MARS 2023
Ledelse er ikke et mål, det er en prosess. Det handler om at hver enkelt lærer
litt mer hver dag om hvem vi er, hvem vi ønsker å være i morgen og hva vi kan
gjøre i dag for å komme litt nærmere å bli en fremragende versjon av oss selv.
Nettopp dette vil du kunne lære mer om i denne utgaven av LederNytt.
Etter rundt 20 år hvor de fleste piler har pekt oppover, må en innse at 2023
og årene fremover vil kreve helt andre egenskaper hos lederne enn tidligere.
Silvija Seres hevder at 2023 vil sette ledere på prøve, og at ledere nå må være
mer retningssettende og visjonære.
Ifølge Pablo Barrera er det lett å være åpen, ærlig og inkluderende når ting
går bra, men så holder man gjerne kortene tett til brystet når det går dårlig.
«Ærlighet» kan ha mange sider og aspekter, og Barrera deler sine tanker om
hvor ærlig man skal være når ting går dårlig.
Motivasjon er avgjørende for å skape en god visjon, men visjonen kan fort
bli borte for oss. Vi har pratet med Sigurd Granmark som forklarer at visjonen
er noe langt der borte som er tilnærmet usynlig for oss nå, og at målsetting er
verktøyet som skal gjøre den synlig.
Eirik Norman Hansen mener at vi med alle endringene som skjer, har et
enormt ansvar for å utnytte ressursene våre på en langt mer optimal måte enn
før. Han understreker viktigheten av å ta vare på medarbeiderne dine, at du
må legge til rette for hver enkelt – slik at du beholder dem.
I tillegg til dette har vi mange flere nyttige og innholdsrike artikler som kan
hjelpe deg til å bli en fremragende leder – både for deg selv, dine teamledere,
avdelingsledere og mellomledere.
Imran Jamil Naik, redaktør
Cecilie Hammernes
Inger Lise Kontochristos
Ingun Helene Kristensen
Frode Falch
Medievekst AS
Imran Jamil Naik
Bull Media Consulting AS
Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo
KONTAKT: firma@ledernytt.no
SENTRALBORD: 4055 0372
6 000
Øyvind Breivik
Abonnementsblad print og digitalt.
Løssalg i Narvesen.
Kroonpress, Estland
Print + digital
4. mai 2023 – print + digital
LederNytt er medlem av Fagpressen og underlagt presseetikken gjennom Fagpressens medlemskap i Norsk Presseforbund. Det betyr at redaksjonen forholder seg til redaktørplakaten, VVP (Vær varsomplakaten) og er en del av pressens selvdømmeordning PFU (Pressens Faglige Utvalg). LederNytt har opplagskontroll gjennom fagpressen.
D
enne temaserien har som formål å utvikle deg
til å bli en fremragende leder! Temaserien
omfatter 23 deler og danner en verdifull
veiledning for ledere som ønsker å utvikle seg
mot å bli fremragende ledere og oppleve suksess for seg
selv, virksomheten og medarbeiderne.
Gjennom de ulike temadelene vil LederNytt jobbe med å
innhente den beste kunnskapen, inspirasjonen, veiledningen
og rådene i samarbeid med fagpersoner, bedriftsledere
og nøkkelpersoner. Dette vil gi deg som leder inspirasjonsboost,
læring, metodikk og innsikt som hjelper deg å (for)bli
en fremragende leder!
Startskuddet går av med Visjon og motivasjon. Her tar vi
for oss hvordan visjonen former både ledere og selskapet de
leder, hva som ligger bak de beste visjonene og hvordan
ledere jobber for å implementere visjonen på de måtene
som virker i 2023. I tillegg har vi snakket med dyktige
ledere for å finne ut hva som driver og motiverer dem, og
om hvordan de ser på ærlighet og autentisitet som helt
nødvendig for å lykkes som leder i dag.
Side 10: Du må se lenger frem enn
til skotuppene – et dypdykk i visjon
Side 16: Å styre et selskap
etter verdier
Side 22: Visjonen som gir støtte
når det stormer
Side 26: Hvorfor er motivasjonen
bak visjonen viktig?
Side 34: Presterer vi høyere med
en solid visjon i ryggen?
Side 40: Å sette visjonen ut i livet
i en stor organisasjon
Side 44: Slik sikrer du at visjonen
gjør jobben sin
Side 50: Verdier i bunn for god
motivasjon
Side 56: Hvordan finne motivasjon
som leder når den mentale motbakken
ikke gir seg
Side 62: Hvor viktig er ledernes
lønninger for prestasjon og
resultater?
Side 66: Er det pengene
som gjelder?
Side 70: Hvor ærlig er du
som leder?
Side 74: Slik avdekker du løgner
og forsøk på å lure deg
I neste del ser vi på hvorfor det er
viktig å forsere personlig utfordringer,
den beste måten å jobbe med
dette på og hvordan utfordringer
kan påvirke de rundt deg på godt og
vondt. Vi gir deg også inspirasjon
og læring fra andre ledere som har
overvunnet sine personlige utfordringer
og hatt suksess med dette.
Del 2 kommer i april (utgave 2-23)
Denne serien kan du også følge med på via nettsidene våre på ledernytt.no. Meld deg på nyhetsbrevet vårt og følg oss på sosiale medier for å få med deg alle sakene våre!
Spørsmål: Hvorfor er visjon viktig for ledelse?
Visjon er en viktig del av ledelse fordi den gir retning og mening til virksomheten.
En klart definert visjon gir en felles målsetting for ledere
og ansatte, noe som bidrar til å styrke samarbeidet og samhørigheten
i virksomheten. En sterk visjon hjelper også med å inspirere og motivere
ansatte til å gi sitt beste og jobbe mot en felles målsetting.
Visjon gir også et langsiktig perspektiv og gir ledere en mulighet til å tenke
utenfor boksen og se muligheter som ikke er synlige i dag. Det gir en mulighet
til å utfordre status quo og tenke på nye måter å løse utfordringer og nå
målene på.
Videre hjelper en klart definert visjon ledere med å ta bedre beslutninger. De
kan referere til visjonen når de vurderer mulige handlinger eller strategier,
og sørge for at beslutningene bidrar til å nå den langsiktige målsettingen.
Alt i alt hjelper en sterk visjon ledere med å fokusere på det viktigste,
inspirere og motivere ansatte, og samtidig sørge for at virksomheten beveger
seg i riktig retning. Derfor er visjon en viktig komponent i ledelse og en
avgjørende faktor for å oppnå suksess og nå virksomhetens mål.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: TORBJØRN BROVOLD OG PRIVAT ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM
T
ilbake til tegnebrettet
– En visjon er et målbilde, som må være karakterisert av to ting. For
det første må det være mulig å justere kursen underveis, for det er
forskjell på en visjon og en plan. Planen er hvordan du har tenkt å
gjøre det. For å sitere Eisenhower: «Planlegging er alt, men planer er noe dritt.»
Planene blir sjelden akkurat slik som du tenkte deg. Det er viktig å ha et målbilde
som rettferdiggjør at du endrer planen når det trengs. Det andre poenget er
at visjonen skal være inkluderende, slik at alle de som er berørt av den, skjønner
hvordan de skal bidra, og ønsker å bidra. Visjonen er en slags sosial kontrakt
mellom de som skal være med på å virkeliggjøre den.
– Det er viktig å starte med en tanke om at det målbildet du ønsker deg, må
kunne uttrykkes emosjonelt appellerende, og inkluderende, og så enkelt at det
kan gjentas. Det handler om måten visjonen skal formuleres på. Det er derfor
det er forskjell på en plan og en visjon. Visjoner kan fort bli til farlige og
vidløftige drømmer, men du slipper ikke unna visjonen av den grunn. Alle som
vil ha med seg andre på en reise, uansett om det er medarbeidere, kunder,
investorer eller velgere, må kunne fortelle hvorfor din fremtid er bedre med min
visjon. Alle organisasjoner har til
oppgave å fange fremtiden. Og da må
de få andre til å stille opp for den. Du
kan være så rå du bare vil på
planlegging, men om du ikke får
kunder, investorer, velgere og
medarbeidere til å stille opp, så dør
den organisasjonen fort.
Arnulf forklarer at alle organisasjoner
er hva vi kan kalle underkontraktbestemt,
og at vi aldri vil kunne
lage nok kontrakter til å fange
fremtiden perfekt.
– Derfor vil alle som stiller opp for
en visjon, bidra med mer enn det
kontrakten skulle tilsi, det er det
økonomiske rasjonale på hvorfor en visjon er god. Men da må du også formulere
deg på en sånn måte at visjonen ikke bare omfatter deg selv. Hvis min visjon er
å doble min egen formue i løpet av året, så er det ingenting som tilsier at du vil
være med på den reisen. Men ser du på en del gamle klare visjoner, har vi for
eksempel Obama-kampanjen, med sin lærebok-visjon: «Yes, we can».
– Den visjonen er emosjonelt appellerende. Tre positive ord. Det bekreftende
yes, det inkluderende we, og handlingsordet can. Budskapet er: Velger du meg,
så får vi det til sammen. Selv om det ikke sier noe om hvordan det skal gjøres,
men den er inkluderende og optimistisk. Da Steve Jobs lagde datamaskinfirmaet
NeXT, sa han ikke at dette er en god datamaskin, men Revolutionizing Higher
Education. Eller vi har Nokia med deres Connecting People. Men visjoner er
ikke planer, visjoner er ikke nødvendigvis ekskluderende. Du kan ikke i seg selv
få en konkurransefordel gjennom en visjon. Visjonen gir bare andre en retning
og en grunn til å stille opp for deg.
Arnulf er klar på at for å starte prosessen med å utarbeide en visjon, eller man
har en visjon som ikke fungerer, så man må kunne se lenger enn frem til
skotuppene, minst ett år, helst fem år frem i tid.
– En god leder er den beste billetten folk har til fremtiden. Hvis folk innser at
de har en bedre billett til fremtiden enn det du har, så kommer de til å slutte,
eller stemme på noen andre. Du må være en god og troverdig billett til en
fremtid som folk ønsker seg. Du er nødt til å være ambisiøs og fremtidsrettet,
og se hvilket målbilde vi da har. Du må kjapt kunne si hvor det er vi vil være.
Det kan være alt fra at «Vi skal bli Norges største parti» eller «Vi skal forandre
sammensetningen på Stortinget» eller «Vi skal ha størst markedsandel».
– Målbildet må være oppnåelig og attraktivt for flere enn deg selv, men det
må ikke være attraktivt for alle. Et politisk parti kan ikke få alle stemmene. Men
når du lager en visjon, må du tenke hvem som er de vesentligste spillerne du vil
ha med deg på laget. Lager du et målbilde som innebærer at du blir rik på
bekostning av dine medarbeidere og kunder, så er det neppe mange som gidder
å hjelpe deg på den veien.
– I disse dager er det en faktor til vi må ta hensyn til. Hvis visjonen er at vi
skal bli rike på bekostning av miljøet, på bekostning av våre barns arv, kommer
bærekraften inn. Du må si noe som holder i den tidsperioden som du har, og at
målbildet inkluderer flere enn deg selv. Klarer du ikke det, ligger du tynt an. Da
vil du bli utkonkurrert av noen som kan si dette bedre enn deg.
Arnulf forklarer at når du starter arbeidet med en slik visjon, må du involvere de
viktigste premissleverandørene for den strategien du har tenkt å legge opp til.
– Vi snakker om langsiktighet og troverdighet. Visjoner er skumle på den
måten at hvis du selv er med på å torpedere den, eller legger opp til en strategi
som ikke er forenlig med den visjonen, så vil du raskt bli avslørt. Din egen
troverdighet står på spill. Det lønner seg å få med noen som er vant til å tenke
tekst. Ikke at man skal sette dette bort til konsulenter, for det er farlig. Men det
er viktig at man kan levere visjonen med troverdighet. Men det er noe svulstig
over fremtidsbilder som fort slår tilbake på den som fremfører det. Visjonen må
ha et konkret troverdighetsfundament. Og visjonen må ikke gjøre vold på den
strategien eller tilnærmingen du tenker å ha.
«Visjonen må ha et
konkret troverdighetsfundament.
Og visjonen
må ikke gjøre vold på
den strategien eller
tilnærmingen du
tenker å ha.»
JAN KETIL ARNULF
– Jeg husker da Jan P. Syse gikk til angrep på Thorbjørn Jagland som snakket
om Det norske hus, for den visjonen hadde fem vegger og intet tak. Så da
påpekte retorikeren Syse at denne visjonen manglet en retorisk troverdighet.
Visjoner har en tendens til å dukke opp ved store og festlige anledninger. Det er
viktig at visjonen fungerer så den ikke blir latterliggjort og man skyter seg selv i
foten.
– Hvis du ønsker å grunnlegge en ny bedrift og få med deg kjernegrupper av
støttespillerne dine, hvis du ønsker å endre noe eller erobre en større markedsandel,
eller starte et nytt politisk parti, da er visjonen særdeles viktig. Hvis du
skal nå ut og presentere deg selv som et bedre fremtidsalternativ enn andre
konkurrenter, er det essensielt.
– Hvis organisasjonen allerede står
godt og har en solid posisjon i
markedet, så er det ikke nødvendigvis
så farlig. Da vil mange ikke
engang legge merke til visjonen.
Derfor er det sikkert mange organisasjoner
som har vært gjennom
pliktøvelsen med å være på et
høyfjellshotell og tegne opp visjoner
på plansjer, og disse blir oftest ikke
til noe. Men alternativet til å ha en
visjon, det er Dødens dal. Alt arbeid
forutsetter en viss tro på fremtiden,
ellers hadde ingen giddet. Sisyfos er
ikke en god visjon. Hver dag triller vi
en stein opp på fjellet, så triller den
ned på den andre siden, og så triller
vi den opp igjen i morgen. Det funker
ikke som visjon, visjonen må være at
vi skal få plassert den steinen på
toppen. Derfor er en visjonsløs
arbeidsplass per definisjon Dødens
dal.
– Visjoner går også ut på dato. En
dårlig leder er en leder som er uklar
på hvor vi skal, og lite lyttende på om
vi er på vei dit, men veldig fastlåst i
bruk av virkemidler. En god leder
derimot er veldig klar på hvor vi skal,
og nettopp derfor veldig lyttende på
om vi er på vei dit. Derfor er den
gode lederen veldig fleksibel i valg av
virkemidler, og da er lederen en
person du kan gå til med dårlige
nyheter. Når medarbeidere eller
investorer ikke tør å gå til lederen
fordi de vet at lederen er allergisk mot dårlige nyheter, for de dårlige nyhetene
truer planen, og planen er viktigere enn målet, da har vi et problem.
På spørsmål om det er bedrifter og selskaper her i landet som ikke når frem med sine visjoner, drar Arnulf frem Vy og jernbanen, som han synes fremstår som i særklasse visjonsløse.
– Jeg har i møter med Vy og Bane NOR og Ruter forsøkt å formidle at de
burde si at toget er en tillitssak. Jeg har tillit til at toget kommer, og mange
ganger gjør det ikke det. De har tillit til at jeg har kjøpt billett, og mange ganger
har jeg ikke det. Da ligger det en gjensidig tillit i bunn. Men siden de kan ilegge
meg bot hvis jeg glemmer å kjøpe billett, mens de alltid slipper unna med at
toget ikke kommer, så fungerer ikke det tillitsforholdet. Toget i Norge er et
eklatant maktovergrep utført av direktører med millionlønner. Toget er
visjonsløst. Toget i Norge har ingen annen funksjon enn å bygge pyramider for
offentlige planleggere.
– De burde si litt om hva de er villige til å forsake, slik at resten av oss kan ta
stilling til det. Ta for eksempel Veidirektoratet, som har en nullvisjon på antall
trafikkdrepte. Den synes jeg er hederlig og prinsipielt oppnåelig. Vi sier ikke at
vi er villige til å ta kostnaden med 100 drepte og 500 hardt skadde for å kunne
fortsette å kjøre bil, men i realiteten gjør vi jo akkurat det. Jeg er vokst opp med
tanken om at en firefelts motorvei var et onde, men vi så jo at da de anla en slik
motorvei til Svinesund, så gikk antall trafikkdrepte rundt Moss og Råde
dramatisk ned. Så lenge folk slutter om visjonene, så kan det også berettige
noen ubehagelige og farlige tiltak, da sukrer det den bitre pillen.
