt type for å lykkes som leder.

– Det er jeg ikke enig i. Jeg mener alle i utgangspunktet kan være og bli gode ledere, men det kommer helt an på hva og hvem du skal lede. En leder som har penger som viktigste motivasjon, kan lykkes svært godt hvis medarbeiderne også er «på samme side». Da er de ofte svært resultat- og målorienterte, de vet hva «premien» er, de drives av å nå målene (alene eller sammen), og de jobber engasjert og aktivt for å komme dit. Belønningen er da også veldig tydelig.

– Mens en leder som selv har penger som viktigste motivasjon, men som har medarbeidere som ikke er drevet av penger på samme måte, vil ofte oppleves som «kald og kynisk», altfor opptatt av resultater og pengene i seg selv, i stedet for teamet, det å ha det bra sammen og så videre. Og motsatt, selvsagt. Derfor er det så viktig at vi som ledere både kjenner oss selv og andre.

På spørsmål om hvordan det at lederen stort sett kun er motivert av penger, kan påvirke resten av organisasjonen, mener Flateby at det kommer litt an på.

– Jeg har vært borti salgsorganisasjoner, hvor nærmest alle er superopptatte av resultater, mål og penger, og hvor det kan fungere veldig godt, men jevnt over vet vi jo at det ikke sitter folk i alle ledd i en organisasjon som er like drevet av pengene. UNIVERSUM-undersøkelsen i 2021/2022, samt Deloittes undersøkelse Millennial Survey, viser tydelig at flere og flere ønsker seg tydeligere hensikt med oppgavene sine, og penger er ingen hensikt i så måte.

– Det kan være at man driver bærekraftig, bidrar til noe samfunnsnyttig, er med å skape «Norges beste arbeidsplass » og så videre. Det Simon Sinek kaller «The Why». Dette betyr videre at hvis leder er ekstremt mål- og resultatorientert, så vil medarbeiderne oppleve dette som «det motsatte» av hensikten og dermed demotiveres. Det finnes vel knapt en masteroppgave i Norge på motivasjon og belønning som ikke henviser til Bård Kuvås, professor på BI, sine påstander om at prestasjonslønn er dårlig fordi det fortrenger indre motivasjon. Men for å modere det også litt: Det er lov å ha to tanker i hodet samtidig.

– Mathias Ekstrøm, postdoktor ved Norges Handelshøyskole, har fulgt forskning som støtter «begge deler», altså hvordan høy lønn og bonuser både kan være prestasjonsfremmende og hemmende. Han har blant annet sett på fagfeltet adferdsøkonomi. Adferdsøkonomi bruker psykologisk innsikt for å bedre forstå økonomiske beslutninger – for eksempel hva som skal til for at vi skal stå på ekstra i jobben. Han skriver blant annet i ulike artikler at penger kan fortrenge indre motivasjon, at gaver av lav verdi gir bedre motivasjon enn tilsvarende pengebeløp, og at folk misliker å tape mer enn de liker å vinne.

– Som eksempel skriver han at for å få ansatte til å øke innsatsen er det derfor bedre å begynne med å betale hele lønna inklusive bonus, og heller ta tilbake bonusen om arbeideren ikke oppfyller kravene. En studie viste at lærere presterte bedre med denne type «taps-kontrakt». Andre studier har vist at ansatte foretrekker slike ordninger. Ikke fordi de forstår at de skal yte mer – de tiltrekkes bare av det høyere grunnbeløpet.

– Ola Kvaløy, professor i økonomi ved NHH, skriver at samfunnsøkonomisk forskning på incentiver er mer opptatt av de samlede effektene. De ansattes følelser er viktige, men så er også deres faktiske prestasjoner, samt bedriftenes behov for å styre innsats inn mot de viktigste oppgavene. En effektiv bedrift lykkes i å forene de ansattes interesser med ledelsens og eiernes interesser, og gode incentivord.

– Når det gjelder å få tak i de gode lederne ved å tilby høy lønn, så skrev psykologiprofessor Geir Kirkebøen i en artikkel at sentrale beslutningstakere antar at firmaet tiltrekker seg veldig gode ledere ved å tilby veldig høy godtgjørelse. En slik sterk sammenheng mellom ledelseskvalitet og lønnsnivå forutsetter at man bruker gode (valide) metoder for å velge ut de beste lederne. Dette er imidlertid langt fra tilfellet.

– Forskning har vist at utvelgelse av toppledere i all hovedsak gjøres skjønnsmessig på grunnlag av (ustrukturerte) jobbintervjuer og personkarakteristika innhentet via referanser. Dette er seleksjonsmetoder som har fint liten validitet. Studier der man har sett på de faktiske sammenhengene mellom lederes lønninger og bedriftenes resultater, viser at det er liten sammenheng mellom størrelsen på topplederes godtgjørelser og hvordan bedriftene gjør det, avslutter Flateby.

P rinsipper bak ærlighet
Barrera mener vi bør først definere ordet «ærlighet» og hva det betyr. Utgangspunktet er at vi skal si ting slik de er og ikke endre på sannheten, at vi skal være sannferdige. I et lederperspektiv kan vi legge til ord som inkludering og involvering som viktige prinsipper.

– Én ting er at det du sier, er riktig, men hvis vi tenker på åpenhet som en del av det å være ærlig, er det viktig at du er raus med informasjonen. Et annet viktig prinsipp er «upolitisk» – altså at du ikke har noen taktisk eller skjult agenda bak informasjonen du deler. Det er viktig å være transparent i informasjonsdelingen, ellers vil det skade tilliten til deg og det du sier. Du kan jo være ærlig, men ha en baktanke. Det å være åpen, transparent og involverende ser jeg på som bærebjelker i ærlighet når det gjelder ledelse.

– Det er viktig at det er symmetri i informasjonsdelingen. Det er lett å være åpen, ærlig og inkluderende når ting går bra og det som skal deles er positivt, men at man holder kortene tett til brystet når det går dårlig. Eller at man bare involverer noen medarbeidere, eventuelt bare deler bruddstykker av det som skjer. Dette skaper usikkerhet og gjør at medarbeiderne blir nødt til å tolke både situasjonen og det som blir sagt. Husk at det meste kommer for en dag uansett, siden vi lever i en verden der informasjon går viralt på sekunder, så det er ikke lenger mulig å holde negative ting skjult i lengden.

Barrera forklarer at for ham er ledelse tre ting: å stake ut en retning, etablere teamet som skal hjelpe deg dit, og bygge teamet slik at de jobber med deg mot den retningen – å bygge laget.

– Skal du evne å jobbe godt som lag, ta kloke valg og være effektive, må du ha tillit i bånn. Det får du ikke til hvis du ikke har en åpen, ærlig og inkluderende lederstil. Et team kan ikke jobbe effektivt hvis de må tolke og analysere informasjonen som kommer, og bruke tid på å finne ut hva sannheten er. Det beste er når de vet at når Pablo sier dette, så er det dette han mener. Det er ingen baktanker der. Da kan teamet jobbe raskere og mest mulig effektivt.

– Hvis du tenker bredere, altså i hele selskapet, er det viktig at ikke bare de nærmeste medarbeiderne, men alle medarbeiderne, har tillit til ledelsen. Når du begynner å jobbe i et selskap, signerer du på visjonen og retningen selskapet skal i. Du stoler på at ledelsen tar selskapet i den retningen, og da er ledelsen helt avhengig av at den tilliten opprettholdes. Høy grad av tillit skaper tilhørighet, motivasjon og tillit til at ledelsen tar de rette beslutningene. Gjensidig tillit gjør også at medarbeiderne kan komme til deg med ting som er vanskelige eller ting som ikke fungerer. Dette har jeg opplevd mange ganger fra medarbeiderne mine, samt at jeg har gjort det samme ovenfor egne ledere i tidligere jobber. Da blir det ikke lenger så ensomt på toppen, og det bygger en tillit som går begge veier.