Et stadig viktigere element i et selskaps visjoner er bærekraften, og Arnulf
fremholder at visjoner som omhandler bærekraft, ofte forener markedsaktører.
– Folk er generelt villige til å betale litt mer for mat som er produsert med
dyrevelferd. Mange i restaurantbransjen sier også at kjøttet smaker bedre om
det kommer fra lykkelige dyr. Det betyr at du kan lage løsninger som flere er
villige til å støtte opp hvis du har en visjon, da vil du kunne kompensere for
regler og økonomiske transaksjoner, til en viss grad.
– Folk er villige til å være med på upraktiske og vanskelige ting, og medarbeiderne
i en bedrift er villige til å være med på å gjøre en innsats, under forutsetning
av at fremtidsbildet til bedriften er noe de ønsker å stille opp for. Er det
ikke det, så skjønner alle at her er det hver mann for seg selv. Man må si mer om
hvilke forpliktelser man er villige til å inngå for å få dette til, hvordan det skal
forplikte. Ellers blir det bare grønnvasking. Ta et slikt problem som digitalisering
og bærekraft sammen – egentlig er digitalisering en ganske tvilsom
bærekraftmekanisme, for den er en voldsom forbruker av energi og vann. Ta for
eksempel elbilen, som det lenge har vært et spørsmål om det egentlig lønner seg
økonomisk. Men med utslippsfrie biler vil det kanskje i det lange løp lønne seg
likevel, avslutter Arnulf.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: ØYVIND BREIVIK, NHO, OG CAMILLA SOLBERG
Å
drive etter verdier
Reitan forklarer at Reitan Retail er ett av tre store selskaper,
sammen med Reitan Kapital og Reitan Eiendom, som utgjør
REITAN, som har som visjon å bli kjent som det mest verdidrevne
selskapet. Derfor har de valgt å ikke ha en egen visjon.
– Vi ser på det å være verdidrevet som en suksessfaktor for å skape nye
arbeidsplasser, økonomiske verdier, for å få kunder, medarbeidere og samarbeidspartnere
til å føle seg verdifulle, og for å drive virksomheten vår med
verdighet. Da vi etablerte Reitan Retail i 2021, valgte vi å være tro mot filosofien
om at det enkle ofte er det beste: Vi definerte ikke en ny og egen visjon for
Reitan Retail, men valgte å bygge videre på visjonen til REITAN. Det er tross alt
begrenset hvor mange verdier, visjoner, misjoner og formål ansatte klarer
å forholde seg effektivt til i hverdagen.
– Som mange vet er det tette bånd mellom en visjon, en misjon og et formål,
så heller enn å definere en egen visjon for Reitan Retail, valgte vi å skape et
felles formål med handelsvirksomheten vår: At vi skal gjøre hverdagen litt
enklere og verden litt bedre. Jeg synes det er mye kraft bak disse ordene.
Formålet vårt sier mye om hva vi ønsker å være, og hvilket ansvar vi både kan
og skal ta som en aktiv samfunnsaktør. At vi skal gjøre hverdagen enklere,
handler blant annet om at vi har kunden som øverste sjef, og at vi hele tiden
skal utvikle løsninger som skal gjøre det enklere å handle hos oss. Det skal være
enkelt og effektivt å være kunde i våre kjeder, enten du kjøper dagligvarer,
kioskvarer, bilvask, elbillading eller drivstoff. Det skal også bli enklere å ta gode,
ansvarlige valg, slik at man kjøper varer som er til det beste for både kropp og
planet.
– At vi skal bidra til å gjøre verden litt bedre, handler om hvilket samfunnsansvar
vi skal ta. Der er jeg stolt over at virksomheten vår står bak en rekke
bransjeledende tiltak, som for eksempel industriens beste dyrevelferd i kyllingproduksjonen
vår, eller at vi gikk foran for å kutte palmeoljen fra våre produkter.
REMA 1000 har dessuten i syv år på rad blitt kåret til
Danmarks mest bærekraftige merkevare. Det er også mye
som er ugjort på dette området, og det motiverer meg.
Bærekraftsagendaen vår er en integrert del av forretningsstrategien,
og noe vi kommer til å bruke mye tid og energi
på i årene fremover. Vi både kan og skal gjøre en forskjell,
og dette er veldig viktig for meg som leder. Jeg ønsker
å kunne sove godt om natten, og da må jeg vite at vi utgjør
en positiv forskjell. Det krever at vi tenker på den triple
bunnlinjen, altså at vår virksomhet skal gi fordeler for
både bedriften, forbrukere og miljø.
Reitan forklarer at de jobber med verdibasert ledelse som
rettesnor i det daglige arbeidet, og at de har en klar
definisjon av hva dette betyr.
– Verdibasert ledelse i alle selskapene som hører til
under REITAN, er definert som «å bygge store mennesker
som skaper handling gjennom tillit». Å gi folk myndighet
og ansvar krever ledelse med et positivt menneskesyn,
relasjonelt mot og tydelighet i forhold til egne verdier. God
ledelse som bygger store mennesker, handler om å ha
troen på enkeltmennesker og deres prestasjoner. Om å få
folk til å føle seg verdifulle. Hele organisasjonen må da ha
kunnskaper om hva det vil si å unne og beundre hverandre,
bygge stolthet og begeistring.
«Å gi folk myndighet og ansvar krever ledelse med et positivt menneskesyn,
relasjonelt mot og tydelighet i forhold til egne verdier.»
OLE ROBERT REITAN
– Det ligger sentralt i filosofien i Reitan Retail at vi skal
tørre å drømme. Når noe skapes, starter det med en drøm.
Vi har 42 000 mennesker i systemet vårt, og jeg håper alle
sammen drømmer om både stort og smått. Å drømme,
og åpent snakke om sine drømmer, bidrar til å frigjøre
masse energi, og fra et ledelsesstandpunkt bruker vi
verdigrunnlagene våre til å kanalisere energien i riktig
retning. Store beslutninger hos oss tas på bakgrunn av
verdigrunnlag, fagkunnskap, magefølelse og erfaringer.
– Som leder må jeg tørre å stole på at den personen som
har fått ansvaret for en problemstilling, kommer med den
beste løsningen. I REITAN-systemet tror vi på enkeltmennesket,
at hen er i stand til å ta gode beslutninger selv,
og vi ønsker at beslutningene skal tas nærmest mulig
kunden. I Reitan Retail og de andre selskapene i REITAN
ønsker vi å bygge store mennesker og solide bedrifter. Da
må vi gi folk noe å tro på, stor frihet og myndighet satt
i system. Egeninteressen og det emosjonelle eierskapet er
drivkraften, og verdiene er verktøy.
– Mange bedrifter ser ut til å prøve å skape et regelverk
og et byråkrati uten smutthull, som de mer eller mindre
trer nedover hodet på folk i organisasjonen. Den tilnærmingen
er jeg ikke tilhenger av. Strenge regler og tungt
byråkrati bygger ikke store mennesker og fremmer ikke
selvstendige beslutninger og sunn fornuft. Tempoet og
prestasjonene i arbeidslivet krever at folk tar gode
beslutninger uten behovet for å treffe komiteer og ha
møter. Flatere strukturer og mindre byråkrati er mindre
ressurskrevende og mer lønnsomt. Det er de med de
laveste kostnadene og den mest effektive driften som
overlever.
– Når gode beslutninger tas raskt, er det en mer
bærekraftig måte å drive virksomhet på. Tydelig retning
og verdier hjelper folk å navigere i landskapet virksomheten
er i. Uten det vil folk miste retningen og man vil i
verste fall få korrupsjon. Med evigheten som perspektiv
kreves det høy forretningsmoral i de daglige beslutningene
som tas, overalt i organisasjonen vår.
Reitan forklarer at det er verdigrunnlagene som definerer
det meste hos Reitan Retail, og at alt handler om å skape
tillit.
– Det er verdigrunnlagene som driver oss – som er oss.
De gir oss retning og hjelper oss på veien mot målet, uten
å glemme hvor vi kommer fra. Vi bruker ordet verdigrunnlag
i stedet for bare verdi, fordi disse representerer en
grunnmur. Våre verdigrunnlag gir grobunn for flere verdier, felles tenkesett og
væremåte som til sammen blir vår kultur. Vi har i dag åtte verdigrunnlag, som
har blitt jobbet frem etter læring i mer enn 40 år. Vi er sikre på at det er kombinasjonen
av sterke indre verdier og høy kompetanse som er vinneroppskriften,
enten det er for et enkeltmenneske eller en bedrift. Derfor ser jeg det som min
viktigste oppgave som leder, å jobbe med å få folk til å forstå filosofien vår.
– Utøves verdibasert ledelse godt, vil tillitskapitalen i virksomheten øke. I et
krevende marked er tillit avgjørende for kunden vår, og ikke minst for evnen
og viljen til å ta risiko gjennom å investere for å trygge arbeidsplasser og bygge
sterke virksomheter med evigheten som perspektiv. I en verdibasert kultur vil
folk føle seg verdifulle fordi de blir sett og får tillit. Den indre motivasjonen
ligger til grunn for utholdenheten og nivået. Mennesker som føler seg hjemme
i en kultur, som opplever at virksomheten tror på og brenner for det samme som
dem selv, er mer lojale og gir mer av seg selv.
Bok: George Orwell – 1984
Podcast: Oppdatert fra NRK
Reitan understreker at god organisasjonsstruktur, klare forretningsideer, effektive enheter og tydelige ansvarsområder og forventninger er nødvendig for å lykkes med verdibasert ledelse. Og at de ikke minst trenger å sørge for at alle – ikke bare lederne – skjønner filosofien deres.
– Hos oss skal alle kjenne verdigrunnlagene våre og hvorfor vi har valgt dem. Derfor har vi satset tungt på opplæring og skolering. Vi har bygget egen Verdiskole, hvor vi har egen verdiskolerektor, og vi har inngått samarbeid med NTNU om etablering av et kurs med studiepoeng i verdibasert ledelse. Dessuten skal alle nyansatte kjøpmenn og administrativt, som del av sitt opplæringsløp, reise til vårt hovedsete på Lade Gaard for filosofikurs og trening i verdigrunnlagene.
– Mitt mål som leder er at jeg skal
være nødt til å ta færrest mulig
beslutninger. Jeg ønsker at beslutningene
skal tas nærmest mulig kunden,
fordi jeg har en grunnleggende tro på
at de beste beslutningene tas der
kundens behov står i sentrum. Det er
denne filosofien, med effektive
strukturer og verdibasert ledelse
i sentrum, som har vært en vinneroppskrift
for selskapet vårt i mer enn
40 år. Det er min erfaring at de
dyktigste folkene ønsker å utnytte
sin kompetanse og erfaring til det
beste for selskapet, men de trenger
en retning, og verdier og et godt
formål fungerer utmerket til det.
Husk; alt kan kopieres, bortsett fra
menneskene våre, avslutter Reitan.
Reitan Retail er et ungt selskap, faktisk bare to år
gammelt. Selskapet ble opprettet i forbindelse med at
de samlet all handelsvirksomhet i REITAN i samme
selskap, altså Reitan Retail. I dag har Reitan Retail nærmere
4000 utsalgssteder i syv land, innenfor dagligvare,
kiosk, servicehandel og mobilitet. Deres 42 000 mennesker
jobber innenfor fire forretningsområder: REMA
1000 Norge, REMA 1000 Danmark, Reitan Convenience
og Uno-X Mobility. Om lag halvparten av omsetningen
deres skjer utenfor Norge, og hver dag har de nærmere
2 millioner kundemøter.
Historien startet med at Ole Robert Reitans besteforeldre,
Ole og Margit Reitan, flyttet fra Soknedalen til
Trondheim for å forfølge drømmen om å starte kolonial
i 1948. Deretter har familiens historie stort sett handlet
om handel.
Den første REMA-butikken ble etablert i Trondheim
i 1979, og nå, litt mer enn 40 år etterpå har REMA 1000
blitt en av de sterkeste merkevarene i både Norge og
Danmark. Med mer enn 1100 butikker totalt har REMA
1000 som mål å selge et bredt utvalg av dagligvarer til
laveste pris, av høy kvalitet, produsert og solgt på en
ansvarlig måte.
Kiosk- og servicehandelsvirksomheten kom inn
i selskapet tidlig på 2000-tallet, og i dag har Reitan
Convenience rundt 2000 butikker, kiosker og serveringssteder
i Norden og Baltikum. De har kjedene
7-Eleven i Norge, Sverige og Danmark; Narvesen i
Norge, Latvia og Litauen; R-Kioski i Finland; R-Kiosk i
Estland; Pressbyrån og PBX i Sverige; Caffeine Roasters
i Latvia, Litauen og Estland; Lietuvos Spauda i Litauen;
og Northland i Norge. Reitan Convenience har som mål
å gjøre bærekraft enkelt og mer tilgjengelig.
Det som startet som oppkjøp av en bensinstasjonskjede
på midten av 2000-tallet, har utviklet seg til
å bli det de i dag kaller Uno-X Mobility. Her møter de
kundene med konseptene Uno-X, YX og YX 7-Eleven.
Uno-X tilbyr drivstoff, elbillading og Svanemerket bilvask
i Norge og Danmark. YX, YX 7-Eleven og YX Truck
spesialiserer seg hovedsakelig på drivstoffdistribusjon
og -salg i Norge og Danmark.
Reitan Retail er et ungt selskap, faktisk bare to år
gammelt. Selskapet ble opprettet i forbindelse med at
de samlet all handelsvirksomhet i REITAN i samme
selskap, altså Reitan Retail. I dag har Reitan Retail nærmere
4000 utsalgssteder i syv land, innenfor dagligvare,
kiosk, servicehandel og mobilitet. Deres 42 000 mennesker
jobber innenfor fire forretningsområder: REMA
1000 Norge, REMA 1000 Danmark, Reitan Convenience
og Uno-X Mobility. Om lag halvparten av omsetningen
deres skjer utenfor Norge, og hver dag har de nærmere
2 millioner kundemøter.
Historien startet med at Ole Robert Reitans besteforeldre,
Ole og Margit Reitan, flyttet fra Soknedalen til
Trondheim for å forfølge drømmen om å starte kolonial
i 1948. Deretter har familiens historie stort sett handlet
om handel.
Den første REMA-butikken ble etablert i Trondheim
i 1979, og nå, litt mer enn 40 år etterpå har REMA 1000
blitt en av de sterkeste merkevarene i både Norge og
Danmark. Med mer enn 1100 butikker totalt har REMA
1000 som mål å selge et bredt utvalg av dagligvarer til
laveste pris, av høy kvalitet, produsert og solgt på en
ansvarlig måte.
Kiosk- og servicehandelsvirksomheten kom inn
i selskapet tidlig på 2000-tallet, og i dag har Reitan
Convenience rundt 2000 butikker, kiosker og serveringssteder
i Norden og Baltikum. De har kjedene
7-Eleven i Norge, Sverige og Danmark; Narvesen i
Norge, Latvia og Litauen; R-Kioski i Finland; R-Kiosk i
Estland; Pressbyrån og PBX i Sverige; Caffeine Roasters
i Latvia, Litauen og Estland; Lietuvos Spauda i Litauen;
og Northland i Norge. Reitan Convenience har som mål
å gjøre bærekraft enkelt og mer tilgjengelig.
Det som startet som oppkjøp av en bensinstasjonskjede
på midten av 2000-tallet, har utviklet seg til
å bli det de i dag kaller Uno-X Mobility. Her møter de
kundene med konseptene Uno-X, YX og YX 7-Eleven.
Uno-X tilbyr drivstoff, elbillading og Svanemerket bilvask
i Norge og Danmark. YX, YX 7-Eleven og YX Truck
spesialiserer seg hovedsakelig på drivstoffdistribusjon
og -salg i Norge og Danmark.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: SOFIE CEDERLUND
M
er enn en visjon
Moe Gjerde forklarer at Vois visjon er «Cities Made for Living»,
eller «Byer skapt for å leve» på godt norsk.
– Jeg mener dette er en god visjon som ikke bare sier noe
om tjenesten vi leverer, men også hvorfor vi gjør det og hva vi ønsker å oppnå.
Det finnes mange måter å bidra til bærekraftige samfunn på i fremtiden, hvor
bilavhengigheten er betraktelig lavere enn i dag, og bidraget vårt er gjennom
delt mikromobilitet.
– Utleie av elsparkesykler er nok det første folk tenker på når de hører Voi,
men med denne visjonen ønsker vi å vise at delt mikromobilitet handler om så
mye mer. Det er utvikling av teknologiske løsninger som lar oss samarbeide på
tvers av bysykler, kollektivtransport og bildeling, det er innspill til politiske
prosesser for bedre infrastruktur for både gående og syklende, og ikke minst
handler det om å sikre høy mobilitet i byene – uten å være avhengig av bilen.
Og det er utrolig meningsfylt og gøy!
– Vårt ultimate mål med visjonen er 15-minuttersbyen. Kort fortalt er målet at
uansett hvor du er, og hvor du skal, så kan reisen gjennomføres på maksimalt
femten minutter uten bruk av bil. Det krever et godt utviklet kollektivsystem
som tar deg fra holdeplass til holdepass, men må også suppleres av gode
mikromobilitetsløsninger. Ingen reiser fra holdeplass til holdeplass, man reiser
fra dør til dør, og da må det finnes gode alternativer som legger til rette for det.
Så lenge bilen er et attraktivt transportmiddel, har vi en jobb å gjøre, og med
visjonen om «Cities Made for Living» går jeg på jobb hver dag motivert for
å skape bedre byer for menneskene som bor, jobber og ferdes der.
Moe Gjerde understreker at samtidig som politikerne oppfordrer til massive
klimakutt innen 2030, er bilparken ventet å vokse fra 1,4 milliarder biler i dag til
2 milliarder på samme tid.
– Urbaniseringen foregår i høyt tempo over hele verden, noe som vil si at
mye av denne veksten vil komme i og rundt de store byene. Vi må løse byene
om vi skal redusere utslipp og samtidig sørge for at mobilitetsbehovet løses – vi
vil jo ikke at folk skal slutte å bruke byen og at det skal bli vanskelig å transportere
seg rundt, men vi må tenke nytt rundt mobilitet.
– Samtidig er vi et teknologiselskap, og er opptatt av å bruke teknologien til
det beste for mennesker, miljø og samfunn. Elsparkesyklene våre i gatene er det
folk ser, men bak dette ligger det utallige timer utvikling og programmering som
skal sikre at du finner en elsparkesykkel der du er når du trenger den. Vi er et
programvare- og maskinvareselskap som har bygget en helt ny forretningsmodell
og leverer verdens første heldigitale transportmiddel. Vi er født digitale,
og slik jeg ser det, bidrar visjonen vår til å bygge bro mellom teknologi, det
grønne skiftet og varige utslippskutt.
«Elsparkesyklene våre
i gatene er det folk ser,
men bak dette ligger det
utallige timer utvikling
og programmering som
skal sikre at du finner en
elsparkesykkel der du er
når du trenger den.»
CHRISTINA MOE GJERDE
– Byplanleggingen viser også, spesielt i årene etter andre verdenskrig, at
samtlige byer her i verden er utformet rundt bilen. Det er en holdning vi tror
sitter igjen hos mange, og at bilen og bilens plass har blitt det naturlige utgangspunktet,
uten at det egentlig trenger å være sånn. Fortauene er smale, bilveiene
er brede, og sykkeleveiene er det ikke så altfor mange av. Det er noe vi vil jobbe
for å endre på.
– Det er også et vesentlig klimaog miljøaspekt i visjonen vår. Levende byer er byer med frodige grønne lunger, gode kollektivknutepunkter og utforming som gjør det attraktivt å være myk trafikant, og unødvendig å være bilist. Mange byer har også vedtatt ambisiøse klimamål som skal oppnås innen 2030 i tråd med FN-målene, og med vår visjon ønsker vi å kommunisere at denne måloppnåelsen er noe vi ønsker å bidra til. Dersom byene ønsker det, kan vi være med som et effektiv verktøy for å oppnå klima- og miljømål. Transport står tross alt for nesten én tredjedel av klimautslippene her i landet, og det er noe vi mer enn gjerne bidrar til å redusere.
Moe Gjerde og Voi valgte en noe
annerledes tilnærming til arbeidet
med visjonen enn å bare samle
lederteamet på et høyfjellshotell.
– Sammen med danske JAJA
Architects tok vi for oss flere sentrale
knutepunkter i europeiske byer og
gjenskapte disse med én vesentlig
forskjell – de skulle være utformet
og tilpasset rundt menneskene, ikke
bilene. Vi så fort at disse illustrasjonene
ikke bare var utopiske skisser
for en hypotetisk fremtidsby, men
faktiske gjennomførbare illustrasjoner
som kan være realitet om kort
tid, dersom myndigheter og beslutningstakere
ønsker det.
– Vi hentet også inn mye statistikk
rundt reelle problemer verden
står overfor og om hvor vi må tenke
nytt, skape nye forretningsmodeller
og løsninger. Blant annet viser tall fra
OECD at 50 prosent av offentlige rom
i europeiske byer er forbeholdt biler,
12 prosent av klimautslippene i
Europa kan knyttes direkte til bilkjøring
og hele 20 prosent av den
europeiske befolkningen bor i
områder hvor støyen er definert som
helseskadelig. Med andre ord:
Hvordan utvikler vi framtidens byer til å ivareta innbyggernes mobilitetsbehov,
samtidig som vi bidrar til å kutte klimagassutslipp og redusere bilavhengighet?
Jo, ved å utvikle byer skapt for å leve i.
– Jo større et selskap blir, jo vanskeligere kan det oppleves å skape en felles
identitet og forståelse rundt oppdraget vi skal løse. Slik jeg ser det, bidrar en god
visjon til å gjøre det enklere for alle å forstå viktigheten av sin oppgave i en
stadig mer kompleks og spesialisert organisasjon. Så må visjonen være samlende.
Enten du utvikler brukergrensesnitt for appen i Stockholm eller reparerer
og vedlikeholder elsparkesyklene i Bergen, så vet du at innsatsen du legger ned,
bidrar til byer skapt for å leve i.
«Slik jeg ser det, bidrar
en god visjon til å gjøre
det enklere for alle å
forstå viktigheten av sin
oppgave i en stadig mer
kompleks og spesialisert
organisasjon.»
CHRISTINA MOE GJERDE
– Hva er oppdraget vårt? Hvorfor finnes Voi? Det er spørsmål jeg kunne
brukt en hel dag på å snakke om, men med en solid visjon så finnes det også et
kortsvar på disse spørsmålene som gjør at alle, enten de forholder seg til Voi
som arbeidsgiver, konkurrent, kunde eller annen interessent, forstår hva vi
holder på med. Her har lederen et
enormt ansvar. Kommunikasjon,
forankring, engasjement og mening
er viktige stikkord her.
Moe Gjerde understreker at det
å være leder i en mye omdiskutert
bransje, både på godt og vondt, har
ført med seg en og annen tøff storm
å stå i.
– Når du står i disse stormene,
samtidig som du er involvert i lange
prosesser med flere kommuner, og
atpåtil skal lede virksomheten i
Norden og Benelux med ulike
markeder og reguleringer, da er
visjonen god å ha for å unngå kaos.
Det gjør også at vi klarer å tenke
langsiktig når vi står i kortsiktige
stormer og utfordringer. Jeg bruker
ofte visjonen og misjonen til å
«check in» på at vi er på rett vei når
store beslutninger eller strategiske
valg skal tas.
– Visjonen blir et slags holdepunkt
som motiverer meg til å dra selskapet
i riktig retning, uansett hvor mye det
måtte blåse opp til storm. Og så er vi
i en tid hvor tøffe tak er nødvendig,
og da trengs det modige ledere. Det
handler så klart mye om hvem
lederne er som personer og hvilke
egenskaper de har, men jeg tror også
det er viktig at lederne er bevisst på
hva de jobber for. Her er en god
visjon godt å ha.
– I stormene, de lange politiske
prosessene, sene kvelder med
anbudsskriving, og etableringer
i stadig nye byer og markeder, har jeg
visjonen vår med meg. Det er i slike
stunder jeg opplever viktigheten av
å ha en visjon som enkelt kan
forankres til arbeidet vi gjør internt,
men som også er enkel å forstå
eksternt. Til syvende og sist handler
det om at visjonen vår er enkel å
kjenne igjen i alt vi gjør, den gjør det
lettere å knytte de hverdagslige oppgavene
til det overordnede målet, og
for min del gir visjonen en god
pekepinn og rettesnor for store
og små avgjørelser som skal tas.
Moe Gjerde er er tydelig på hva
visjonen skal gjøre for selskapet,
både overfor kunder, samfunn og
andre interessenter.
– Skal jeg være helt ærlig, så tror
jeg ikke kundene våre tenker over
visjonen vår ord for ord, men de
opplever resultatene av den i form av
en tilgjengelig mikromobilitetstjeneste
på tvers av mer enn hundre
europeiske byer. Samtidig ser vi
overfor myndigheter, beslutningstakere
og andre interessenter at
visjonen vår oppleves som hensiktsmessig
og relevant. Vi trenger
samarbeid for å sikre en grønn og
bærekraftig mobilitetshverdag, og da
er det viktig med en visjon som er
enkel å forstå og kjenne seg igjen i –
enten du jobber i Voi, er politiker,
konkurrent eller innbygger.
– Visjonen er også viktig for at vi
skal klare å tiltrekke oss de klokeste
hodene. Arbeidstakere i dag bryr seg
ikke bare om lønn, arbeidstid og hva
de selv får ut av jobben, de er stadig
mer opptatt av hva jobben bidrar til
i det store bildet. Når jeg snakker
med kandidater rundt om i Norden
og Europa, bruker jeg vel så mye tid
på å fortelle om hva Voi skal bidra til
å gjøre i det store bildet, som å
snakke om hva kandidaten personlig
vil få ut av jobben.
– Gode forsikringsordninger,
lønnsvekst og moderne kontorlokaler
er fint, men om du ikke har et godt
svar på i hvilken retning bedriften
din ønsker å dra samfunnet, så finner
de klokeste hodene et annet sted å
jobbe. At vi vil bygge byer skapt for å
leve, er vår måte å fortelle arbeidstakere
der ute at vi vil bidra til å skape
et grønnere og bedre samfunn, og at
det er det viktigste bidraget du gjør
hos oss – enten det er som utvikler,
logistikkmedarbeider eller regnskapsfører.
Utleie av elsparkesykler
er en liten dråpe i en stor transportdam,
og visjonen bidrar til å synliggjøre
og plassere denne dråpen i en
kontekst som blir enkel å forstå,
avslutter Moe Gjerde.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS OG SARA GRANMARK | ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM
G ranmark forklarer at han liker å dele opp ordet motivasjon for å skape en felles forståelse. Første delen av ordet er mot, og mot representerer her både identitet og retning. En visjon kan si mye om hvor modige vi er, og hvem vi vil være. Utfordringen med mot, er at det vises ved hvor mye vi er villig til å miste, for å oppnå det vi ønsker, eller for å stå for hvem vi er (identiteten vår).
– Med forbehold om helsevesenet og en del offentlige
institusjoner, så mener jeg at visjoner ofte er et «flinkiskonsept
» hvor alle skal med. Det kan være at det er riktig,
men jeg liker ikke å bygge selskaper og organisasjoner
rundt en visjon som er 100 prosent inkluderende, der du
verken trenger å tenke eller ta et standpunkt når du leser
den. Visjoner der vi får sjekket av «corporate-boksene» med
ord som bærekraft, skape, forme, framtid, mangfold,
inkludering, innovasjon og mennesker. Visjoner som i beste
fall har nøytral effekt på sine omgivelser, eller du må inn på
nettsiden og lese hva de egentlig mener med visjonen for
å forstå den. Må visjonen forklares, kan du selv tenke over
hvor ofte du har gått inn på nettsiden for å lese deg opp på
et selskap sin visjon etter at du har lest den.
– En tydelig visjon som har krevet mot å beslutte, kan du
bygge identitet og merkevare rundt. Da vet medarbeiderne
hvor vi skal, og omgivelsene hvem vi vil bli. Det er hvem du
er, omgivelsene knytter seg til. Jeg mener at vi skal få de
som leser den, til å tenke. At du må ta et aktivt valg om
å være med eller ikke. Det er det viktigste. Ikke at absolutt
alle er enige. «Forsøker du å treffe alle, så treffer du ingen».
– Andre delen av ordet motivasjon er «motiv». Motivet
er hvorfor vi har valgt denne visjonen? Hvorfor skal vi gå
på jobb her 250 dager i året? Det spørsmålet er det svært få
som kan svare på, men alle ønsker seg ansatte som viser
eierskap og høyt engasjement. Da kommer vi tilbake til
avsnittet over og hvilken effekt visjoner med mange ord,
men lite innhold, har. «Du forteller mye, men sier lite».
Granmark mener at visjon og målsetting er, og skal være,
nært tilknyttet, hvis man skal klare å utkrystallisere
motivasjonen som gir riktig visjon for bedriften.
– For noen hjelper det å se det på denne måten:
Visjonen er noe langt der borte som er tilnærmet usynlig
for oss nå. Målsetting er verktøyet som skal gjøre den
synlig. «Din visjon er det usynlige dine mål skal gjøre synlig».
Her må jeg også nevne langsiktigheten i en visjon.
Langsiktigheten i strategier og mål har blitt kortere hos de
fleste selskaper. Visjoner har tidligere vært meget langsiktige
og noe vi mest sannsynlig aldri oppnår.
– Med tanke på utviklingen i samfunnet og næringslivet
så mener jeg at tiden er inne for å revurdere dette. Ting
skal skje raskere, vi bytter jobber hyppigere og vi søker
mening oftere. Vi skal ikke undervurdere mennesker sitt
behov for å være med på å skape noe, men vi skal heller
ikke overvurdere vår vilje til å skape noe som kun blir bra
for andre. Visjoner kan realiseres av de som er der nå. Det
verste som kan skje, er at du må lage en ny.
– Hvilken visjon som er rett for bedriften, er opp til
bedriften å svare på, men et tips kan være å svare på dette:
Når barnebarna en gang spør oss om hva vi gjorde på
jobben, hva vil vi svare? Tjente penger? Skapte noe unikt?
Reddet litt av verden? Var opptatt med å være opptatt?
Gjorde livet lettere for andre? Nei, vi var på jobb da. Endret
en hel bransje? Det er ikke sikkert dere har dette svaret,
men jeg er sikker på at de fleste av oss må svare på det en
gang i fremtiden.
På spørsmål om hva en tydelig motivasjon bak visjonen
gjør med medarbeidernes psykologiske forståelse av
visjonen, svarer Granmark at han først må være ærlig på
hva han har observert når han har besøkt ulike selskaper.
– Jeg har sett på over tusen organisasjoner de siste ti
årene og har ikke klart å identifisere at de som har en
visjon, presterer bedre enn de som ikke har det. Tidligere
har jeg også forsøkt å finne forskning som viser at
selskaper som aktivt kommuniserer og jobber med sine
visjoner, har høyere lønnsomhet enn de som ikke gjør det.
Her finner jeg kun små utvalg, lav relevans eller kun
hvilken effekt det kan ha på adferd. Her håper jeg noen
som er bedre til å lete eller forske enn meg, kan bevise
eller motbevise effekten av en visjon. Kan det være at vi
gjør visjoner viktigere enn de faktisk er?
«Jeg har sett på over tusen organisasjoner de siste ti årene og har ikke klart å
identifisere at de som har en visjon, presterer bedre enn de som ikke har det.»
SIGURD GRANMARK
– Ledelse er et område hvor svært mange av «ekspertene
» som skriver og snakker om ledelse, aldri har praktisert
det de selv er eksperter på. Vi lytter gjerne til fagmiljøer
som støtter oppunder det vi selv en gang har lært. Da er vi
avhengig av at fagmiljøene og høyskolene er i takt med
utviklingen til næringslivet, eller at vi våger å stille spørsmål
om det fortsatt fungerer slik næringslivet er blitt i dag.
– Her er fem spørsmål du kan reflektere over og svare
på selv, eller diskutere i ledergruppen: Er visjonen vår
(eller en visjon) kun viktig for at vi har lært at det er
viktig? Har vi en visjon (eller har selskapet en visjon) kun
for at det forventes at vi har det? Hva skjer hvis vi ikke har
noen visjon? Hvordan gjør vår (eller en visjon) oss bedre?
Hva sier egentlig visjonen om oss?