«Gjensidig tillit gjør også at medarbeiderne kan komme til deg med ting som er vanskelige eller ting som ikke fungerer.» PABLO BARRERA
– Eksternt må selskapet kanskje samarbeide på tvers av selskapsgrenser og kanskje på tvers av bransjer, og da er tillit i denne sammenhengen også helt avgjørende. Åpenhet og ærlighet er grunnsteiner for å oppnå dette. Du må også ha et samarbeid med kunder og leverandører som bygger på samme premisser. Effektive relasjoner kan ikke oppnås hvis det ikke er bygd på tillit, og tilliten oppnår du ikke uten ærlighet og åpenhet.

Barrera understreker at åpenhet og ærlighet handler om symmetri, at folk føler at lederne er åpne også når ting ikke går så bra.

– I dag ser vi mange utfordringer med tillit i samfunnet rundt oss. Det snakkes om tillitskriser – til politikere, institusjoner og arbeidsgivere. Et godt eksempel på høy tillit så vi under pandemien, da Norge var blant de landene med høyest tillit til myndighetene i befolkningen. Dette var i stor grad basert på følelsen av at vi fikk relativt åpen og ærlig informasjon om situasjonen vi sto i, og at vi fikk ofte informasjon. Mye handler om å være proaktiv og på tilbudssiden når det gjelder å gi ut informasjon, og ikke vente til det blir helt nødvendig.

– Hvis jeg opplever at noen bare deler de gode tingene, men at jeg ikke hører noe om dårlige ting, vil jeg ikke ha full tillit til at jeg får all informasjonen. Når det går dårlig, er det gjerne synlig for mange flere enn bare lederen. Det er gjerne noe som også mange fort får informasjon om. Hvis du ikke tar tyren ved hornene og møter situasjonen med åpen og direkte kommunikasjon om hva bedriften faktisk står i, er det temmelig farlig. Hvis bedriften er i en situasjon der den sliter og du velger å dysse det ned, kan du være helt sikker på at andre får vite det uansett. Da vil du fremstå som at du forsøkte å skjule det, selv om dette ikke var intensjonen din.

«Hvis jeg opplever at noen bare deler de gode tingene, men at jeg ikke hører noe om dårlige ting, vil jeg ikke ha full tillit til at jeg får all informasjonen.» PABLO BARRERA
– Ved å holde kortene tett til brystet når det går dårlig, går du også glipp av kreative løsninger som medarbeiderne kan komme med. Åpenhet kan gi mange gode ideer, forslag til endringer og viktig informasjon som kanskje ikke ville kommet opp til overflaten uten denne kreative kraften som utløses i slike situasjoner. Det så vi for eksempel i pandemien, da bedrifter fikk operasjonelle problemer og mistet kundegrunnlaget sitt over natten. Det utløste en enorm kreativ kraft der folk sto på for å finne alternative forretningsmuligheter og løse operasjonelle utfordringer. Mange bedrifter måtte jo legge helt om driften sin. Dette viste at det bor mye energi, kreativ kraft og vilje i en arbeidsstokk. Noen ganger trenger du dette når det står på som verst, og hvis du da prøver å glatte over og pynte på sannheten, vil du ikke bare gå glipp av disse enorme fordelene, men du kan miste tillit når sannheten kommer for en dag.

Barrera understreker at du må være bevisst på risikoen for at tilliten brytes ned på et øyeblikk, selv om du gjerne hadde gode hensikter bak ikke å dele vanskelig informasjon.

– Når det er krevende tider, må du av og til ta krevende beslutninger. Hvis du har en åpen, ærlig og inkluderende kommunikasjon, skaper du en større forståelse for hvorfor det er nødvendig å ta grep. Det verste som kan skje, er at medarbeiderne lever i uvisse og tror ting går greit, og så får de et ubehagelig grep slengt i fleisen, gjerne uten forvarsel. Medarbeidere trenger å forstå konteksten og sammenhengene, og dette oppnår du ikke ved å holde ting tilbake.

– Du har gjerne brukt masse energi og tid på å bygge opp tillit før problemene startet, og så rives den ned ved at medarbeiderne ikke lenger stoler på at de vet hva som skjer. Du er avhengig av at medarbeiderne har forståelse og innsikt for at de skal fortsatt ha tillit til deg i krisetider – og i etterkant. Det samme gjelder for eksterne interessenter og omgivelsene for øvrig.

– Når medarbeiderne har forstått hva som skjer og føler at de er informert, kan dette også skape en lojalitet til selskapet. Det gir et lim å føle at man er en del av reisen, både på godt og vondt. Man vil gjerne stå på litt ekstra og gi sitt bidrag til at man kommer over kneika. Det å stå i en vanskelig situasjon, er krevende, men det kan også bygge laget og et samhold som man vanskelig kan oppnå ellers, avslutter Barrera.

E n gruppe som blir løyet til mer enn andre, er ledere. Hansen forklarer at dette er på grunn av at en leder har makt og autoritet i kraft av sin stilling, og ansatte vil gjerne fremstå som lojale mot lederen sin og vise god arbeidsinnsats. Derfor skjules ofte negativ informasjon, eller den ansatte er uærlig av frykt for å skade den videre karrieren sin. Hansen sier at han flere ganger har opplevd at tidligere politikolleger har sagt om enkelte av sine ledere: «Jeg kan fortelle dette til deg nå siden jeg har sluttet i politiet».

Generelt viser forskning at det å avsløre løgn er en vanskelig oppgave. Ulike forsøk viser at det er kun én gruppe mennesker i samfunnet som er bedre til å være menneskelige løgndetektorer enn andre. Ifølge svenske forskere er kriminelle som lever i belastede miljøer, bedre til å avsløre løgn enn andre. Det er fordi det lyves mye i de kriminelle miljøene, og de må hele tiden være på vakt for å unngå å bli manipulert og lurt. Dermed blir ofte de kriminelle gode menneskekjennere og de tilegner seg mye kunnskap om løgndeteksjon.

– Når det gjelder ledere, må de i tillegg til å avsløre direkte løgn, også se forskjellen mellom den ekte og den falske oppførselen fra sine ansatte på grunn av det som ligger i kraft av sin rolle som leder. Dermed er det viktig for en leder å være god på kroppsspråk og det å kunne observere et arbeidsmiljø. Selv om det er vanskelig å avsløre løgn, finnes det allikevel ulike teknikker og tilnærmingsmåter for å finne ut om vedkommende er ærlig eller uærlig i gitte situasjoner.

Hansen forklarer at å «lese» mennesker krever trening og øving, men når du mestrer det «mekaniske», blir det å lese non-verbal kommunikasjon automatisk og intuitivt.

– Når det gjelder å avsløre løgn, finnes det ikke et løgnansiktsuttrykk eller et sikkert tegn i kroppsspråket som forteller at en person lyver, men løgneren kan derimot ha et kroppsspråk som ikke passer inn i situasjonen. Første bud for å lese mennesker er å bli god på å observere. Og for ledere er det ekstra viktig å kunne observere miljøet vedkommende jobber i, fordi det å observere mennesker og situasjoner kan være kritisk for å forstå arbeidsmiljøet og de menneskene en er satt til å lede.

– Enkelt forklart kan vi si at observere er aktivt, mens det å se er passivt. Sherlock Holmes sa det så treffende: «You see, but you do not observe». Altså handler det om å tolke det du ser og danne deg en mening på bakgrunn av observasjonene dine. For eksempel ser jeg at ledere som har et møte, ofte går glipp av mye informasjon. Normalt kommer lederen inn på møterommet rett før møtet begynner, stiller seg opp og gjør en rask «hodetelling» og går i gang med møtet.

– Det lederen heller burde gjøre, var å komme litt tidligere og ta seg tid til å observere når møtedeltagerne kommer. Du kan begynne med å notere deg stemningen. Er den god, jovial, anstrengt eller dårlig? Er det noen ansatte som har en «dyp» samtale seg imellom? Er det eventuelle problemer som henger igjen fra forrige møte og som må løses før du starter?