Granmark forklarer at vi på skolebenken lærer hva vi skal
se etter i en arbeidsgiver, hva visjonen burde inneholde,
hvordan vi lager en visjon og hva vi skal gjøre hvis selskapet
ikke etterlever sin visjon og tar sitt samfunnsansvar.
– Cirka 40 prosent av jentene og 30 prosent av guttene
har høyere utdannelse med seg inn i arbeidslivet. De tar
med seg disse tankene om visjoner med seg ut i arbeidslivet,
hvor ledere ofte rekrutteres fra de med høyere
utdannelse. Mange av disse skal jobbe for store selskaper,
med kommunikasjonsavdelinger som hyppig kommuniserer
visjoner som forteller mye, men sier lite.
– I tillegg har mange av selskapene det til felles, at
visjonen sjelden er en del av beslutningsgrunnlaget
i hverdagen. Det er når beslutningene tas, at akademia
møter næringslivet. Eller virkeligheten om du vil. Min
oppfatning er at de fleste ledere vet hva teorien sier de
burde gjøre, men vi ender ofte opp med å gjøre noe annet.
Vi sier en ting til organisasjonen og på nettsidene våre,
men gjør noe annet.
– Hvorfor er det sånn? Er det for at næringslivet ikke
henger med akademia, eller er det motsatt? Er det best
å fortsette den teoretiske tilnærmingen i organisasjonene
og si det er viktig, men gjøre noe annet? En del ledere som
gjør dette, forbeholder seg allikevel retten til å bli irritert
over medarbeidere som påpeker at ledelsen sier en ting,
men gjør noe annet. Følelsen av å bli avslørt trigger ofte én
av to ledertanker: irritasjon over negative medarbeidere.
Eller at det kreves en endring i hvordan vi gjør dette. Jeg
anbefaler det siste.
Ifølge Granmark er næringslivet i Norge mye mer enn
store selskaper som står med roll up på de samme skolene,
for å få de beste hodene, hvor eneste avvik er karaktersnitt,
med foreldre fra samme sted og hvor høyere
utdannelse går i arv.
– 60 prosent av jentene og 70 prosent av guttene går
inn i arbeidslivet uten høyere utdannelse. De er «grunnfjellet
i norsk næringsliv». Det er over seks hundre tusen
selskaper i Norge. Under én prosent av disse har over 100
ansatte. Svært mange av de som går på jobb i Norge, skal
jobbe i et selskap uten en strategi eller forretningsplan.
Eller de jobber for langt fra der den lages til de noen gang
får den presentert. Jeg sier ikke at strategi og forretningsplan
kun kommer med utdannelse, eller at de med
utdannelse kun jobber i store selskaper, men utdannelse
har ofte en sammenheng med selskapet sin størrelse
og hvor nært du er beslutningene.
– Disse menneskene jobber på steder uten HR eller
forretningsutvikling. De er ikke med i viktige møter eller
inkluderes i noen planer. De har ingen leder som leser
LederNytt eller en leder som kommer med noe form for
nytt. Allikevel, så er det her jeg ofte møter de som har det
best på jobb. De som setter pris på jobben de har, og det at
de har en relativt trygg jobb. Det siste problemet de
kommer til å få i jobben sin, eller i livet for den saks skyld,
er å måtte svare på spørsmålet hva en «tydelig motivasjon
bak visjonen gjør med medarbeidernes psykologiske
forståelse av visjonen?» Kanskje ønsker de seg tvert imot
problemene de høyt utdannede medarbeiderne har i sine
selskaper?
Granmark mener at du som leder bør utfordre tankesettet
rundt hvem en visjon er til for, slik at du får tydeliggjort
motivasjonen bak den og brukt den fornuftig ovenfor
medarbeidere, interessenter, kunder og samfunn.
– Den kommersielle siden av et godt visjonsarbeid er
ofte undervurdert. Visjonen forteller, eller kan fortelle mye
om selskapet sin ambisjon. Med andre ord: Forteller vi
våre eksisterende og mulige kunder hvem vi skal bli,
og hva vi tror vi kan få til? Når kundene vet hvem du skal
bli, så gir du også mye informasjon om hvem du er nå.
– Husk at visjon egentlig er en langsiktig ambisjon som
blir formulert som en visjon, som igjen er en beskrivelse av
fremtidig posisjon. Med god historiefortelling så har det en
fantastisk kommersiell effekt. Det første målet er å få
kundene til å ville være med å realisere visjonen vår. Det
andre er at de skal blande ambisjon, posisjon og visjon.
Når du mange nok ganger, på mange nok måter, har fortalt
omgivelsene dine hvor du skal og hvem du skal bli, så
begynner ofte kundene å blande ambisjon, posisjon
og visjon. De snakker enten som at du er på vei til å bli det
du sier, eller enda bedre; de tror du allerede er der. Du
forteller hvem du skal bli. Kundene forteller at det er den
du er i dag. For å lykkes med dette kan du vurdere en
visjon som følger motsatt kommunikasjonsmodell enn det
de fleste har i dag. «Fortell lite, men si mye», avslutter
Granmark.
Når det gjelder lederlitteratur, så er det praktiske lesetipset viktigst. Her er min anbefaling det motsatte av hva mange ledere gjør. Ikke les mange bøker én gang, men én bok mange ganger. Her er noen bøker du vil lære mye av å lese mange ganger.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM
H arung påpeker at de fleste ledere er klar over det den kjente lederkonsulenten Peter Drucker uttalte, nemlig at lite av de menneskelige ressursene i organisasjonen er tatt i bruk, og at det er et enormt potensial i mennesket som vi ikke har klart å sette ut i livet. Ifølge Harung har det mye med lederens ansvar å gjøre.
– Hvis vi ser på menneskets vekst, er de aller fleste mennesker i dag på et
relativt tidlig stadium av utviklingen. Det er utgangspunktet mitt, og det jeg
har forsket på i mange år. Professor og hjerneforsker Fred Travis fra USA og
jeg var de første som fant en hjernebasis for høy prestasjon, og det ligger et
enormt potensial i mennesket. I årene fremover tror jeg at vi kommer til å ta i
bruk mer av dette potensialet. Etter hvert som menneskene utvikler seg, blir
visjonen mer og mer viktig.
«Hvis vi ser på menneskets vekst, er de aller fleste mennesker
i dag på et relativt tidlig stadium av utviklingen.»
HARALD S. HARUNG
– Jeg har skrevet en bok som heter «Invincible Leadership», og den
opererer med fire stadier av organisasjonsutvikling. Det første stadiet kaller
jeg oppgavebasert der vi er opptatt av
hva som skal gjøres. Det neste er
prosessbasert eller hvordan vi skal
gjøre det. Det tredje er verdibasert
eller hvorfor vi skal gjøre ting
og hva som er motivasjonen. Her
kommer visjonen inn i bildet. Det er
antakelig også et høyere stadium
som jeg kaller bevissthetsbasert –
her er det størst fokus på høyere
sinn-hjerne-utvikling hos samtlige
medarbeidere.
– Jeg ser en visjon som summen
av kjerneformålet og kjerneverdiene.
Kjerneverdiene er det som egentlig er
lederprinsippene til virksomheten.
Det mener jeg også er veldig viktig.
Jeg kan nevne selskapet 3M i USA
(opprinnelig Minnesota Mining and
Manufacturing) som har utviklet et
enormt spektrum av nye forretningsideer
og gjort det til en realitet – i dag
over 60 000 produkter. De har som prinsipp at «Du skal ikke drepe en ny
produktidé». I 1948 lanserte 3M sitt «15% rule»-program der femten prosent av
medarbeidernes tid skulle være viet til innovasjon.
– I Bergen ligger en interessant bedrift, GC Rieber, som har eksistert i over
140 år, og gründeren formulerte leveregelen: «Det skal ikke gjøres forretninger
som etter rimelig skjønn ikke er til fordel både for kjøper og selger». En bedrift
kan ikke eksistere i mange år uten en vinn/vinn-tankegang for å selge en
tjeneste eller et produkt. Det sies at du kan lure alle kundene én gang, noen flere
ganger, men ikke alle mange ganger.
Harung forklarer at hvis mennesker skal ha en sterk og produktiv kjerneverdi
og kjerneformål eller visjon, så må det være en koherens i organisasjonen.
– Koherens betyr samordning, i hvilken grad medarbeiderne jobber sammen
mot et felles mål. Dr. Travis og jeg har forsket på hjernen til folk som presterte
i verdensklasse både innenfor idrett, ledelse og klassisk musikk, og sammenlignet
med folk som presterte på gjennomsnittlig nivå. Jeg kan for eksempel nevne
Bjørn Rune Gjelsten, Thomas Alsgaard og Ingrid Kristiansen som noen av de vi
har målt hjerneaktiviteten på. Det var tre ting vi så etter i hjernen til de som
presterer på høyt nivå i forhold til kontrollpersonene.
– Det ene var koherens, eller i hvilken grad aktiviteten i de forskjellige
hjernedelene med ulike oppgaver var samordnet, om de var i takt med hverandre.
Det er viktig for resultatet i organisasjonen i sin helhet hvordan administrasjonen
og de forskjellige medarbeiderne i regnskap, markedsføring og produksjon
kommuniserer og samarbeider. Vi så også etter Alfa-1-bølger. Det er åtte til
ti sykluser per sekund med hjernebølger, og det går på å være avslappet
og årvåken samtidig. Hvis medarbeiderne klarer å både være avslappede
og årvåkne, så vil det være en fordel i alle organisasjoner.
– Det tredje vi så etter, var hvor økonomisk eller effektiv hjernen var. Om den
mobiliserte når den burde mobilisere, og slappet av når den burde slappe av. Det
samme gjelder organisasjonen, om den kan roe seg ned når det behøves. Stress
er når vi er anspente og giret hele tiden. Noen ganger må du slappe av, og noen
ganger må du mobilisere – det er det samme med hjernen.
Harung understreker at forskningen viser at folk som over tid presterer på et
høyt nivå, ofte er drevet av en visjon, et formål med livet bortenfor det å tjene
penger.
– Der er det en parallell, og jeg mener at når det gjelder verdier, er det veldig
viktig å sette mennesker foran penger. Jeg ble forbauset da jeg så på et veldig
progressivt firma i Norge som skal få forbli navnløst, hvor finansdirektøren
tjener fire ganger mer enn personaldirektøren. Det mener jeg er fullstendig feil.
Det som er hovedpoenget med en
visjonær organisasjon, er å sette
mennesker foran penger. Det er jo
det som kjennetegner samfunnet
også. Det er menneskelige ressurser
som skaper verdier, og da i et mye
større perspektiv enn akkurat det
å tjene penger, men gjøre noe for
samfunnet, for at enkeltmennesket
i samfunnet er konstruktivt. Det er
det som skaper høyere livskvalitet,
og et bedre liv er det som bør være
målsettingen til en bedrift. Det er der
visjonen kommer inn – at du klarer
å skape et fellesskap hvor menneskets
utfoldelse og utvikling blir det
primære.
– Boken «Built to Last» tok for seg
18 verdidrevne bedrifter og sammenlignet
dem med organisasjoner som
ikke var verdidrevne. De verdidrevne
bedriftene tjente mye mer penger. En
av grunntankene i visjonære
selskaper er at medarbeiderne skal
bli selvgående, at de i stor grad skal
bestemme selv hvordan de skal gjøre
jobben, og at de får lov til å jobbe ut
ifra sine forutsetninger. Alle mennesker
er forskjellige, men i og med at
bedriften har en visjon, så bidrar det
til at folk jobber i samme retning. Det
er undersøkelser fra selskaper som er
fryktbaserte, som viser lav menneskelig
utvikling. Det har vist seg at
i slike bedrifter kan det være en god
del medarbeidere som bevisst
motarbeider organisasjonen fordi at
de føler seg veldig dårlig behandlet.
– Fryktbaserte organisasjoner kan
i USA ha å gjøre med det at du kan si
opp et menneske over natten,
i motsetning til i Norge hvor en leder
ikke uten videre kan si deg opp hvis
du først har blitt ansatt. Dette er en
positiv ting, det skaper tilhørighet
og trygghet. Det berører hjertekvaliteter,
og ikke bare intellektuelle
kvaliteter. I de verdibaserte organisasjonene
er det mye mangfold, folk får
lov til å tenke selv. Og det er også
veldig mye glede i organisasjoner
som er basert på sunne verdier
og ikke frykt. Visjonære selskaper
griper inn i alt, ikke bare ved å lage
visjoner, men i hele bedriftskulturen
som støtter opp om dette.
Harung forklarer at dette dreier seg
om i hvilken grad vi utnytter våre
menneskelige ressurser. Det er
mange stadier i menneskelig
utvikling, og de fleste mennesker er
i dag på de tidligere stadier.
– Selvrealiserte mennesker er
veldig opptatt av sannhet, rettferdighet,
skjønnhet, alt det positive i livet,
og det er faktisk bare cirka én
prosent av den voksne befolkning
i Vesten i dag som er kommet til
dette utviklingstrinnet. Hvis vi går til
litt bredere og lavere utviklingstrinn,
som kalles postkonvensjonelt, det vil
si at du har evnen til å tenke selv og ikke henge deg på det alle andre mener, så
omfatter dette bare rundt ti prosent av den voksne befolkningen. Postkonvensjonelle
er opptatt av moral, de er veldig empatiske, de tenker langsiktig, tenker
vinn-vinn, de tenker forebyggende løsninger og er ikke reaktive. Helsesystemet
i Norge er primært reaktivt, men det er noe på vei siden folk snakker mer
og mer om å forebygge sykdommer.
– Det er en prosess som er i gang. Tidligere var det slik at først ble du syk
og så fikk du noen piller hos legen. Nå tenker folk i økende grad på hva de selv
kan gjøre for å bevare helsen sin. Det ser vi blant annet i at hjerteinfarkt har gått
ned med 70 prosent i Norge. Disse positive egenskapene hos menneskene ligger
naturlig i høyere sinn-hjerne-utvikling. Det går på hvordan hjernen vår fungerer
– det er basisen for hvordan vi fungerer mentalt, selvbildet og verdensbildet.
Kunne vi løftet hele samfunnet opp på et høyere nivå, så ville samfunnets
karakter forandre seg radikalt i en positiv retning. Den tingen jeg har jobbet mye
med, er å finne svar på spørsmålet: Hvordan kan vi utvikle mennesket? Og da
snakker vi konkret om hvordan vi kan måle en foredling av hjernen, og det kan
fortelle oss mye om hvordan et menneske fungerer personlig og interpersonlig,
for det er ikke noe abstrakt. Det er noe veldig konkret.
– Professor Fred Travis fra USA har funnet fire ting som vi mener utvikler
mennesket.
Det ene er å få nok søvn, fordi i løpet
av en normal dag akkumuleres det
rundt sju gram gift i hjernen, og når
du sover, elimineres dette. Det andre
er fysisk aktivitet. Det har vi begynt
å skjønne i vårt samfunn, og det er
kanskje en av de viktigste grunnene
til at folk lever lenger for eksempel
i Norden, fordi vi er mer fysisk
aktive. Det å gå tur er vanligere
i Norge enn i England.
– Det tredje er musikk, og det er
forskning som tyder på at det er
musikken du liker best, som utvikler
hjernen. Den forfinede hjernen, den
foredlede hjernen. Det er en tankevekker
i utdanningen at de har tatt vekk
mye av kroppsøving og musikk. Da jeg
gikk i skolen, begynte vi med å synge
en salme og vi hadde en god del
gymnastikk. Musikk virker positivt på
hjernen, så det er veldig konkret.
– Det fjerde er meditasjon, det har
jeg studert i mange år. Det er mange
meditasjonsteknikker, og den
teknikken som ut fra forskning gir
beste resultat, heter Transendental
Meditasjon (TM), som er basert på en
veldig gammel indisk tradisjon.
– I forskningen på idrettsfolk
og profesjonelle musikere, som jeg
nevnte tidligere, så vi litt på Transendental
Meditasjon, og de som hadde
drevet med det i 24 år, scoret nesten
dobbelt så høyt som de som er
i verdensklasse. Her er det veldig
mange konkrete ting man kan gjøre,
og en bedrift i California – Nordic
Naturals – som er markedsledende
i USA på Omega3, er det over 40
prosent som har lært seg denne
meditasjonsteknikken. De mener at
det er hovedårsaken til at de vokser,
og selger mye mer enn konkurrentene.