– I møterommet kan du observere kollegene når de setter seg. Er det noen som oppfører seg annerledes enn normalt? For eksempel hvis noen som normalt har god blikkontakt, plutselig unngår å møte blikket ditt, så kan det være at den personen er brydd over noe eller har et «problem» med deg. Er det noen som skjuler hendene under bordet og stirrer ned i bordplaten, kan det bety usikkerhet eller at en vil skjule noe. I stedet for å bli oppgitt over at en medarbeider møter trøtt og ustelt i dag også, kan du heller tenke over hvorfor vedkommende oppfører seg slik. Kanskje du som leder skal ta en vennlig prat med vedkommende for å forsikre deg om at alt står bra til.

– Dette er noen få eksempler på å «lese» et rom. Poenget er at vi bør bli flinkere til å observere for å danne oss inntrykk av ulike situasjoner og menneskene rundt oss. Da handler det om å se medarbeiderne dine, slik at du kan handle hvis du ser noe som avviker fra det normale og kunne forutse problemer før de utvikler seg til å gå ut over arbeidsmiljøet.

Hansen understreker at det ikke finnes noen sikre tegn på løgn, men at vi må se på tegn i kroppsspråket og sette det i en sammenheng med situasjonen vedkommende er i.

– Når vi skal se på konkrete tegn, er det lurt å tenke enkelt. En av verdens ledende kroppsspråkeksperter, tidligere FBI-etterforsker Joe Navarro, sier at du kan lese mange situasjoner hvis du klarer å se tegn på det å være komfortabel og ukomfortabel. Fordi disse tegnene går igjen i mange situasjoner, herunder løgn. En som lyver, kan vise små tegn på usikkerhet og stress, i forhold til en som snakker sant.

– Å kunne legge merke til disse tegnene er viktig i mange flere situasjoner enn det å avsløre løgn; - som forhandlinger, salgsmøter, medarbeidersamtaler, møter og så videre. Det var også slike tegn jeg så etter under avhør, og jeg justerte spørsmålene mine etter hvordan den avhørte reagerte med å føle seg komfortabel og ukomfortabel.

Det er spesielt fire tegn i kroppsspråket som viser om personen føler seg komfortabel eller ukomfortabel.

– Når noen som normalt sett har god blikkontakt med deg, plutselig ikke vil møte blikket ditt og eventuelt ser ned i bakken med nedsenket hode, forteller det at vedkommende føler flauhet overfor deg eller vil skjule noe. Under avhør så jeg ofte dette når siktede la kortene på bordet og tilstod en kriminell handling. Når de da skulle fortelle om hva som hadde skjedd, unngikk ofte siktede å se meg inn i øynene og satt samtidig med nedsenket hode, så ned i gulvet og fortalte med lav stemme om sine ugjerninger.

– Men når noen direkte forteller deg en løgn, viser det seg at en løgner ser deg mer i øynene når vedkommende lyver, enn å se bort. Tidligere har vi trodd det var motsatt, men en løgner prøver å overbevise deg ved å se deg direkte inn i øynene for å «vise at dette er helt sant».

Hansen forklarer at du bør unngå «amerikansk politifilm »-situasjoner hvis du skal få frem sannheten hos den du snakker med – det finnes langt bedre metoder.

– Jeg har hørt flere ganger at det har oppstått opphetede situasjoner da ansatte har blitt beskyldt for noe ureglementert og lederen har opptrådd ganske hardt og ufint mot den ansatte for å få en «tilståelse». Denne oppførselen er noe vi kan se på amerikanske politifilmer, hvor en får tilståelse ved å opptre hardt og aggressivt, men det er absolutt ikke slik du får frem sannheten.

– Jeg har i løpet av min karriere i politiet aldri opplevd at en arrogant og frekk etterforsker har fått en tilståelse. Det beste er å opptre empatisk og heller vise forståelse for situasjonen, selv om en er selvsagt uenig i handlingen. Det handler helt enkelt om gode kommunikasjonsferdigheter og ikke å gå i angrep. Vi speiler hverandres følelser og det går fort i lås hvis en går «høyt» ut.

– Hvis du snakker og du ser vedkommende reagerer med tegn på å bli ukomfortabel, for eksempel tegn på selvtrøst og ventilering, så er det et signal til deg at du kan ta en pause og høre med vedkommende om det går greit og om det er noe de bekymrer seg over. Du har også mulighet til å stille spørsmål på det vedkommende har reagerte på, og da eventuelt bruke stillhet til å la dem føre samtalen videre. Du kan også kommentere på tegnene du ser: «Jeg hører du blir skjelven i stemmen. Hvorfor blir du det?» «Jeg ser du blir svett i pannen. Hvorfor?» Vær klar over at noen kan reagere med aggresjon eller desperasjon for å overbevise deg om at de snakker sant. Fordi konsekvensene kan være så alvorlige, sitter ofte sannheten langt inne.

– Hvis du sitter på kritisk informasjon, er det lurt å vente med å si det til litt ut i samtalen. Har du for eksempel mistanke om at en medarbeider jukser med reiseregninger, og du finner en kvittering fra en lokal restaurant når personen skulle vært på jobb utenbys, så la vedkommende først fortelle fritt hvor vedkommende var på det aktuelle tidspunktet. Det kan hende det finnes en god forklaring.

– Men hvis medarbeideren «lyver» og sier vedkommende var utenbys, er det viktig å ikke avsløre at du vet dette med for eksempel å rynke på øyenbrynene eller plutselig se overrasket ut. Da vet vedkommende at du sitter på mer informasjon enn du gir uttrykk for, og det vil kunne påvirke og styre den videre samtalen. Derfor er det viktig å ha et nøytralt kroppsspråk i en slik samtale hvor du har konkret bevis eller informasjon den andre parten ikke vet om.

Hansen understreker at det er flere fallgruver du skal være obs på når du skal lese kroppsspråk. Han mener at det finnes mange myter om kroppsspråk, og at dette har skapt en oppfatning av hva som er et rett og galt kroppsspråk.

– Jeg pleier å si at det finnes ikke et rett og galt kroppsspråk, men det finnes et effektivt og ineffektivt kroppsspråk. Det handler om å bruke et kroppsspråk som passer inn i situasjonen. Da blir det effektivt med tanke på det du vil formidle, og du forsterker budskapet.

– Det er også blitt hevdet at det å for eksempel se opp i en spesiell retning eller å ta seg på nesetippen er tegn på løgn. Alle disse tegnene som skal bety løgn, er blitt tilbakevist i mange eksperimenter, men det kan likevel gi en indikasjon på hva vedkommende tenker og føler. Det er dermed viktig å merke seg slike tegn. Det er viktig å huske på at tillit er en viktig ingrediens for å få et godt forhold mellom en leder og en ansatt. Å mistenke og konfrontere ansatte i tide og utide kan føre til mistrivsel og et anstrengt forhold mellom lederen og de ansatte. Dermed bør du kun konfrontere noen med en mistanke om løgn når denne er berettiget og begrunnet.

– Det mange feiler på, er å ikke ta hensyn til kontekst, altså situasjonen du befinner deg i når du skal lese kroppsspråk. Beskylder du som leder en ansatt for løgn, vil mest sannsynlig den ansatte reagere med stress og uro, uansett om vedkommende er skyldig eller ikke. Bare det at en leder snakker med en ansatt, kan få den ansatte til å reagere med et kroppsspråk som avviker fra det normale. Men gjennom en lengre samtale, vil som regel nervøsiteten i selve situasjonen avta, og du kan observere om kroppsspråket forandrer seg, om vedkommende reagerer unormalt på spørsmål og får et kroppsspråk som ikke passer inn i situasjonen.