Meditasjonsteknikker vil på
sikt bli vanlig på arbeidsplassen,
ettersom forskning viser at hvis de
ansatte tar pauser, går produktiviteten
opp. Også treningsrom på
arbeidsplassene vil bli stadig mer
vanlig, og bidra til å øke produktiviteten,
avslutter Harung.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: KRISTIAN S. MOEN
V i har snakket med leder for Storebrand Bank, Camilla Leikvoll, om hvordan de har løst dette spørsmålet. Hun fremhever at det er viktig å ikke vente med å starte implementeringen til visjonen er ferdig.
– Jeg tenker at en vellykket implementeringsprosess starter lenge før man er
ferdig med visjonen. Å lage en visjon kan ikke være en soloprosess eller der
noen få lager noe som resten så skal følge. En kraftfull visjon er avhengig av at
man har med seg mange på reisen, og som et minimum hele lederteamet – både
når det gjelder å sikre forankring og eierskap, men primært fordi det veldig ofte
er andre enn deg selv som sitter på den beste innsikten og ideene. Så i arbeidet
med visjonen er det viktig å få input og utarbeide den i fellesskap, slik at den
både treffer bredt i organisasjonen og at implementeringsarbeidet blir enklere.
– Implementeringen blir derfor å ta et arbeid fra et teamnivå, der alle sitter
med et eierskap og innsikt, til å oversette den til den enkeltes hverdag ut
i organisasjonen. «What’s in it for me» må være en rød tråd gjennom arbeidet
for å skape på interesse, engasjement og gjennomføringskraft. Man kan også
i prosessen jobbe med type «Hva vil vi gjøre annerledes innen område x» med
denne visjonen? Dette kan hjelpe hele teamet å virkelig tenke igjennom
konsekvenser, og er en viktig hjelp for organisasjonen for å forstå hva en visjon
betyr i praksis. Dette fungerer bra hvis det er mindre endringer eller man skal
tydeliggjøre en eksisterende retning. En skikkelig god prosess, spesielt hvis man
skal gjøre større endringer eller skifte retning, er å også sikre input fra medarbeiderne
i prosessen, og ikke bare lederne. Det kollektive geniet er kraftfullt!
Storebrand er en stor organisasjon med mange ulike selskaper og enheter, der Storebrand Bank er en av dem. Leikvoll påpeker at det er flere hensyn å ta på ulike nivåer i organisasjonen.
– Som nevnt er det viktig å sikre at lederne både har
vært involvert i prosessen og kjenner seg igjen i resultatet.
Man må spille lederne gode, for det er de som ofte skal
både kommunisere betydningen av visjonen og svare på
spørsmål fra medarbeiderne – og det kommer garantert
mange gode spørsmål som ingen har tenkt på i prosessen.
Det tenker jeg utelukkende er positivt. En visjon vokser
og utvikler seg med en organisasjon i endring, og en god
dialog med trygge ledere gjør at man kan parkere temaer
som faktisk har vært vurdert, og inkludere nye tanker
og innspill som kan gjøre visjonen bedre i veien videre.
– Når det har vært større prosesser på konsernnivå, så
har vi kjørt workshops og spørreundersøkelser i flere
runder for å sikre at så mange som mulig får mulighet til
å bidra, samt at de følger utviklingen og prosessen. Dette
er nyttig for å skape en gjenkjenning hos mange når
resultatet er klart, og man klarer å fange et mye større
mangfold av perspektiver og ideer. Her er det også viktig å
tenke igjennom hvilke roller ulike personer har, og
hvordan man involverer forskjellige grupper. For eksempel
for en bedrift som Storebrand Bank (og de fleste andre), er
det jo til syvende og sist kunden som er vår viktigste
interessent, og en visjon må jo sammenfalle med hva
kundene opplever som viktig og verdifullt. Da kan man
både snakke direkte med kundene og sikre at de som sitter
med direkte kundedialog i hverdagen, blir tett involvert.
Én ting er å implementere visjonen internt i organisasjonen.
Leikvoll mener det også er viktig å sørge for å
synliggjøre visjonen godt overfor eksterne interessenter,
som leverandører, kunder, partnere og samfunnet for
øvrig. I tillegg mener hun det er viktig å formidle visjonen
med å bruke ulik kommunikasjon internt og utad, slik at
de som skal berøres av visjonen, oppfatter det som er
intensjonen for deres del.
– Det er viktig i ethvert partnerskap og kundeforhold at
man forstår hva som er viktig for hver part, og hvorfor
man gjør som man gjør. Det gir en økt transparens og tillit
over tid, som gjør det både enklere å samarbeide i det
daglige og legge de lange linjene. Det er derfor viktig
å kommunisere visjoner, målsettinger og strategi på begge
sider for å avdekke hvordan man i fellesskap kan understøtte
hverandre. Bærekraft er for eksempel høyt prioritert
i Storebrand-konsernet, og vi stiller derfor krav til våre
leverandører allerede fra innkjøpsprosessen. Det gjør at vi
får leverandører som enten allerede deler våre verdier,
eller som har motivasjon til å gjennomføre endringer for
å være med på reisen. Dette er også en effektiv måte
å bidra til endringer rundt de temaene man setter høyt,
ikke bare i egen organisasjon, men også i omverden rundt.
– Det er også lurt å finne en rød tråd, som gjør at
visjonen er synlig når man snakker om resultater,
målsettinger og prosjekter. At det er tydelig kobling
mellom visjon og handling. Dette kan gjøres gjennom å
oppsummere visjonen i en formulering som brukes igjen
og igjen i for eksempel presentasjoner og oppfølging
internt. I Storebrand Bank snakker vi om at vi er En digital
bank med en personlig touch. Eksternt er det klart at det
må være en kobling mellom hvordan og hva vi kommuniserer til
kundene våre, og hva visjonen vår er. Her legger vi
for eksempel vekt på personlig rådgivning. For både
medarbeiderne og kundene blir det da en rød tråd.
– Det er viktig å skille på hva slags type kommunikasjon
man bruker internt og hva som brukes eksternt.
Internt er det jo viktig at visjon og mål gir grunnlag for
handlinger og aktiviteter. Fra et kundeperspektiv er jo
visjonen ikke noe som primært skal kommuniseres, men
oppleves i møte med oss som organisasjon. Vi kan selvsagt
bruke masse tid på å kommunisere visjon og retning til
kunden, men opplever de ikke det i møte med oss, spiller
det ingen rolle hva vi sier. Så hovedvekten legges internt
siden det er vi som skal levere på det – og så er målet at
dette gjør at kundene opplever det samme i møtet med
oss.
Leikvoll mener at det er et par fallgruver man må være
oppmerksom på når man skal implementere en visjon i et
så stort selskap som Storebrand.
– I Storebrand-konsernet har vi en felles visjon – En
fremtid å glede seg til. Det er denne som var utgangspunktet
for vårt arbeid i banken. En fallgruve i såpass store
organisasjoner er at visjonen for konsernet ikke gjennomsyrer
resten av virksomheten, og at ulike enheter trekker i
ulike retninger. Her tenker jeg en av de viktigste verktøyene
er å være konsekvent over tid, og ikke endre retning
for ofte.
– I tillegg blir det viktig å sikre at alle områdene er
involvert, og at visjonen man sitter igjen med, er noe man
klarer å skape bredt engasjement rundt. Og ikke minst, en
visjon må skape engasjement for å sikre følgere. Jeg har
jobbet i ulike deler av konsernet gjennom min tid i
Storebrand, og En fremtid å glede seg til – det er det
rimelig enkelt å stå opp hver dag for å være med på å bidra
til, samme hva oppgavene dine er, avslutter Leikvoll.
Jeg leser av prinsipp nesten utelukkende skjønnlitteratur, det gir meg en bedre balanse når det gjelder inspirasjon og utvikling. Min favoritt-bok gjennom tidene:
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: HØYSKOLEN KRISTIANIA | ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM
B lindheim forklarer at en god visjon er handlingsledende og tar utgangspunkt i bedriftens kjernevirksomhet. Den gjennomsyrer bedriften fra topp til bunn og er utgangspunktet for alle store og små beslutninger bedriften tar.
– I tillegg er det avgjørende at
medarbeidernes og omgivelsenes
oppfatning stemmer overens med
visjonen. I markedsføringslitteraturen
er det vanlig å definere visjon
som en overordnet ideologi, eller den
retningen bedriften styrer mot.
Spørsmål man må ha konkrete svar
på, er hvorfor man er til, og hvem
man er til for. En god visjon skal
være et kort, presist og konkret
utsagn om hva bedriften driver med,
og hvorfor man driver med det. Jo
mer konkret, unik, relevant og
troverdig visjonen er, desto bedre er
den.
– Jeg ser svært få trinn man bør følge
for å sikre at visjonen du lager, blir så
god som mulig: Involver medarbeiderne
i strategiprosessen, og skap en
organisasjonskultur hvor folk føler
seg trygge, verdsatte og inkluderte.
Får man det til, har medarbeiderne et
genuint ønske om å bidra til
å realisere visjonen. Men det er
lettere sagt enn gjort. Min erfaring
gjennom et 40 års langt yrkesaktivt
liv er at det er forbløffende mange
viktige, dyktige og kreative medarbeidere
som er mer opptatt av å få gjort
jobben sin på en skikkelig måte hver
dag, enn å delta på strategisamlinger
hvor slike spørsmål diskuteres.
– Hvis du spør deg selv hvem som
bør involveres i arbeidet, er svaret
ganske så sosialdemokratisk: Alle må
med! Det vil si at alle som mener at
en felles forpliktende visjon kan
inspirere og heve bedriftens ambisjonsnivå,
skal inviteres. Kort sagt: de
som mener at en god visjon kan gjøre
hverdagen bedre og mer meningsfull.
De andre må få slippe. Men det betyr
ikke at «de andre» nødvendigvis er
dårlige medarbeidere som ikke bryr
seg. Tvert om kan det bety det
motsatte, at de har funnet mening
i arbeidet de utfører, og forstår hva
bedriften er til for. Det er ikke nok at
bedriftens ledergruppe reiser bort på
et strategiseminar sammen med
styret og noen eksterne konsulenter.
Er man leder i en bedrift som har et
arbeidsmiljø hvor folk stortrives, så
kommer visjonen nesten av seg selv.
Da kan man bare spørre medarbeiderne
om hvorfor de trives så godt
i bedriften.
På spørsmål om Blindheim har
eksempler på gode visjoner, kommer
svarene som perler på en snor.
– Den første visjonen jeg kommer
på, er fra en mellomstor by i Danmark.
Der bestemte ordføreren at visjonen
skulle være at Alle byens borgere skal
kunne se et tre. Intet mindre. Den er
søt og god, fordi den skaper en
assosiasjon om god moral på en
uskyldig, men viktig måte. Den får
meg nesten til å gå ut av kontoret
og plante et tre. Men heldigvis har
Oslo kommune allerede sørget for det.
– En annen visjon jeg har sansen
for, er bilutleiefirmaet AVIS sin: We
Try Harder. Så enkelt kan det sies.
Selskapet er nest størst i sin bransje,
og da sier det seg nesten selv at de
må prøve hardere for å tilfredsstille
kundene. AVIS’ visjon er ikke luftig
og svevende, men viser at selskapet
har ambisjoner om å bli best
i bransjen.
– Jeg vil også trekke frem Apples
visjon: Vi skal forandre verden. Er det
et selskap som har forandret verden
for meg, så er det Apple. Apple lever
virkelig opp til visjonen sin. Siden jeg
jobber på en høyskole, vil jeg også
trekke frem Harvard University sin
visjon: Vi utdanner morgendagens
verdensledere. Harvard er et av
verdens mest velrennomerte universiteter,
og topper nesten alt som finnes
av rankinglister over høyere utdanning.
Kun 1,7 prosent av søkerne
tilfredsstiller kravene til opptak.
– Siden jeg kjører Tesla, vil jeg
også trekke frem deres visjon: Vi skal
være en akselerator for bærekraftig
energi. Er det noen som tviler på det?
Før den driftige og begavede
ingeniøren Elon Musk lanserte Tesla,
så elektriske biler ut som vaskebøtter
med fire hjul som kun kunne kjøre
fire til fem mil per ladning. Men
Musk stopper ikke med el-biler. Han
er også grunnlegger av SpaceX
og Hyperloop, og er den største
eieren av SolarCity. Ingen tvil om at
visjonen både er bærekraftig og
fremtidsrettet.
Blindheim poengterer at det finnes
svært mange dårlige visjoner, og at
svulstig og intetsigende ordbruk er
noe de gjerne har til felles.
– Mange bedrifter mangler en
tydelig formulert visjon, og enda flere
har dårlige visjoner. Det er ikke
vanskelig å kjenne igjen en dårlig
visjon. De verste er de som stabler
skryteord og plattheter etter
hverandre, eksempelvis: Vi er ærlige,
troverdige, kreative og setter kunden
i sentrum. Både medarbeiderne
og omgivelser oppfatter den slags
som oppblåst selvskryt, og uoppnåelige
utopier og drømmer.
«De verste er de som stabler
skryteord og plattheter etter
hverandre, eksempelvis:
Vi er ærlige, troverdige,
kreative og setter
kunden i sentrum.»
TROND BLINDHEIM
– Så har du visjonene som er
skrevet med naive og tidsriktige
formuleringer, og later som om
bedriften – som det er femti av på
dusinet – skal utrette noe stort
i verden. Deres visjoner inneholder
gjerne storslagne ord som: moderne,
tidsriktig, innovativ, fremoverlent,
bærekraftig, klimavennlig og
mangfold. Svulstige visjoner bommer
som regel på hva som er meningen
med bedriftens eksistens, hva som
får medarbeiderne til å gå på jobben
hver dag – med et smil.
Blindheim forklarer at det finnes en
del fallgruver du bør unngå når du
skal jobbe med å lage en god visjon.
– Den vanligste fallgruven er at
bedriften ikke klarer å definere den
røde tråden i det den faktisk driver
med, hva man er god på og hvor langt
man kan komme på det man er god på.
En annen fallgruve er å lage visjoner
som er så generelle at de kan brukes av
mange bedrifter i mange ulike bransjer.
En tredje fallgruve er at visjonen ikke
setter prinsipielle rammer for hva
bedriften faktisk kan vinne medarbeidernes
tilslutning på, eller at den kun
består av vakre ord som ledelsen har
funnet på under et strategiseminar,
men som medarbeiderne ikke forstår
eller klarer å ta alvorlig.
– Å tro på vakre ords magi er
kanskje den verste fallgruven å ramle
ned i. Nok en fallgruve er at visjonen
ikke tar bedriften og de ansatte
alvorlig nok, og ender opp med en
det-skulle-bare-mangle-visjon som
ikke er noe annet enn en hygienefaktor.
Hvis bedriften ikke gjør det
visjonen sier den skal gjøre, er
visjonen kun tomme ord og
vinduspynt. Men det er lett å ramle i
fallgruvene, så all respekt til de som
kan formulere en god visjon. Hvis
man vil unngå alle fallgruvene, er
rådet å tenke visjonært, være realist,
knytte visjonen til virksomhetens
identitet, og droppe plattheter,
klisjeer og selvros, avslutter Blindheim.
Når det gjelder bøker om ledelse, anbefaler jeg å lese politiske
biografier fremfor management-bøker om ledelse. Jeg vil spesielt trekke
frem Roy Jacobsens biografi om Trygve Bratteli som var en uhyre
begavet og beskjeden gutt som kom fra fattige kår på Nøtterøy, men
som uten utdannelse og albuebruk endte opp som mektig partileder
og statsminister. Bratteli var en fascinerende leder som styrte sine
regjeringer og partifeller med silkehansker. Når han ble sint på noen,
ba han Haakon Lie om å ta seg av kjeftingen.
Derfor vil jeg også anbefale Hans Olav Lahlums biografi «Haakon Lie:
Historien, myten og mennesket». Som Bratteli var også Lie en fascinerende
leder, men hans lederstil var rake motsetningen til Brattelis. Lie
var barsk og kunne også bli nådeløs og drakonisk. Han styrte Arbeiderpartiet
med jernhånd. Men han oppnådde utrolig mye. Man kan lære
mye om ledelse ved å lese politiske biografier.
Av ledelsesbøker kan jeg anbefale «Strategisk ledelseskommunikation
» av to danske forskere, Anders Bordun og Jacob Holm Hansen. De
to har forsket på visjonene og verdiene til de femti største virksomhetene
i Danmark. Av podkaster er mine favoritter Thomas Seltzer:
Trygdekontoret, Wolfgang Wee Uncut: Samfunn og kultur og NRK:
Oppdatert.
For å unngå fallgruvene når man lager bedriftens visjon, kan man stille noen kontrollspørsmål:
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: ODA HVEEM
O ustad mener at noe av grunnlaget for god motivasjon som leder, er å være bevisst på hva en god leder gjør og er. At vedkommende skaper grunnlag for trygghet, frihet og følelse av ansvar hos de rundt seg. Hun legger til at dette også ligger til grunn for godt samarbeid mellom alle roller.
– I tillegg er det viktig å stake ut en kurs, tydeliggjøre mål og sikre at flest
mulig drar i samme retning. Balansen mellom ambisiøse mål, det å være
visjonær og engasjerende og samtidig få med seg alle på planen, kan være det
vanskeligste, men det er også ekstremt viktig når mye skal gjøres på kort tid.
Dette er viktig fordi vi lever i en verden som endrer seg svært raskt, spesielt
med tanke på det teknologiske.
– Vi er også i den posisjonen at vi kan levere noe til markedet med rask
vekst, og vårt ansvar er blant annet å hente maks ut av dette potensialet. Da er
det viktig at ledere kan formidle dette budskapet, skape engasjement og få
med seg alle på å strekke seg etter høye mål og gå den ekstra mila. Mange
forstår dette og motiveres av dette, men mange må også få mer informasjon,
forklaring og kanskje andre motivasjonsfaktorer. Det ser jeg spesielt med
mange yngre med på laget som har helt andre forventninger til jobb, leveranser
og balanse med fritid. Her blir det da viktig å finne motivasjonsdrivere hos
nye generasjoner, hva skal til for å strekke seg litt lenger og hva skaper
engasjement. Da er det enklere å få med seg alle eller så mange som mulig på
planen, visjonen og ambisiøse mål.
– Alt endrer seg raskt og en viktig suksessfaktor er da å rigge en organisasjon, avdeling eller et team som tåler, liker og omfavner endringer. Dette er viktig i stort sett alle bransjer, men spesielt viktig innen tech. De fleste organisasjoner er i endring, spesielt i dag der både ytre og interne faktorer påvirker behovet for endring. Hvis du da har for mange som ikke ønsker endring og som søker stabilitet, blir det vanskelig å få team til å fungere. Som leder bør man skape trygghet i et team, men man må også kunne forvente at alle er med på planen, noe som også ofte medfører endringer i større eller mindre grad.
– Siden flertallet av mennesker generelt sett ikke liker for mange endringer, krever det mye av ledere i dag for å få skape en positiv dynamikk i team som skal levere sammen. Spesielt viktig er dette innenfor tech-bransjer, da utviklingen av ny teknologi går rasende fort og ofte kan være mer komplisert for mange å forstå. Noe som ofte glemmes, er kommunikasjon og informasjonsdeling og at hver enkelt føler seg tilstrekkelig involvert. Dette jobber jeg med hver dag, da min erfaring er at mange ofte savner informasjon. I dagens samfunn er det «information overload», så en leders oppgave er også å styre og filtrere denne informasjonen, slik at det oppleves konkret og lett oppfattelig. Da vil flest mulig føle seg involvert, engasjert og vil selv kunne ta riktig beslutninger i rett tempo.
Oustad forklarer at hun har et sentralt verdisett i bunn
personlig, og at disse reflekteres i verdiene til selskapet
hun leder.
– Glede, tillit og driv er verdiene som Tripletex er
grunnlagt og basert på. Dette har vi tidligere som et
mindre selskap og gruppe kommet frem til sammen.
Verdiene ble etablert da vi var mange færre (cirka 50)
kollegaer og vi så at vi hadde behov for å definere noen
kjøreregler, mest for å beholde det gode i den kulturen vi
hadde bygget fra starten av. Flere ledere og andre som var
interessert i denne type prosess, deltok i arbeidet som
foregikk over et par runder med workshops der alle fikk
komme med sine forslag til verdier for selskapet. Vi
bestemte oss for at det skulle være et sett på tre verdier og
de skulle være veldig lett å huske.
– Etter demokratisk avstemming og en ekstra runde der
vi manglet litt kick, ble Driv som siste av de tre verdiene
lagt til. Så prosessen bar preg av involvering av flere (ikke
alle, som man kanskje burde gjort), demokratisk avstemming
samt et ekstra forslag helt fra siden som da dannet et
godt bilde av de tre verdiene vi alle mente representerte
selskapet svært godt, og som vi ønsket at skulle vare i
mange år. Vi bruker alltid noen minutter hvert år til å
sjekke av om det fortsatt er fornuftig å beholde eller endre,
men konklusjonen til nå har vært at dette fungerer svært
godt for å kunne beholde den tillitsbaserte, nedpå og
samtidig fremoverlente kulturen vi alltid har hatt i
selskapet.
– Disse verdiene bygger også opp rundt det jeg personlig
står for som menneske og det som gjør at jeg leverer og
presterer bra. I dette ligger det spesielt for meg troen på
det beste i mennesket, at alle er unike og det er rom for
alle. Vi har et ansvar for å ta vare på andre, utvikle de
rundt oss og påvirke i positiv retning. Vi er her også for en
annen grunn, som er å bidra til samfunnet i form av verdi,
arbeidsplasser og meningsfylt arbeid. I dette ligger det
høye ambisiøse mål, som jeg nok også tar med meg som en
forventning i videre samarbeid med andre. Jeg må ofte
sjekke av om alle er med på en slik ambisiøs plan fordi jeg
vet og har respekt for at ikke alle nødvendigvis drives av
denne type faktorer. Likevel ser jeg det også som min
oppgave å prøve å motivere og påvirke de rundt meg i en
slik retning, slik at det på denne måten blir en givende og
produktiv arbeidsplass for alle.
Å være leder handler også om å motivere seg selv til å «stå
opp om morran» og finne elementer i arbeidet som holder
motivasjonen oppe. Oustad har funnet sine områder.
– Menneskene jeg jobber med og muligheten for hver
dag å kunne påvirke bedriftens og kollegenes utvikling,
gjør meg motivert. Det er viktig for meg å være så tett på
som mulig, også selv om vi nå har blitt en relativt stor
bedrift. Det er noe helt annet å være tett på 300 kolleger
enn 30! Jeg forsøker likevel å huske hvordan vi hadde det,
samarbeidet og handlet da vi var 30. Det er de samme
verdiene, reglene og type mennesker som jeg forholder
meg til. En grei regel er å tenke at folk er folk, dette ble
også spesielt tydelig under og etter covid. Vi er alle
mennesker med de samme behovene og ønskene selv om
vi blir plassert på hjemmekontor (frivillig eller ufrivillig).
«Menneskene jeg jobber med og muligheten for hver dag å kunne påvirke
bedriftens og kollegenes utvikling, gjør meg motivert.»
HEGE OUSTAD
– Mennesker søker mennesker og ønsker å være en del
av et sosialt fellesskap. Derfor bruker jeg nå mye tid til
å tenke og legge til rette for møteplasser der vi kan samles
alle eller flere fysisk, enten med faglig eller sosialt fokus,
uten at det nødvendigvis skal koste så mye i tid og penger.
Jeg har nå tatt opp tråden igjen med å gå på lunsj med
nyansatte (i mindre grupper) for å bli kjent fra starten av.
I tillegg bruker jeg nå mye tid på kontoret og setter bevisst
av tid til bare å prate med kolleger. Effekten merkes raskt
og dette er vinn-vinn. Jeg blir godt kjent med alle roller
og mennesker som jobber hos oss, og kollegene kan spørre
meg om hva som helst. Jeg tror at dette bidrar mye til
opplevelsen av at alle er i samme båt og drar i samme
retning.
– Gode diskusjoner med kolleger / andre ledere som
utfordrer meg og hverandre, gjør arbeidet dynamisk,
samtidig som jeg stadig utvikler meg selv som leder. Et
miljø preget av åpenhet og høyt under taket, er grunnleggende
for trygghet og gjør at alle kan være seg selv. Vi er
veldig opptatt av at det er lov å gjøre feil, det er bedre å
prøve noe enn ikke å gjøre det. Det er bedre å ta litt risiko
enn å la være. Denne type holdning gjør at mange tør å
prøve nye ting, tør å ta på seg nytt ansvar og nye roller. I
tillegg har vi alltid hatt fokus på å ha lite hierarki, kort vei
til beslutninger og ingen forskjell på folk om du er leder,
ingeniør, utvikler, supporter, selger eller noe annet. Jeg blir
også svært motivert av å se hvor langt man kan nå både
når det gjelder selskapets og egne prestasjoner. Jeg har
troen på stadig å teste ut begrepet «sky is the limit», da i
samarbeid med flinke folk som kan utfordre mine tanker
og ideer.
Motivasjonen som leder kan havne i mange forskjellige
fallgruver, der man føler at ting går trått. Oustad forklarer
at det å snu situasjonene er noe hun ofte tyr til.
– For mange detaljdiskusjoner og hindre på veien som
oppleves uviktige fra min side, kan hindre motivasjonen
min. Jeg lider nok selv av å være litt lite detaljfokusert av
og til, og er absolutt ingen controller. I de fleste tilfeller
som leder der du skal bygge opp under tillit, selvstyring
og ansvarsfølelse, er dette positivt, men av og til ser jeg
viktigheten av å hente fra andre egenskaper som jeg
kanskje ikke har øverst på min liste.
– Frustrasjonen oppstår nok fordi jeg føler på en
skuffelse når ting ikke blir som du har tenkt, på tross av at
du har gitt full tillit og ansvar over til andre. Men på den
annen siden reflekterer jeg jo da over at ikke alle tenker
likt, og godt er det! Da må jeg ta frem en annen hatt en
periode for å få litt mer kontroll på situasjonen, selv om
dette ikke er det jeg trives best med. Dette tenker jeg
egentlig er noe av det viktigste av hele øvelsen ved å være
en leder, der jeg som leder også må hente frem egenskaper
som jeg ikke er så god på. Det er da man virkelig utvikler
seg som leder.
– Problemfokus foran løsningsorientering senker farten
hos meg og setter meg nok ekstra på prøve. Hvis en
oppgave/prosjekt eller problemstilling løftes til et team
eller rolle og dette vektes mer med problemer og utfordringer
enn forslag til løsning, så kan jeg oppleve å miste
farten. Mine forventninger til andre er nok høy, da jeg nok
tenker at det naturlige er å søke etter en løsning fremfor
problemer. Det er selvsagt viktig å belyse eventuelle
utfordringer, men for mye fokus på dette kan ta lufta ut av
meg og kanskje teamet / andre ledere / prosjektet. Da må
jeg forsøke å hjelpe med å finne løsningene og ikke
diskutere hvorvidt det er en utfordring eller ikke.
– Det er da viktig å forsøke å snu dialog og tenkemåte
over til fokus på løsning, uten at du selv skisserer et ferdig
svar (som ofte da ikke er det beste svaret). Ikke enkelt
og ofte svært utfordrende når du som leder også skal gå
foran som en rollemodell og få alle med på laget. Jeg
forsøker da å sette meg inn i andres situasjon og søke
årsaken til hvorfor man handler/tenker som man gjør. Som
oftest er det en underliggende årsak/forklaring som enten
kan utdype eller som man sammen kan gjøre noe med. Jeg
kan også gå for fort frem og noen ganger da miste
engasjement og driv hos andre på veien. Forståelsen av at
andre da har en annen rolle enn deg selv, og å bruke mer
tid på å forklare hva du vil oppnå, kan snu denne type
situasjoner, avslutter Oustad.
Podcasten Godt nok for de svina (Anita Krohn Traaseth)
Powerful - Building a culture of Freedom and
Responsibility (Patty McCord)
TEKST: CECILIE HAMMERNES | FOTO: ISTOCK.COM | KILDE: TONYROBBINS.COM
V isjon er en av de viktigste lederverdiene. Det er det som styrer beslutningene dine, former bedriftskulturen og hjelper deg med å sette (og nå) målene dine. Lederskapsvisjon er det som gjør et selskap verdt å jobbe for og som inspirerer andre til å følge deg.
Å ha en misjon og lage en visjonserklæring er grunnleggende for enhver forretningsleder. De mest inspirerende lederne er drevet av deres formål og lidenskap, og visjonen påvirker hver beslutning og handling de tar.
Ledelse og visjon kommer innenfra. For å bestemme visjonen din må du komme i kontakt med hovedgrunnen til at du gjør det du gjør hver eneste dag. Denne selvbevisstheten krever tid og krefter, men resultatet vil være en sterk visshet og tro på deg selv.
Å praktisere mindfulness kan utdype din selvrefleksjon og gi deg ny innsikt som bidrar til din ledervisjon. Meditasjon kan også redusere stress, fremme produktivitet og hjelpe deg med å holde fokus, noe som er helt nødvendig for å kunne leve din ledervisjon.
De beste ledervisjonene er alltid optimistiske og fremtidsrettede. Ingen ønsker å jobbe mot en fremtid som er fylt med utfordringer. Store ledere omformulerer problemer på en positiv måte; de fokuserer på løsninger og ser muligheter.
En uklar fremtid er ikke inspirerende for noen. Fremragende lederskapsvisjoner er klare og konsise. Dagens ansatte søker meningsfylt arbeid som vil hjelpe dem med å føle at de gjør en forskjell, og den lederskapsvisjonen som gjør det, vil få dem til å ønske å bli værende.
Ledelseskommunikasjon er vel så viktig som visjon. Kommuniser ledervisjonen din! Du kan ikke bare anta at medarbeiderne dine kjenner visjonen hvis du ikke har fortalt dem om det. Få frem visjonen i alt du gjør. Når du kunngjør beslutninger, må du alltid relatere dem tilbake til visjonen din.
Du kommuniserer ditt lederskap og din visjon
ikke bare gjennom ord, men også gjennom dine
handlinger. Med en sterk visjon har du tilliten du
trenger til å ta tøffe beslutninger, sette og oppnå
avgjørende mål og gjennomføre store tiltak i alle
aspekter av virksomheten.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: VEIDEKKE ASA
-J
eg har tenkt mye på ledelse den siste tiden, og jeg har brukt mye
tid det siste året på å snakke om mental helse og utfordringer.
Spørsmålet er i hvilken grad arbeidsplasser og virksomheter er
gode arenaer for å forebygge psykisk uhelse i form av at arbeidstagere
føler seg engasjerte og motiverte, at de føler at arbeidet de gjør har en
mening, og at de føler tilhørighet til organisasjonen de jobber for. Dette mener
jeg er nøkkelen til å få folk til å føle at man er med.
– Det jeg tidligere trodde var viktige lederprinsipper, var å være resultatorientert,
at man kunne vise til gode resultater på bunnlinjen, at man evnet
å være konkurransemessig bedre enn andre. Men så har det slått meg etter
hvert at de lederne jeg har satt mest
pris på selv – ledere som jeg selv har
følt en stor tilhørighet og lojalitet til,
som har gitt meg et ønske om å
faktisk bidra – det er ledere som har
vist affeksjon for sine medarbeidere.
Og det er noen årsaker til det.
– Som medarbeider har jeg vært
opptatt av å føle en eller annen form
for tilhørighet – at jeg er en del av
verdiskapingen og formålet som
virksomheten har. Frykten for å
miste den tilhørigheten, er det som
for min egen del har resultert i en
krevende angst og depresjon
innimellom. Jeg har prøvd å løse
dette ved å prestere meg ut av
problemene, å jobbe meg ut av det.
Det vil jeg si er første punkt – å ha
nok kjærlighet til å se medarbeiderne,
og være opptatt av at medarbeiderne
vokser. Ikke bare være opptatt
av at medarbeiderne leverer slik at
jeg som leder kan vokse. Men jeg er
på ingen måte noe forbilde her selv,
jeg griper innimellom meg selv
i å være selvopptatt. Og da må jeg
piske meg selv og tenke at: «Kom
igjen, Lars Erik, dette er ikke din jobb,
din jobb er å sørge for at andre får til
det de ønsker.»
Lund forklarer at en annen faktor
i god ledelse for ham, er så godt som
mulig å være autentisk. Han får
respekt for mennesker når de
forteller om alt det de er.