– En av de største mytene i kroppsspråket er tolkningen av hva armene i kryss foran på brystet betyr. Dette blir ofte tolket som om personen er avstengt og lukket. Men dette er feil, og mange sitter slik fordi en fryser, synes det er behagelig å sitte slik eller for eksempel har en vond skulder. Legg merke til neste gang du sitter i et møte eller er på en konferanse hvor det ikke er armlener på stolene, da vil ganske mange sitte med armene i kryss fordi dette er en naturlig måte å hvile armene på.

– Det kan bety at personen er avstengt og lukket, men du må se etter flere tegn og samtidig tolke situasjonen/ konteksten. Hvordan er ansiktsuttrykket? Knipes hendene rundt overarmene slik at knokene blir hvite? Sitter denne personen slik til vanlig? For eksempel sitter Donald Trump ofte slik, uten at det betyr at han er avstengt. Dette er en normal sittestilling for ham.

– Vi mennesker er skapt slik at vi tror mer på mennesker du (føler du) kjenner, liker eller beundrer. Når et menneske du kjenner og liker, sier det du selv tenker, er du ekstra lett å lure. Dermed er det fort gjort å gå i bekreftelsesfella. Det vil si at når du begynner å tro på noen, begynner du ubevisst å søke etter svar som samsvarer med det du tror på. Og hvis det kommer noe negativt når det gjelder det du tror på, skyver du det bort, eller overser det, mens nøytral informasjon blir tolket til fordel til din overbevisning. Derfor er det viktig å minne seg på å være objektiv og nøytral og heller søke bredt, slik at du ikke blir ensporet i din søken etter sannheten.

– En vanlig feil er å avbryte vedkommende midt i en forklaring for å stille et spørsmål. Da går du glipp av informasjon og du kan også risikere å påvirke samtalen i en bestemt retning. Dette er noe politiet er veldig nøye med under avhør. Avhørsmetodikken i Norge er klar på at den avhørte skal forklare seg mest mulig fritt uten avbrytelser. Den beste teknikken er dermed å la vedkommende forklare fritt og heller notere ned spørsmål og samle dem opp til slutt. Da hindrer du ikke vedkommende med selv å komme med svar og forklaring på hvorfor situasjonen er slik den er, og du påvirker ikke samtalen i en spesiell retning.

– Vi kan som regel ikke være hundre prosent sikre på hvorfor det oppstår ulike tegn i kroppsspråket, men tegnene gir uansett en god indikasjon og pekepinn i en bestemt retning. Kroppsspråk avslører mye, men ikke alt. Men til syvende og sist så kan jeg si at etter å ha jobbet mange år i politiet, har jeg lært å stole på mine observasjoner i kroppsspråket når jeg er i tvil på hva vedkommende tenker og føler, fremfor å stole på ordene.

Hansen påpeker at han antar at de enkelte bedriftene har faste prosedyrer på hva en skal gjøre hvis en oppdager ureglementere forhold på arbeidsplassen. Men at generelt vil en person som har rotet seg inn i en stor løgn, oppleve mentalt stress og er følgelig redd for å miste jobben sin. Han understreker at det er viktig å ta hensyn til dette for å ikke øke den mentale belastningen det er å havne i en slik situasjon.

– Jeg forklarte alltid avhørte om veien videre, da vedkommende har et stort behov for å få avklart situasjonen. Selv om du ikke kan fortelle utfallet om saken, må du forklare videre prosedyre. Det verste en kan bli fortalt, er at «du hører fra meg». Jeg var også nøye på å bygge tillit til den avhørte og stå for det jeg sa. Det vil si, jeg lovte aldri noe jeg ikke kunne holde.

– Det kan være tøft for lederen å ta et oppgjør med en ansatt, men ærlighet er viktig, og det er som regel bedre å si det som det er, selv om det er vondt og trist for den det gjelder. Du kan også vise forståelse for situasjonen og si at du skal hjelpe vedkommende på best mulig måte med tanke på situasjonen som har oppstått, uten at du tar parti eller er enig i det som har skjedd. Som leder har du et ansvar å handle ut fra situasjonen som har oppstått, men jobben din er ikke å være personlig dømmende i tillegg. Det vil si at du skal opptre profesjonelt og saklig når du avdekker ureglementere forhold på arbeidsplassen. Du skal ikke komme med dine eventuelle nedlatende og personlige meninger ovenfor den ansatte.

– Empati og tilstedeværelse er kanskje de viktigste egenskapene en leder kan ha. Empati er å kunne sette seg inn i hva andre tenker og føler, mens tilstedeværelse er å være hundre prosent til stede i en samtale – altså å være en god lytter. En leder som genuint bryr seg om sine ansatte, og ikke driver fryktbasert ledelse, vil få en åpen dialog med sine medarbeidere. Lederen unngår dermed at det lyves og at informasjon holdes skjult i samme grad som til en som leder med frykt og makt. Ved fryktbasert ledelse vil de ansatte være redde for å ta opp problemer og velger heller å lyve og holde ting skjult for å slippe å havne i trøbbel, og for å unngå å høre at dette var «lite karrierefremmende», avslutter Hansen.

T rendspaner Göran Adlén forteller om hvilke store og fremtredende utfordringer dagens ledere vil stå overfor i tiden som kommer. Han mener vi vil møte på noen virkelig store og spennende utfordringer fremover.

– På kort sikt vil diskusjonen om å jobbe eksternt eller ikke bli et stort problem for mange selskaper. Noen lengter tilbake til den fysiske arbeidsplassen, og noen foretrekker å kunne jobbe eksternt. Vi har ennå ikke funnet formelen for hvordan vi kan løse dette på den beste måten. Det er gjort mange studier på dette området, men resultatene fra de ulike undersøkelsene er svært varierte. Jeg tror at hvert selskap må finne sin egen måte og prøve ut hva som passer sin organisasjon.

– En annen stor utfordring vil være mangelen på arbeidskraft som vi ser i mange bransjer, og hvordan vi skal tiltrekke oss de unge arbeidstakerne. Det vil si de som akkurat nå er i ferd med å komme inn på arbeidsmarkedet. De tenker annerledes. De vil selvsagt ha et ønske om god lønn, men også en mye større fleksibilitet enn de fleste organisasjoner har i dag. I tillegg er verdier viktige, og at selskapet virkelig står for noe. Ta for eksempel Brewdog som ble antisponsor for fotball-VM som fant sted i Quatar. De distanserte seg, og det er den typen ting mange i generasjon Z elsker.

– Jeg pleier å si at det ikke var bedre før, det var bare før. Vi kan ikke bli fanget opp i fortiden. Så mitt råd er enkelt: Tør å tenke annerledes og tør å tenke nytt. Forsøk å forstå de nye tingene som kommer, for eksempel den komplette eksplosjonen av AI-tjenester. Der kan du ikke bare sitte og se på, men virkelig lære. Vær nysgjerrig.

– Hvis det er ett verktøy du kan ta i bruk, så er det scenarier. Se mot fremtiden. Lag forskjellige scenarier. Det er så mange usikkerhetsmomenter nå med en dårligere økonomi, krig i Ukraina, klimakrise og så videre. Vi er i en stor forandring, og da må du være forberedt på at forskjellige ting kan skje. Uansett hva som kan skje, vær forberedt. Det er det fine med scenarier. Du blir forberedt.

– Det er tøffe tider, men det betyr også mange muligheter. Jeg pleier å si at du bør gi full gass i oppoverbakken. Det er da sjansen byr seg. Det er jo som regel her skirennene avgjøres, og mot er da en viktig egenskap.

Adlén understreker at de lederne som ikke makter å være forberedt på det som kommer, helt klart vil ligge etter.