– På noen nivåer i ledelse, på et
eller annet tidspunkt, er det ikke
lenger lov til å ha feil. Da skal man
bare være perfekt. Det skal være
perfeksjon i alle former. Jeg tror at jo
høyere opp i systemet du kommer, jo
mer redd er du for å avsløre at du
ikke nødvendigvis er perfekt hver
eneste gang. Det rare er jo at vi får
tillit til mennesker som er ekte,
mennesker vi kan speile oss selv
i det. Hvis man ønsker å være en
leder som kan dra med seg folk, så
må man kunne vise seg selv fra den
sårbare siden. Men – det er viktig at
det ikke er påtatt eller for bevisst,
derfor bruker jeg ordet autentisitet
i stedet for sårbarhet.
– Den eneste måten å være
autentisk på, er å våge å snakke om
de tingene som ikke er perfekt.
Og det er det vanskelige, for da må
du gå ut på den tynne isen uten helt
å vite hvilken reaksjon du kommer til
å få. Som leder kan du jo også ha en
frykt for å miste tilhørigheten. Ofte
går tankene slik: Hvis jeg som leder
går ut og sier at «Dette fikset jeg ikke
særlig bra», så vil kanskje folk miste
respekten for meg, og da mister de
tilliten til meg som leder. Jeg har full
forståelse for at det er vanskelig
å gjøre, men når du først har brutt
den barrieren, så får du tilbake så
mye mer enn du risikerer å tape.
Lund forklarer at det som for ham
gjør det verdt å stå opp om morgenen,
er å kunne dra på jobb og ha en
betydning for at andre får en bedre
hverdag.
– Det gjelder uansett hvilket nivå
du er på i organisasjonen, om du er
toppleder eller jobber i kantina,
i bedriftshelsetjenesten eller
markedsavdelingen. Jeg har brukt
nesten hele livet mitt på å kuratere
perfekt en rolle som jeg trodde var
det man forventet av en leder. For
meg ble det åpenbart at det ikke var
bærekraftig å leve den rollen, rett
og slett fordi det brøt med så mange
av de verdiene og prinsippene jeg
selv har. Helt naturlige prinsipper
som rettferdighet, fordeling og
likeverd. De etiske prinsippene man
har fått inn fra barnsben av fra
foreldre, skole og fritidsaktiviteter
– kall det gjerne de sosialdemokratiske
verdiene jeg har.
– Noen av disse verdiene følte jeg
at jeg hadde ofret til fordel for meg
selv. Jeg hadde gått rundt og fryktet
at folk før eller senere ville innse at
jeg er en elendig leder og at jeg egentlig
ikke fortjener de titlene jeg har
– at jeg hadde min stilling fordi jeg
hadde jobbet mer enn andre. For
å beskytte meg fra å bli avslørt valgte
jeg å ta på meg en maske med streng
mine, og den blå dressen som kreves
for å kunne tre inn i den rollen. Jeg
tenderte til å bruke logikk som en
nesten bøllete framferd. «Dette er
analytisk det riktige, og sånn er det!».
Det førte til at jeg rett og slett mislikte
meg selv. For at ingen skulle se
at jeg var deprimert, iførte jeg meg et
skall av noe opp mot ufordragelighet.
Det var forhåpentligvis ikke mange
som syntes at Lars Erik var ufordragelig,
men jeg syntes selv at jeg var
det.
– Det å stå på en scene i dag og
fortelle min historie, er mye enklere
nå fordi jeg opplever at dette er den
ærlige meg, det er slik jeg er. Og hvis
folk ikke liker det, så er det ikke så
mye jeg kan gjøre fra eller til med
det. Det gir rom og takhøyde å kunne
diskutere om dette er de rette eller
gale verdiene, det åpner opp for
dialog. Jeg har utvilsomt flere
samtaler med folk i dag enn det jeg
hadde før, også om vanskelige ting
som man kanskje tviler på. Jeg er
tross alt en leder i en organisasjon
med over 8000 ansatte spredt ut over
hele Skandinavia, og da dukker det
stadig opp paradokser ledere skal
løse på en tydelig måte. Man skal
kunne etterleve de verdiene man har
i denne organisasjonen, fra toppen
og ned.
– Og Veidekke har over tid vært
opptatt av å ha tydelige verdier
knyttet til det å kunne gjøre rett
og skjell for seg, at man er ordentlig
og redelig i sin framferd overfor
andre. At man bygger lag fremfor
individualitet, og støtter hverandre
for å få dette til. Vi skal hele tiden
lete etter løsninger som kan gjøre oss
enda litt bedre – at vi sikter litt
høyere. Hvis man opplever at
verdiene i organisasjonen du jobber
for harmoniserer med dine egne
verdier, så er det lettere både å være
leder og å være medarbeider.
«Hvis man opplever at verdiene i organisasjonen du jobber for harmoniserer med dine
egne verdier, så er det lettere både å være leder og å være medarbeider.»
LARS ERIK LUND
– Etter at jeg var åpen om det jeg
sto i, merker jeg flere som har lyst til
å snakke om dette, og om dilemmaer
man står oppi, av typen: «Om jeg
gjør dette bærekraftige valget, så går
det ut over lønnsomheten. Bør jeg
likevel gjøre det?» I en børsnotert
virksomhet må vi finne en måte å
løse dilemmaene på en hensiktsmessig
måte. En måte som gjør at du
både kan leve med deg selv, og at det
kan forsvares med at du får kunden
igjen neste gang, for da er det en
fornuftig kommersiell beslutning.
Men det er vanskelig. Det er sjelden
to streker under det rette svaret i
dagens verden. Man må ta beslutninger
på et usikkert grunnlag hver
eneste dag. Men man skal føle at
beslutningen man tar er i tråd med
både egne og organisasjonens
prinsipper.
I august 2021 la Lars Erik Lund, da en 52 år gammel vellykket konserndirektør med god lønn, villa i Asker og kone og barn, ut et langt innlegg på Facebook som startet med ordene: «Bedrøvet. Det er det ordet som best beskriver min sinnstilstand gjennom dagen. Jeg kan ikke huske sist jeg våknet opp uten å føle meg bedrøvet, trist eller på en eller annen måte nedstemt. Hver morgen kjenner jeg på en uro og kanskje til og med redsel. En ulmende følelse som sprer seg fra hodet og magen.» Innlegget ble hyppig delt og tatt opp av flere medier.
– Den sommeren valgte jeg å ikke
reise på ferie sammen med familien
min. Jeg ble sittende hjemme og
tenkte at det var den klokeste måten
å ta ut ferie på. Det var en tung
sommer. Jeg opplever at folk ser meg
som én person og tror at de vet
hvordan jeg er, mens inni meg er jeg
en helt annen. Jeg hadde et behov for
å fortelle at min fasade ikke gjør meg
mindre usikker, mindre redd. Etter
hvert ble distansen mellom hvordan
jeg var og hvordan folk så meg, for
stor. Jeg klarte ikke lenger å ivareta
bildet av lederen Lars Erik. Jeg følte
ikke at jeg hadde noe annet valg. Jeg
fortalte ikke dette for å vise verden at
jeg er en autentisk og sårbar leder.
Jeg måtte fortelle at den de så, ikke
var den jeg var.
– Jeg hadde slitt med depresjoner
av ulik varighet og grad helt siden
midten av nittitallet, så det var ikke
en enkelt utløsende faktor i 2021.
Noen har spurt meg hvordan jeg har
klart å bli konserndirektør mens jeg
samtidig slet med depresjoner. Jeg tror
rett og slett ikke at jeg hadde blitt
konserndirektør hvis jeg ikke slet
med depresjon, for jeg har brukt
arbeidslivet som en måte å kontrollere
følelseslivet mitt på. Når jeg følte på
stress og frykt, gikk jeg på jobb i
stedet og jobbet i ørten timer. Jobber
du så mye, vel, så blir man lett
superstjerne innen arbeidslivet.
Suksess avler suksess og fører til at
man bruker enda mer tid på arbeidet
for å ikke miste det man allerede har
oppnådd. Men jeg ofret mye, jeg var
fraværende i store deler av mine
barns oppvekst. Hadde jeg ikke vært
deprimert, så hadde jeg helt sikkert
prioritert annerledes, avslutter Lund.
Jeg er en storforbruker av bøker og podkaster – ofte som lydbøker som
jeg kan lytte til når jeg sykler eller løper eller en sjelden gang kjører langt
med bil. Jeg tror jeg vil trekke frem følgende bøker: Unleashed som er
skrevet av Harvardprofessor Frances Frei og hennes make Anne Morris,
den utrolig morsomme The Neuroscience of You skrevet av Chantel Prat
som er professor på University of Washington innenfor psykologi og
nevrovitenskap. Sist, men ikke minst er jeg fascinert av bøkene til
Marcus Buckingham – den tidligere analytikeren hos Gallup. Spesielt
Nine Lies About Work er spennende. Les også Humanocracy skrevet av
Gary Hamel og Michele Zanini.
På podkastsiden er jeg veldig glad i Hidden Brain med Shankar
Vedantam, Worklife med Adam Grant og Drivkraft i regi av NRK.
Mange har opplevd at endringsinitiativer
strander. Det kan mangle felles
forståelse for behovet for endring
eller for hvordan problemer bør
håndteres. Systemcoaching kan hjelpe
en organisasjon med å identifisere
styrker, svakheter, forbedringsområder,
og hva som må til for å nå målene
som er satt.
– Det handler om å avdekke og
adressere de grunnleggende årsakene
til problemene man har, fremfor å bare
håndtere symptomene, sier ekspert
Ellen Daleng.
Enhver organisasjon er et system som
består av mennesker, prosesser,
teknologi og underliggende tankesett.
Systemcoaching er en prosess for å
transformere måten et individ, et
team eller en organisasjon tenker på
og opererer i sitt miljø.
– Det er et unikt verktøy som lar
organisasjoner bruke energien sin der
de får mest igjen for pengene. Vi
identifiserer egenskaper som kan
bidra til suksess, eller - hvis de ikke
endres - hindre fremgang, sier Ellen
Daleng, Agile System Coach i
IT-selskapet Computas.
Som Agile System Coach jobber
hun mye med endringsprosesser
i skjæringspunktet mellom mennesker
og teknologi. Hun har over 30 års
erfaring som konsulent i store og små
virksomheter, og har veiledet
organisasjoner som Skatteetaten
og DNB i god bruk av digitale
samarbeidssystemer.
– En av de viktigste fordelene med
systemcoaching er at den inviterer til
deltakelse fra alle involverte. Prosessen
fremmer det jeg liker å kalle
kollektive a-ha-øyeblikk, sier Daleng.
Hun forteller at resultatet av
metoden blant annet er samordnet
innsats for forbedring, høyere
medarbeiderengasjement og -eierskap,
mer effektivt lederskap og bedre
samarbeid på tvers av organisasjonen.
For organisasjoner som omfavner
smidig metodikk gjennom hele
verdikjeden, bør systemcoaching være
et naturlig neste steg. Det handler om
å sette mennesker og interaksjoner før
prosesser og verktøy. Et ærlig blikk på
egen organisasjon setter i gang de
riktige samtalene på tvers av hele
organisasjonen og fremmer en kultur
for kontinuerlig læring og forbedring.
Slik kan systemcoaching samlet sett
hjelpe organisasjonen til å nå neste
prestasjonsnivå.
– Systemcoaching handler ikke om
å pålegge folk å følge et smidig
rammeverk, fortelle ansatte hva de
bør gjøre eller hvordan de bør gjøre
det. Det handler om å veilede for å
oppnå en felles forståelse av dagens
utfordringer og utforske gode veier
fremover, forteller Daleng.
Fordi systemcoaching også
avdekker eventuelle gamle mønstre
og strukturer som står i veien for
videre utvikling, blir det mulig for
organisasjonen å identifisere og
utvikle ferdighetene og kunnskapen
som trengs for å bli virkelig smidig.
Daleng beskriver en fem-stegs prosess hvor en coach veileder deltakerne i gjennomføringen av workshop-øvelser som er skreddersydd spesielt for dem. Prosessen består av praktiske øvelser, rolle- og perspektivtaking og grupperefleksjon. Dette er Dalengs 5 steg til vellykket systemcoaching:
Identifiser aktuelle problemområder
i organisasjonen
Observasjon av organisasjonens
nåværende samarbeidspraksis og
prosesser, samt innhenting av innspill
fra ansatte og interessenter. På denne
måten identifiseres eventuelle
flaskehalser eller energisluk i dagens
arbeidsmåter, så vel som mulige
kulturelle eller organisatoriske
barrierer som kan hindre organisasjonen
i å fullt ut omfavne smidige prinsipper.
Utforsk underliggende systemiske
årsaker til utfordringen
I steg to visualiseres relasjoner og
interaksjoner i organisasjonen
gjennom ulike former for systemkart,
for å identifisere eventuelle mønstre
eller trender som kan være årsakene
til utfordringene vi så i første steg.
Her benyttes konstellasjoner som lar
folk bevege seg, sortere og organisere
seg i et åpent rom basert på utsagn
eller spørsmål.
– Med denne fasen kan man oppnå
samlet innsikt i en gruppe på kort tid,
sier Daleng.
Identifiser de riktige
handlingsområdene
Etter utforsking velges det ut noen
områder som avtegner seg som
sannsynlige systemiske årsaker til
utfordringene. På den måten legges
fokus på å adressere de grunnleggende
årsakene til problemet, i stedet
for å fikse symptomene.
– Når man har en god forståelse for
årsaken til problemet, kan man
enklere finne effektive løsninger,
forteller Daleng.
Eksperimenter for å forbedre
de valgte fokusområdene
I denne fasen jobber alle parter
sammen om å lage hypoteser, utføre
eksperimenter og måle resultater.
– Jeg har erfart at mye lar seg løse
raskt med forholdsvis enkle midler
når alle har deltatt i prosessen og fått
samme innsikt i hva som må til, slik
at de er motivert for å gjøre sin del av
jobben, forteller Daleng.
Refleksjon
I løpet av denne fasen reflekterer
organisasjonen over hva som fungerte
bra under iverksettingen av eksperimentene
og hva som ikke gikk som
planlagt slik at de kan forbedre seg i
neste runde med justeringer.
– Tilbakemeldingene er at dette er
en berikende prosess. Jeg har opplevd
at den kan resultere i alt fra endring
av teaminndeling og ansvarsområder
til å lære seg å bruke nye samarbeidsverktøy.
Fellesnevneren er at
prosessen bidrar til at langsiktig
forbedring blir et naturlig felles
anliggende og ikke noe man forventer
at ledelsen skal ‘fikse’, avslutter
Daleng.
Computas jobber med en
rekke kunder i privat og
offentlig sektor og tilbyr
rådgivning og konsulenttjenester.
Selskapet leverer
både metoder og digitale
verktøy for helhetlig
forbedring og effektivt
samarbeid.
Les mer på:
computas.com/radgivning
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: ANNE LISE NORHEIM
E
ndresen har fra et
psykologisk standpunkt
sett på hva forskningen
sier om hvorvidt penger
gir høyere motivasjon for ledere.
– Forskning viser tydelig at
arbeidstakere som er indre motiverte,
jevnt over presterer bedre enn de
som er ytre motivert. Ansatte som
opplever glede, mening og tilfredshet
i jobben sin, skaper bedre resultater
enn de som først og fremst oppfatter
jobben som et middel til å oppnå noe,
som for eksempel status eller lønn.
Indre motiverte medarbeidere har
også mindre sykefravær, de blir
lenger i jobben og utøver mer ekstrarolleatferd
sammenliknet med de
som hovedsakelig er motivert av ytre
faktorer. Samtidig er det viktig å
understreke at motivasjon er et flerdimensjonalt
og situasjonsavhengig
fenomen. Arbeidstagere er sjelden
enten bare indre eller ytre motivert.
«Forskning viser tydelig at
arbeidstakere som er indre
motiverte, jevnt over
presterer bedre enn de
som er ytre motivert.»
CECILIE BYHOLT ENDRESEN
– Sammenhengen mellom penger
og motivasjon er det forsket mye på,
og enkelt oppsummert handler det
om å betale ansatte en lønn som oppfattes
som både konkurransedyktig
og rettferdig, for slik å legge til rette
for at de presterer godt. Deretter bør
man, for å sitere Bård Kuvaas, «gjøre
alt man kan for å få medarbeiderne til
å glemme økonomiske incentiver
som drivkraft for å gjøre en god jobb».