– Nå er det slik at det i noen bransjer går raskere enn i andre, men det er viktig å være i forkant hvis du skal lykkes for alle. Jeg nevnte AI tidligere, og det er et slikt område hvor det er viktig å ikke falle bak. Du må være involvert. Det er raskt. Veldig raskt. På samme måte som det er viktig å gjøre organisasjonen din virkelig attraktiv. Det er ikke arbeidsgivers marked lenger, men arbeidstakers. Skap en sterk merkevare blant de ansatte.

«Det er ikke arbeidsgivers marked lenger, men arbeidstakers. Skap en sterk merkevare blant de ansatte.» GÖRAN ADLÉN
– I gamle dager var «arbeidslivet livet», nå er «livet livet». Dette handler om å forstå de ansatte og hvordan de skal prestere best. Jeg er en stor forkjemper av å kunne trene på arbeidsplassen i arbeidstiden. Det er så viktig når mange føler seg stadig verre. Hvorfor ikke gi alle som trener fire ganger i uken, en ekstra friuke. Hvorfor? Vel, fordi effektiviteten blir så mye større, sykefraværet reduseres og så videre. Start med det enkelte individ og se hvordan den aktuelle personen kan gå den ekstra milen. Vi må finne balansen mellom jobb og fritid, avslutter Adlén.

Når kjerneverdier blir stående uendret for lenge, blir de foreldet. Siden markedet utvikler seg og bedriften din utvikler seg, så bør også verdiene dine utvikle seg. Her er prosessen du kan gå gjennom for å oppdatere verdiene til bedriften din.

• Hva gjør vi? Hvilket produkt eller tjeneste tilbyr du, og hvilken innvirkning har dette på kundenes liv?
• Hvorfor skal folk ville bli med oss? Hva er din misjon? Hva er din kultur? Hvilke vekstmuligheter kan dere tilby?
• Hva kjennetegner vellykkede teammedlemmer? Hvilke egenskaper har de som har utviklet seg mest i selskapet ditt?

Jobb med å perfeksjonere hver enkelt verdi. La hver gruppe ha et mål om å vurdere den eksisterende ordlyden i verdien og gjøre justeringer etter behov.

Det er ikke sikkert at selve verdiene i seg selv må endres, men man kan endre underpunktene – imperative setninger som gjør verdier til handlingsuttalelser. For eksempel hvis verdien din er «Hver dag er en ny dag», og et av underpunktene er «Tilnærm deg nye situasjoner med et positivt tankesett», så kan man heller endre underpunktet til «Vær tilpasningsdyktig og motstandsdyktig». «Tilpasningsevne » og «motstandskraft» er mer presise uttrykk for å behandle hver dag som en ny dag.

Når verdioppsettet er ferdig revidert, presenter det for alle i selskapet. De oppdaterte verdiene vil komme godt med ved:

• Ansettelser. Kjerneverdier gir deg en liste over kriterier når du ansetter nye mennesker som skal være med og forme kulturen på arbeidsplassen.
• Daglig drift og ledelse. Jo tydeligere du får frem verdiene dine, jo mer vil andre ledere og teammedlemmer ha dem med i tankene sine når de jobber.

Det kan ta tid å sette seg inn i reviderte verdier, så ikke vær redd hvis du ikke ser umiddelbare resultater. Det er heller ikke meningen. Det skal være en gradvis tilpasning som leder deg til ditt langsiktige mål mer effektivt.

1. Kompetanse bidrar til mestring, som igjen reduserer sykefravær
Vår undersøkelse viste at den klart sterkeste driveren for å oppleve mestring på jobben er å bidra til konkrete resultater på arbeidsplassen. Men på de to neste plassene kommer samsvar mellom arbeidsoppgaver og kompetanse og at kompetansen blir anerkjent av kollegene. Så kompetanse er viktig for mestring.

Flere undersøkelser viser tydelig at mestring påvirker helsen positivt (både den fysiske og den psykiske), som igjen bidrar til redusert sykefravær. Det viser også vår egen undersøkelse; de som opplever mestring, har signifikant lavere antall fraværsdager.

Det å selv ta initiativ til å lære mer og/eller innhente informasjon er også en av driverne for mestring, selv om den er svakere. Slikt initiativ er imidlertid også en signifikant driver for både motivasjon til å gjøre en god jobb og høy arbeidsinnsats, og dermed vil det være gunstig å utvikle et miljø for slike læringsinitiativ.

2. Kompetanseutvikling bidrar til økt engasjement, som igjen øker jobbtilfredsheten
Det er mange ting du som leder kan gjøre for å øke engasjementet til dine ansatte, og vår undersøkelse viser at en av dem er å sørge for at de ansatte videreutvikler sin kompetanse gjennom jobben. Selv om meningsfylt arbeid, sterk tilhørighet, innflytelse, anerkjennelse og det sosiale er sterkere drivere, er kompetanseutvikling likevel viktig.

Vår undersøkelse viste videre at engasjement er den desidert sterkeste driveren for jobbtilfredshet, så ved å påvirke engasjementet for jobben, påvirkes indirekte også jobbtilfredsheten.

3. Manglende kompetanseutvikling bidrar til lavere lojalitet
Den sterkeste driveren for ikke å søke seg bort fra virksomheten de kommende tre årene er ifølge vår undersøkelse å føle en sterk tilhørighet til jobben. Den nest sterkeste driveren er ønsket om å etterutdanne seg eller øke kompetansen innen visse felt, men denne driveren er negativ, noe som betyr at den er en driver for å søke seg bort. Dette betyr at medarbeiderne ikke opplever at slik kompetanseheving vil skje i eksisterende virksomhet. Lønnstilfredshet, trygg jobb og inspirerende fagmiljø er andre signifikante drivere for lojalitet.

Videreutvikling av kompetansen gjennom jobben er en driver som ligger akkurat utenfor signifikansnivået på 95 prosent som vi benytter i våre driveranalyser, men dette kan likevel tyde på at kompetanseutvikling vil bidra til høyere lojalitet.

4. Kompetanseutvikling bidrar til lønnstilfredshet, som igjen øker lojaliteten
Det i stor grad å kunne styre sin egen kompetanseutvikling er en av driverne for lønnstilfredshet, men en svakere driver enn gode muligheter for karriereutvikling og anerkjennelse for jobben som gjøres. At kompetansen er anerkjent av ledelsen, er også en driver for lønnstilfredshet.

Også her er ønsket om å etterutdanne seg eller øke kompetansen innen visse felt en negativ driver. Det kan altså se ut til at kompetanseutvikling i noen grad kan kompensere for manglende lønnsutvikling eller gi lavere lønnskrav.

5. Kompetanseutvikling bidrar til motivasjon, og derigjennom økt produktivitet
Ifølge vår undersøkelse er arbeidsinnsats og effektivitet sterkt korrelert med motivasjon for å gjøre en god jobb (samt med jobbengasjement), svarer du høyt på den ene, er det altså stor sannsynlighet for at du scorer høyt på den andre (og omvendt). Og det er gunstig for bedriftens produktivitet. Det å utvikle kompetansen gjennom jobben og at kompetansen anerkjennes av ledelsen er viktige drivere for motivasjonen til å gjøre en god jobb, og dermed kan altså arbeid med kompetanse og kompetanseutvikling bidra til høyere produktivitet på arbeidsplassen – både direkte og indirekte via høyere motivasjon.

Alle disse fem forholdene kan altså bidra til forbedrede økonomiske resultater – direkte gjennom reduserte rekrutterings- og opplæringskostnader, redusert sykefravær og høyere produktivitet – så kompetanseutvikling er viktig for fremtiden til bedriften.

Om du har spørsmål om disse undersøkelsene eller våre medarbeidermålinger, sjekk responsanalyse.no eller ta kontakt med Anne Gretteberg Meyer på anne@responsanalyse.no eller 410 40 118.

E irik Norman Hansen
forteller at noe av det aller viktigste vi står overfor nå, er hvordan ting forandrer seg mye mer uforutsigbart og raskere enn det har gjort tidligere. I tillegg mener han at vi har et enormt ansvar for å utnytte ressursene våre på en langt mer optimal måte enn før, både fordi vi må, med tanke på fremtiden, men også fordi tilgang på kvalifiserte ressurser blir tøffere og tøffere.

– For kun få år siden opplevde vi verden som et ganske greit sted å være, men nå står vi plutselig overfor helt nye utfordringer. Det dreier seg om store omveltninger som påvirker oss hele tiden, og det å navigere i dette landskapet er åpenbart en av de største utfordringene. Midt oppi dette har vi den teknologiske utviklingen som påvirker både mennesker, organisasjoner og samfunnet rundt oss. Heldigvis er teknologien ofte det som hjelper oss til å løse mange av de utfordringene vi møter, noe som også gjør at de store teknologitrendene er noe ledere er nødt til å være opptatt av fremover.

– World Economic Forum ga ut en rapport i 2022 som handlet om fremtidens arbeidsmarked og hvilke typer roller vi trenger. En av de ganske øyeåpnende påstandene de kom med, var at 65 prosent av alle de som begynte på barneskolen i fjor høst, kommer til å jobbe i jobber som ikke er funnet opp ennå. Det sier noe om hva vi er nødt til å forberede oss på.

– Samtidig, i en verden i stadig hyppigere endring, er allikevel den store trenden at de aller fleste er relativt gode til å omstille seg når de store skiftene først kommer. Industridrevet innovasjon er og blir et resultat av de store endringene. Jeg pleier å si at vi har blitt sjokkdigitalisert gjennom de tre siste årene, men det har også gjort at folk har sett at det finnes andre måter å gjøre ting på.

Norman Hansen viser til Opinion og Ole Petter Nyhaug som har det de kaller for «Consumer Stories», hvor de kartlegger hvordan vi hele tiden endrer oss.

– Noen av de store trendene de ser, er at vi som mennesker blir mer og mer opptatt av hvordan vi kan bidra på andre områder. Vi ønsker å realisere oss selv og bidra til noe meningsfullt. Vi stiller krav til arbeidsgiverne våre om å også få lov til å gjøre hjertesaker eller tilpasse livet på en annen måte enn før. Jobb er ikke alt lenger. Og dette mener jeg er en mulighet for mange arbeidsgivere. De smarte arbeidsgiverne legger nå til rette for dette slik at det blir en del av deres virke, at bedriften kan finne en hjertesak som alle kan bidra med sammen som en del av jobben.

– Mye av det vi har begynt å gjøre nå, spesielt med tanke på digitalisering, er ikke noe nytt. Vi har bare ikke gjort det tidligere fordi det ikke har vært nødvendig. Men nå handler det ikke om enten eller, men ja, takk, begge deler. En god del yngre mennesker sier nå at det saliggjørende er ikke nødvendigvis å finne seg en fast jobb. Mange leier seg heller ut og har en løsere tilknytning til arbeidsgivere fordi de også ønsker å jobbe som frivillig eller bidra med andre ting utover det å bare tjene penger. Dermed er vi nødt til å både møte usikre tider, utnytte ressursene våre på en bedre måte – fordi miljøet krever det, samtidig som det er knapphet på ressurser fordi folk ikke vil jobbe som de gjorde før. Og det er noe vi må ta innover oss.

– For ikke lenge siden var det en undersøkelse i Norge som viste at bare 15 prosent var oppriktig opptatt av arbeidsgiveren sin. Det betyr ikke at 85 prosent blåser i jobben sin, men de er der stort sett kun for å gjøre den jobben de skal. De brenner ikke for det arbeidsgiveren driver med. Det gjør det også krevende, særlig når hele strukturen rundt måten flere og flere er tilpasset arbeidsgiveren sin på, blir løsere og løsere.

Norman Hansen påpeker at det ikke holder å bare fortsette sånn som vi alltid har gjort det – det handler mye om innsikt og forståelse, og konsekvensen av endringene som skjer rundt oss.

– Siden flere får en løsere tilknytning til organisasjoner, så blir behovet for å bygge tilhørighet og kultur i en struktur som blir mer flytende, kanskje enda viktigere enn før. Det holder ikke å ha pålegg om at alle skal være på kontoret tre dager i uka eller ha pålagte allmøter. Det handler om å virkelig etablere troen på at det å være en del av «oss» er en spennende og givende ting. Jeg tror en leders rolle nå i enda større grad er viktig gjennom å vise lederskap og at man er noen man har lyst til å være sammen med. Og da må du som leder stille deg selv spørsmål om hva som er viktig nå.

«Det holder ikke å ha pålegg om at alle skal være på kontoret tre dager i uka eller ha pålagte allmøter.» EIRIK NORMAN HANSEN
– En undersøkelse gjort av WD Partners, viste at 100 prosent av de arbeidstakerne som i dag hadde mulighet til hjemmekontor, ønsket å fortsette med det. Det er ikke bare fordi vi vil jobbe hjemme, men vi vil det fordi det gir en fleksibilitet. Dette kan handle om forskjellige livsfaser, der kanskje noen nå vil bidra med sin frie kapasitet til å gjøre verden til et bedre sted, eller de ønsker å bruke tid på, og ta hensyn til, familie. Jobb-livbalansen kommer derfor til å ha mye større betydning fremover.

– I tillegg må vi også ta hensyn til at folk er forskjellige. For et år siden jobbet jeg med et stort IT-konsulenthus der de spurte alle sine over 1500 ansatte om hva de ville. Deriblant var det to menn på samme alder, i samme livssituasjon og i samme prosjekt, hvor han ene mente at hvis han ikke fikk lov til å fortsette med hjemmekontor, så ville han slutte. Mens den andre ville slutte hvis han ikke snart fikk lov til å komme tilbake på kontoret. Det er den komplekse verden vi nå står overfor, og disse tingene må man faktisk være i stand til å håndtere.

Norman Hansen forteller om fremtidsforsker Mike Walsh, som mener at vi står overfor tre store skift, som er en grunnlegging endring i måten vi driver all form for verdiskaping på.

– For det første har vi gått fra data til reell innsikt. Vi har masse data, og nå begynner vi å bruke den dataen til å faktisk optimalisere, tilrettelegge og til å ikke produsere mer. Vi bruker det altså ikke bare for å være effektive og tjene penger, men fordi det er knapphet på ressurser både kompetansemessig og når det gjelder innsatsfaktorene vi trenger for å lage ting. Det betyr at vi trenger å bli bedre på å kunne analysere og håndtere data.

– Vi har gått fra den mer tradisjonelle forretningsmodellen hvor man produserer eller leverer et produkt eller en tjeneste og selger den, til å etablere plattformer rundt det man driver med. Det er for eksempel ikke bare en flyreise eller et hotellrom lenger, det er alle tingene rundt. Man forventer at det skal være flere tjenester knyttet til det opprinnelige produktet, noe som krever at det å forstå innovasjons- og forretningsutviklingsprosesser i mye større grad er enda viktigere. Dette gjelder særlig for mindre eller nyetablerte bedrifter som kanskje ikke har fått være med på den naturlige utviklingen av det.

– Den siste delen handler om at vi før bare produserte, og rene transaksjoner, til å nå også etablere opplevel ser. Det handler ikke om krutt og konfetti, men om nytte, verdi, tilgjengelighet og fleksibilitet.

– På den ene siden har vi en verden som er mye mer ustabil på mange områder. På den annen side har vi oss som lever i den, som endrer oss og har helt andre tanker og ideer om hvordan og hva vi skal gjøre, samt konsekvensen av den teknologiske utviklingen. Og alle disse faktorene er med på, og har nok tvunget frem, blant annet disse tre skiftene til Walsh.

For en tid tilbake jobbet Norman Hansen mye med en stor salgsorganisasjon der selgerne, etter pandemien, så frem til å få lov til å endelig reise ut igjen og besøke kundene.

– Jeg pratet med noen av kundene til denne organisasjonen, og de fortalte at det egentlig var ganske deilig å ha møte med selgerne på video. De mente det var mye mer ineffektivt å bruke tid på fysiske møter med dem. Og nettopp dette viser at veldig mange av de gamle møteplassene våre blir annerledes.

– I tillegg til dette har jeg snakket med en innkjøpssjef som sa: «Teams er lykken! Vi inviterer nå flere potensielle leverandører inn enn vi har gjort før, fordi vi kan kjøre 30 minutters videomøter på fredag, og så plukker vi ut de tre som vi har lyst til å treffe, uka etter.» Jeg tror derfor det blir viktig nå å systematisk begynne å kartlegge hvordan de forskjellige møtepunktene med ansatte, kunder og samarbeidspartnere er, og har vært, og hvordan vi tror at de kommer til å bli – i samråd med dem – for å finne ut hvordan vi kan gjøre det på en smartere og bedre måte.

Norman Hansen understreker at nå med det store teknologitrendtoget med kunstig intelligens, automatisering, robotisering og systemer som gjør mer og mer av de rutineoppgavene vi gjorde før, blir det viktigere å holde på kompetente folk med erfaring.

– Vi trenger dem for å lære oss systemene riktig, for å overvåke og forstå hvordan vi har gjort ting før, og hvordan vi skal gjøre ting fremover. Samtidig blir viktigheten av å holde på de ressursene kanskje enda større nå som vi nettopp har mindre tilgang til ressurser. Kostnaden ved å bytte jobb for en arbeidstaker er nå stort sett veldig lav, og for å kunne holde på den kompetansen man allerede har, er det viktig med involvering. I løpet av de siste årene har vi blitt mer drevne på endringer enn vi var før. Folk er ikke fullt så skeptiske lenger. Men viktigheten av å være en god leder nå er nok enda større enn da alle piler bare pekte oppover, og du som leder er derfor nødt til å stå frem som et godt eksempel. Jeg tror at de som lykkes nå, er de som virkelig klarer å stå i det, som får med seg folk og skaper den kulturen som er mottakelig for nettopp de endringene. Det handler om å være åpen, inkluderende, lyttende og legge til rette for at folk får være med på den utviklingen.

– Man bør også være bevisst på at nå når det nye behovet for å forstå hvordan teknologi og digitalisering faktisk påvirker oss, så blir behovet også mye større for å ta inn yngre mennesker som ikke er så skvetne når det gjelder akkurat det. Det er ikke lenger sånn at den eldste er best. Men det den eldre generasjonen kan bidra med, er erfaringen fra alt de har vært igjennom, samtidig som de må lære å lytte til tanker og ideer fra de nye og unge. Deretter må man sammen finne ut av hvordan man kan sette det hele i system og få det til å fungere på best mulig måte, avslutter Norman Hansen.

tter et kurs kommer folk gjerne tilbake fullt motivert, de både snakker om og gleder seg til å ta den nye kunnskapen i bruk på arbeidsplassen. Men så kommer e-postene inn, arbeidsoppgavene blir mange, og så er man, uten å registrere det, tilbake i den gamle rutinen.

Tidligere studier har vist at engasjerte og involverte ledere er nødvendig for at opplæring av ansatte skal ha effekt. Men en ny studie fra Michigan State University viser at det er det man gjør før og etter opplæringen, som er av størst betydning når det gjelder å overføre kunnskap til praktisk handling. Og selv om motivasjon er av stor betydning, viste det seg at lederstøtte er enda viktigere enn egen motivasjon.

For å få mest mulig effekt av opplæringen, må du ta i bruk en blanding av veiledning, atferdsassistert støtte og emosjonell støtte. Men først av alt, samle dine ansatte og ta en prat om opplæringen. Ifølge professor Robert Brinkerhoffs forskning kan en diskusjon – på bare et kvarter – om innsatsen og hvorfor det er viktig, resultere i at opptil 80 prosent av deltakerne bruker kunnskapen etterpå.

athrine Duun Moen, administrerende direktør i Technogarden, forteller at lederrollen endrer seg i takt med samfunnet ellers.

– Det er i dag større usikkerhet enn bare for kort tid siden, både med tanke på marked og rammebetingelser. Å være godværsleder er noe annet enn å være leder i markeder som er i endring. Det krever omstilling for både ledere og medarbeidere, andre typer beslutninger, annen type kommunikasjon og sannsynligvis også et taktskifte. Dette er en helt annen situasjon enn når alle piler går oppover og organisasjonens primære utfordring er å prioritere hva man skal springe etter. Alt handler om å lede mennesker og å være flink til å håndtere folk.

Duun Moen påpeker at selv om arbeidsmarkedet kan se ut til å stramme seg inn fremover, vil det fortsatt være en kamp om ressursene.

– Det er stort kompetansebehov, spesielt innenfor ingeniørdisipliner. Arbeidsgivere må strekke seg stadig lengre for å tiltrekke seg og beholde medarbeidere. Dette fordi det er større mobilitet i arbeidsmarkedet enn før. Hvis ledere ikke klarer å leve opp til medarbeidernes forventinger og organisasjonen ikke tilbyr attraktiv kompetanseutvikling, kultur, betingelser og så videre, vil folk finne seg en annen leder og et nytt sted å jobbe. Det er rett og slett større utålmodighet i samfunnet. For å være attraktiv for nye arbeidstakere og nåværende medarbeidere er det nødvendig å forstå hva som er viktig for folk, og dette bildet er mer sammensatt enn tidligere.

– Et annet område som både omverdenen og medarbeidere har stadig høyere forventninger til, er bærekraft. Det handler om å gi bærekraft et reelt innhold i virksomheten. Ingen bransjer er fritatt fra bærekraft, og i vår virksomhet, som er rådgiving, må vi jobbe med hvordan vi kan bidra til økt bærekraft i oppdragene våre og naturligvis sørge for ivaretagelse av bærekraft i eget hus. Mange virksomheter, inkludert Technogarden, trenger å jobbe med at bærekraft blir en naturlig del av virksomheten.

– I løpet av de siste årene har hjemmekontor blitt en del av hverdagen, og det har for mange blitt viktigere også etter korona. Folk setter så stor pris på fleksibilitet, og vi ser at arbeidstakere er mer bevisste på balansen mellom jobb og fritid. Det er bra og må tas hensyn til, men det byr også på utfordringer for ledelsen. Det går fint å ha medarbeidere på hjemmekontor når forespørslene renner inn og det er høyt tempo, men hva når vi går inn i en stille periode? Å drive fjernledelse når alle har mer enn nok å gjøre, er en ting, men det er langt mer krevende i et vanskelig marked. Medarbeideres motivasjon og den psykologiske effekten et vanskeligere marked kan ha, er en utfordring som ikke kan håndteres på tradisjonelle måter hvis medarbeidere er på hjemmekontor.

– Når vi går fra godvær til turbulens, krever det at leder er trygg, klarer å balansere utfordringer og muligheter, samt evner å skape ro i organisasjonen. Samtidig må man klare å skape en «sense of emergency» når det er nødvendig. I tillegg må man være i forkant, ta vanskelige beslutninger før det er for sent og samtidig klare å motivere. Det vil si at vi må være balansekunstnere. For å lykkes krever det at en har et solid team rundt seg og en velfungerende ledergruppe som kollektivt drar i samme retning. Kompetanse på endringsledelse og gode kommunikasjonsevner er også spesielt viktig i turbulente tider.

«For å lykkes krever det at en har et solid team rundt seg og en velfungerende ledergruppe som kollektivt drar i samme retning.» KATHRINE DUUN MOEN
– Jeg har en opplevelse av at kravene til ledere blir stadig mer komplekse. Det er ikke nok å være flink i faget ditt – det forventes også mer av deg på et menneskelig plan. Å takle nye tider krever også en ydmykhet og at du er bevisst på at lederrollen er til låns. Rollen har du for en periode av tid, og aldri til odel og eie. Det samme gjelder dine medarbeidere. Det er en gruppe du er så heldig å ha til låns.

– Technogarden er en del av Norconsult- konsernet med felles ledelsesprinsipper. Disse er:

• Ambisjon - Ønsket om å bli bedre – å gjøre det litt bedre dag for dag.
• Samarbeid - Sammen er vi sterkere og kan levere bedre. Empati og menneskelige relasjoner er viktige suksesskriterier.
• Åpenhet - For å lære må vi dele.
• Tillit - Vi lever av tillit – fra våre kunder, samfunnet, ledere og kollegaer. Følelsen av tillit gir motivasjon.
• Omtanke - Ta vare på andre og seg selv. Vi skal vise omsorg til medarbeidere, miljø og samfunn.
• Ansvarlighet - Man skal ta ansvar for resultater og leveranser.

– Disse prinsippene er en forventning til alle som jobber hos oss, ikke bare lederne våre. Prinsippene er tidløse og står seg i all slags vær, og de vil være like relevante om ti år. Ledelsesprinsippene fungerer som en bærebjelke i mitt lederskap og er en fin påminnelse om momenter jeg må jobbe med hver dag for å bli en bedre leder i jobben min, avslutter Duun Moen.

H unter påpeker at det er krevende å være leder i en tid hvor endringer og den tekniske utviklingen går raskere og raskere. Man kan kanskje ikke bruke like lang tid på prosessene fremover enn det man kunne tidligere.

– Vårt selskap skal utvikle seg i takt med folks forventninger og samfunnets krav. Selv om vi i dag er en moderne faghandel i verdensklasse, er ikke det som er godt nok i dag, nødvendigvis godt nok i fremtiden. Vi må jobbe videre med utvikling og være i forkant. Ikke minst må vi følge med på hva som rører seg i andre bransjer. Et eksempel er at vi nå piloterer selvutsjekkasser. Dette er ikke uvanlig i annen varehandel. Samtidig må vi ivareta virksomhetens samfunnsoppgave med ansvarlig salg av alkohol. For å unngå å selge til berusede og mindreårige må det til enhver tid være en ansatt ved selvutsjekk for kontroll. Teknologi kan ikke erstatte alle oppgavene.

– Vi ser også at kundeatferden endrer seg og netthandel øker, men 90 prosent av bestilte varer hentes likevel i butikk. Dette vil kreve nye løsninger for henting. Kanskje må butikken avsette et større område for å hente, eller kanskje egnet skap for henting er en løsning.

Mange bransjer har den siste tiden hatt utfordringer med å skaffe kvalifisert arbeidskraft, understreker Hunter.

– Vinmonopolet har vært heldig. Vi har klart å tiltrekke oss flinke folk. Neste oppgave er å beholde gode folk. Jeg tenker at det handler om to ting. Det er ingen hemmelighet at god ledelse er viktig for at de ansatte vil bli. Det må bygges en organisasjon som utvikler et godt arbeidsmiljø. Lederen må være bevisst sin rolle og sitt ansvar for å tilrettelegge for et godt arbeidsmiljø. Folk må trives med lederen sin. I tillegg er det viktig at de ansatte opplever å ha en jobb med mening. En jobb hvor du kan være med å gjøre en forskjell. Hos oss opplever våre ansatte at det er et viktig samfunnsoppdrag å selge alkohol med ansvar. Være med å gjøre en forskjell, begrense forbruket og skadevirkningene av alkohol.

– De nye tekniske løsningene vi nå jobber med, frigjør tid slik at våre folk kan ha gode kundemøter og rådgiving på gulvet. Jeg tror at arbeidssøkere som har flere valgmuligheter, oftere og oftere vil vektlegge å ha en jobb med mening.

Hunter mener at bærekraft er et tema alle må forholde seg til i årene fremover.

– Statens eierskapsmelding har satt krav til statlige eierselskap om et nasjonalt mål om å redusere CO₂-utslipp på 55 prosent innen 2030. Det er et høyt krav og tiden går fort. Klimaregnskapet til Vinmonopolet viser at 90 prosent av CO₂, ikke spesielt overraskende, kommer fra produktene, og halvparten av dette fra emballasje. Boksvin og mer klimavennlig lettvektflaske utgjør stadig en større andel av sortimentet.

– Ikke alle kunder tenker klima når de er i våre butikker. Det blir da våre ansattes jobb å gjøre kundene oppmerksomme og bevisste på et bedre miljøvalg. Å bytte ut tunge glassflasker med lettvektsflasker, da mener jeg ikke plastflasker, kan redusere flere tonn med CO₂-utslipp. Disse nye klimasmarte flaskene påvirker heller ikke innholdet. For å nå klimamålet må alle være med å dra lasset; produsenter, butikkene og kundene.

– Som for alle andre virksomheter kom koronapandemien brått og uventet på oss. Og som de fleste andre hadde heller ikke vi en plan B som umiddelbart kunne iverksettes. Vi hadde ingen beredskapsplaner som omfattet epidemi eller krig. Men – vi hadde, og har, en fantastisk god ledelsesmodell og erfarne og kompetente medarbeidere. Jeg kaller den en norsk/nordisk ledermodell. Og i motsetning til virksomheter lengre sørover i Europa som ofte har en mer autoritær stil, er den norske/nordiske modellen et lagspill.

– Med et sammensatt lederteam med forskjellig erfaring, kompetanse og refleksjoner, kom vi fram til gode løsninger og leverte som team. Ikke bare «sto vi han av», men vi oppnådde 50 prosent vekst under pandemien. Før koronaen ville jeg sagt at det ikke var mulig. Beredskapsteamet laget reglene, butikkene etterlevde. Vi ble tvunget til å gjøre endringer. Det skapte et utrolig samarbeid. Ledelse i krise viser hva hele laget er laget av, lagleveranse i alle ledd.

– Det er kjent at det blir uro om Vinmonopolet blir stengt, så mye måtte gjøres for å holde butikkene åpne. Vi måtte finne egne smitteverntiltak for å kunne overholde smittevernregler. Vekter ble satt i døra for å passe på innslipp og at det ikke var flere i butikken enn antall kvadratmeter.

– Det er lite krevende å være leder i gode dager. Tiden fremover derimot vil gi oss flere utfordringer, flere krav, forventinger og mulige kriser. Man må være i stand til å endre seg raskt. Virksomheter må ha krisegrupper og treninger. Selv om vi ikke vet hvilken krise som vil treffe oss, er en mulig forberedelse og trening en vel investert tid.

– Det vil bli lettere å komme seg igjennom kriser om en oppfatter seg selv som lagspiller, og at virksomheten leverer som et lag. Årene som kommer, vil sannsynligvis kreve enda større lagarbeid. Sammensetningen av lederteamet er avgjørende. Har du for like mennesker i teamet, får du for like refleksjoner, og det fører ikke videre. Mangfoldsledelse skaper flere ideer og drar lasset bedre. Jeg mener det er gjennom ulikheter at en får frem de beste løsninger. Det er den norske/nordisk måten å jobbe på.

– Det er denne norske ledelsesmodellen jeg tenker at vi må ha med oss videre. Det vil være helt avgjørende for å klare bærekraftsmålene vi er pålagt, samt tekniske endringer i tråd med forventinger fra kundene. Og ikke minst har jeg tro på at en tydelig lagånd og mangfold også vil gi virksomheten nye, samt evne å beholde, gode arbeidstakere.

«Det er denne norske ledelsesmodellen jeg tenker at vi må ha med oss videre. Det vil være helt avgjørende for å klare bærekraftsmålene vi er pålagt.» ELISABETH HUNTER
– Bedriften vår har satt seg som mål å være ikke mindre enn en faghandel i verdensklasse. Det setter ambisiøse krav til oss. Krav som bare kan oppnås ved et godt lagspill, avslutter Hunter.