De som gjør en god jobb, vil selvsagt
få ordentlig betalt, samtidig som den
gode lønna ikke bør forstås som årsaken
til at de gjør en god jobb. Det
kan også være verdt å merke seg at til
tross for at vi åpenbart arbeider for å
tjene penger, så er høy lønn mindre
viktig for eksempelvis å holde på folk,
sammenliknet med andre forhold på
jobben.
Ifølge Endresen er det lite som tyder
på at penger motiverer ledere som
den viktigste faktoren.
– I mitt møte med ledere så blir
lønn sjeldent trukket fram som den
viktigste motivasjonsfaktoren for
jobben de gjør. Typisk får jeg høre
ting som mulighet for påvirkning, det
å kunne utgjøre en forskjell for
andre, få jobbe tett med folk og det
å gjøre noe meningsfylt. Det samme
sier forskning. Lønn – så lenge den
oppfattes som rettferdig – kommer et
stykke ned på lista over motivasjonsfaktorer.
Forskningen jeg refererer til
er internasjonal, så disse funnene er
ikke særegne for Norge.
– Det er heller ingenting som
tyder på at høye lønninger gir
positive effekter verken på ledelse
eller på bedriftens resultater. Det
argumenteres jo ofte med at topplederne
må ha høye lønninger fordi de
har et stort ansvar og leder en stor
bedrift, men det er på generelt
grunnlag ingen gode grunner til at
toppledere skal ha så høye lønninger.
Både psykologer og økonomer har
gjennom mange år sett på sammenhengen
mellom ledergodtgjørelser
og hvordan bedrifter presterer, og
finner at måten eksempelvis toppledere
blir selektert og honorert på,
har liten eller ingen støtte i forskning.
Tvert imot, skyhøy lønn gir
dårligere ledelse, prestasjoner og
bedriftsresultater. Jeg kan anbefale
oppsummeringsartikkelen «Skyhøy
lønn gir dårlig ledelse» av Geir
Kirkebøen (2019), for de som ønsker
å dypdykke i denne problematikken.
På spørsmål om hva som skjer med
en leder som har penger som
viktigste motivasjon, forklarer
Endresen at det er mange variabler
som spiller inn.
– På generelt grunnlag ser vi at
ytre motivasjon har en negativ
sammenheng med følelsesmessig
tilknytning til organisasjonen og
med utbrenthet, samt en positiv
sammenheng med turnoverintensjon.
Høy lønn i seg selv bedrer heller
ikke prestasjoner og har vist seg å
kunne ødelegge for indre motivasjon.
Dermed risikerer man å miste de
positive effektene av sistnevnte. Jaget
etter stadig mer penger kan også gå
utover generell tilfredshet, og om
man da i tillegg baserer sin opplevde
egenverdi på ytre faktorer som
størrelsen på lønnsjekken, så vet vi
at dette er en risikofaktor for
dårligere psykisk helse og generell
robusthet. Med andre ord, mye
penger er ikke veien til lykke. Jeg
håper ikke det kommer som en
overraskelse på folk.
– Det er heller ikke slik at de som
er motivert av penger, ikke er fremragende
ledere, siden det er så mange
variabler som spiller inn. Samtidig
hadde jeg vært veldig skeptisk om jeg
eksempelvis skulle rekruttere og den
aktuelle lederkandidaten oppgav
lønn som hovedmotivasjonsfaktor.
Hen hadde fort havnet nederst i min
bunke. Hvis penger er hovedmotivasjon,
dukker det opp flere problemstillinger.
– Det ene spiller videre på det jeg
allerede har vært innom, nemlig
konsekvensene av ytre motivasjon.
Ytre motiverte ansatte presterer
dårligere, er mindre lojale og bytter
oftere jobb. Jeg er redd for at en
pengemotivert leder vil prestere
dårligere, noe som åpenbart vil
kunne påvirke organisasjonen, samt
at risikoen for turnover vil ha en
negativ påvirkning på de ansattes
opplevelse av stabilitet og forutsigbarhet
på arbeidsplassen.
– Det andre omhandler leder som
rollemodell – hva slags kultur er det
man legger opp til om penger
åpenbart er hovedmotivasjonen? Jeg
er ganske sikker på at det ikke er det
beste utgangspunktet for en god,
sunn og robust organisasjonskultur.
Jeg er også skeptisk til etikken i
dette. Jeg håper det i økende grad
oppfattes som umusikalsk å fremelske
en slik verdiorientering gitt de
utfordringene vi står i som samfunn.
Det siste vår verden trenger nå, er
enda mer fokus på pengejag,
avslutter Endresen.
Som psykolog og fagnerd kan jeg anbefale bøkene Per Espen Stoknes’ «Grønn vekst», Daniel Kahneman’s «Tenke, fort og langsomt», Amy Edmondson’s «The Fearless Organization», Chris Clearfield & András Tilcsik’s «Meltdown: Why Our Systems Fail And What We Can Do About It» samt Ole Petter Hjelles «Sterk hjerne med aktiv kropp». Godt og blandet, med psykologi som fellesnevner.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: SUSANNE SIVERTSEN, SYMPA OG KRISTOFFER SANDVEN
P
enger er ikke viktigste faktor
– Ledere er like ulike som folk flest, så noen vil
være motiverte av lønn, bonus og incentiver, og
andre mindre. Men de som er opptatt av penger, vil selvsagt
finne det attraktivt med bonusordninger og belønninger.
Det trigger deres driv, rett og slett. Flere vil også kunne
se verdien i egen erfaring, kunnskap og kompetanse på
lønnsslippen sin. De føler seg kanskje mer verdifulle hvis
de har høyere lønn.
– Jeg tror at det er svært få ledere som har penger som
viktigste faktor, og det understøttes også av forskningen.
Daniel Pink, Al Gores tidligere taleskriver, så for noen få år
siden på 40 år med forskning, og konkluderte med at det
er en myte at penger er den beste gulroten. Han har i
bøkene og forskningsprosjektene sine gitt en rekke
eksempler som underbygger det at penger er overvurdert
som faktor når det gjelder å motivere både ledere og
medarbeidere. Men vi må også huske på at ledere er
forskjellige og drives av ulike faktorer.
Flateby mener at vi ikke nødvendigvis kan se på typen
selskap eller størrelsen på det for å finne ut om ledere
motiveres av penger eller ikke.
– Jeg tror de største forskjellene er fra menneske til
menneske og hva man drives av, men det avlønnes ofte
høyere jo større bedriften er, fordi man regner ansvaret til
å være tyngre og større. Det er en interessant sak, egentlig.
Fordi i små og mellomstore bedrifter kan jo leder faktisk
ha vesentlig større oppgaver, man får enda større direkte
ansvar (gjerne for deler av det operasjonelle) enn i store
selskap, hvor man kanskje har flere til å utføre oppgavene
og bidra inn til toppleder. Spørsmålet er jo hvem som
egentlig har den tyngste jobben.
– Samme hva angår mellomledere. Det er jo ikke uten
grunn at en del mellomledere fleiper litt og kaller seg
«dritten i midten». Det er svært krevende å være mellomleder,
så spørsmålet er om det egentlig er dem som burde
vært høyest lønnet? Exitavtaler er også uvanlig i små og
mellomstore bedrifter, men mer og mer vanlig i større
selskap. En sluttavtale gir deg en viss sum penger ved
fratredelse. Argumentene er at du som toppleder eller
leder på høyt nivå vil måtte bruke noe mer tid på å finne
deg tilsvarende arbeid med tilsvarende betingelser enn
«menigmann».
Flateby mener at det både er en myte og en sannhet at
«toppledere har så høy lønn», i alle fall hvis vi ser på både
offentlig og privat sektor og små, mellomstore og store
selskaper.
– Enkelte har veldig høy lønn og en del toppledere i
Norge har moderat lønn, men vi har lett for å fokusere på
dem som har veldig høy lønn. Klassisk forklaring er ansvaret
som følger stillingen, men jeg tror det handler om mye mer:
Når Flateby holder lederutviklingskurs, snakker hun ofte
om hvem som passer som leder og ikke. For en del har en
oppfatning av at du må være av en bestemt type for
å lykkes som leder.
– Det er jeg ikke enig i. Jeg mener alle i utgangspunktet
kan være og bli gode ledere, men det kommer helt an på
hva og hvem du skal lede. En leder som har penger som
viktigste motivasjon, kan lykkes svært godt hvis medarbeiderne
også er «på samme side». Da er de ofte svært
resultat- og målorienterte, de vet hva «premien» er, de
drives av å nå målene (alene eller sammen), og de jobber
engasjert og aktivt for å komme dit. Belønningen er da
også veldig tydelig.
– Mens en leder som selv har penger som viktigste
motivasjon, men som har medarbeidere som ikke er drevet
av penger på samme måte, vil ofte oppleves som «kald
og kynisk», altfor opptatt av resultater og pengene i seg
selv, i stedet for teamet, det å ha det bra sammen og så
videre. Og motsatt, selvsagt. Derfor er det så viktig at vi
som ledere både kjenner oss selv og andre.
På spørsmål om hvordan det at lederen stort sett kun er
motivert av penger, kan påvirke resten av organisasjonen,
mener Flateby at det kommer litt an på.
– Jeg har vært borti salgsorganisasjoner, hvor nærmest
alle er superopptatte av resultater, mål og penger, og hvor
det kan fungere veldig godt, men jevnt over vet vi jo at det
ikke sitter folk i alle ledd i en organisasjon som er like
drevet av pengene. UNIVERSUM-undersøkelsen i
2021/2022, samt Deloittes undersøkelse Millennial Survey,
viser tydelig at flere og flere ønsker seg tydeligere hensikt
med oppgavene sine, og penger er ingen hensikt
i så måte.
– Det kan være at man driver bærekraftig, bidrar til noe
samfunnsnyttig, er med å skape «Norges beste arbeidsplass
» og så videre. Det Simon Sinek kaller «The Why».
Dette betyr videre at hvis leder er ekstremt mål- og
resultatorientert, så vil medarbeiderne oppleve dette som
«det motsatte» av hensikten og dermed demotiveres. Det
finnes vel knapt en masteroppgave i Norge på motivasjon
og belønning som ikke henviser til Bård Kuvås, professor
på BI, sine påstander om at prestasjonslønn er dårlig fordi
det fortrenger indre motivasjon. Men for å modere det
også litt: Det er lov å ha to tanker i hodet samtidig.
– Mathias Ekstrøm, postdoktor ved Norges Handelshøyskole,
har fulgt forskning som støtter «begge deler»,
altså hvordan høy lønn og bonuser både kan være
prestasjonsfremmende og hemmende. Han har blant
annet sett på fagfeltet adferdsøkonomi. Adferdsøkonomi
bruker psykologisk innsikt for å bedre forstå økonomiske
beslutninger – for eksempel hva som skal til for at vi skal
stå på ekstra i jobben. Han skriver blant annet i ulike
artikler at penger kan fortrenge indre motivasjon, at gaver
av lav verdi gir bedre motivasjon enn tilsvarende pengebeløp,
og at folk misliker å tape mer enn de liker å vinne.
– Som eksempel skriver han at for å få ansatte til å øke
innsatsen er det derfor bedre å begynne med å betale hele
lønna inklusive bonus, og heller ta tilbake bonusen om
arbeideren ikke oppfyller kravene. En studie viste at lærere
presterte bedre med denne type «taps-kontrakt». Andre
studier har vist at ansatte foretrekker slike ordninger. Ikke
fordi de forstår at de skal yte mer – de tiltrekkes bare av
det høyere grunnbeløpet.
– Ola Kvaløy, professor i økonomi ved NHH, skriver at
samfunnsøkonomisk forskning på incentiver er mer opptatt
av de samlede effektene. De ansattes følelser er viktige, men
så er også deres faktiske prestasjoner, samt bedriftenes
behov for å styre innsats inn mot de viktigste oppgavene. En
effektiv bedrift lykkes i å forene de ansattes interesser med
ledelsens og eiernes interesser, og gode incentivord.
– Når det gjelder å få tak i de gode lederne ved å tilby
høy lønn, så skrev psykologiprofessor Geir Kirkebøen i en
artikkel at sentrale beslutningstakere antar at firmaet
tiltrekker seg veldig gode ledere ved å tilby veldig høy
godtgjørelse. En slik sterk sammenheng mellom ledelseskvalitet
og lønnsnivå forutsetter at man bruker gode
(valide) metoder for å velge ut de beste lederne. Dette er
imidlertid langt fra tilfellet.
– Forskning har vist at utvelgelse av toppledere i all
hovedsak gjøres skjønnsmessig på grunnlag av (ustrukturerte)
jobbintervjuer og personkarakteristika innhentet via
referanser. Dette er seleksjonsmetoder som har fint liten
validitet. Studier der man har sett på de faktiske sammenhengene
mellom lederes lønninger og bedriftenes
resultater, viser at det er liten sammenheng mellom
størrelsen på topplederes godtgjørelser og hvordan
bedriftene gjør det, avslutter Flateby.
På seg selv kjenner man ingen andre av Ihlen-søstrene.
From good to great av Jim Collins.
Suveren på jobb av Morten Hansen.
Lederskap - NHHs podcast om ledelse.
Talertid - Talerlistens podcast om ulike foredrag
og foredragsholdere.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: HAUGALAND KRAFT
P
rinsipper bak ærlighet
Barrera mener vi bør først definere ordet «ærlighet» og hva det betyr.
Utgangspunktet er at vi skal si ting slik de er og ikke endre på
sannheten, at vi skal være sannferdige. I et lederperspektiv kan vi
legge til ord som inkludering og involvering som viktige prinsipper.
– Én ting er at det du sier, er riktig, men hvis vi tenker på åpenhet som en del
av det å være ærlig, er det viktig at du er raus med informasjonen. Et annet
viktig prinsipp er «upolitisk» – altså at du ikke har noen taktisk eller skjult
agenda bak informasjonen du deler. Det er viktig å være transparent i informasjonsdelingen,
ellers vil det skade tilliten til deg og det du sier. Du kan jo være
ærlig, men ha en baktanke. Det å være åpen, transparent og involverende ser jeg
på som bærebjelker i ærlighet når det gjelder ledelse.
– Det er viktig at det er symmetri i informasjonsdelingen. Det er lett å være
åpen, ærlig og inkluderende når ting går bra og det som skal deles er positivt,
men at man holder kortene tett til brystet når det går dårlig. Eller at man bare
involverer noen medarbeidere, eventuelt bare deler bruddstykker av det som
skjer. Dette skaper usikkerhet og gjør at medarbeiderne blir nødt til å tolke både
situasjonen og det som blir sagt. Husk at det meste kommer for en dag uansett,
siden vi lever i en verden der informasjon går viralt på sekunder, så det er ikke
lenger mulig å holde negative ting skjult i lengden.
Barrera forklarer at for ham er ledelse tre ting: å stake ut en retning, etablere teamet som skal hjelpe deg dit, og bygge teamet slik at de jobber med deg mot den retningen – å bygge laget.
– Skal du evne å jobbe godt som
lag, ta kloke valg og være effektive,
må du ha tillit i bånn. Det får du ikke
til hvis du ikke har en åpen, ærlig
og inkluderende lederstil. Et team
kan ikke jobbe effektivt hvis de må
tolke og analysere informasjonen
som kommer, og bruke tid på å finne
ut hva sannheten er. Det beste er når
de vet at når Pablo sier dette, så er
det dette han mener. Det er ingen
baktanker der. Da kan teamet jobbe
raskere og mest mulig effektivt.
– Hvis du tenker bredere, altså
i hele selskapet, er det viktig at ikke
bare de nærmeste medarbeiderne,
men alle medarbeiderne, har tillit til
ledelsen. Når du begynner å jobbe i et
selskap, signerer du på visjonen
og retningen selskapet skal i. Du
stoler på at ledelsen tar selskapet
i den retningen, og da er ledelsen helt
avhengig av at den tilliten opprettholdes.
Høy grad av tillit skaper
tilhørighet, motivasjon og tillit til at
ledelsen tar de rette beslutningene.
Gjensidig tillit gjør også at medarbeiderne
kan komme til deg med ting
som er vanskelige eller ting som ikke
fungerer. Dette har jeg opplevd
mange ganger fra medarbeiderne
mine, samt at jeg har gjort det samme
ovenfor egne ledere i tidligere jobber.
Da blir det ikke lenger så ensomt på
toppen, og det bygger en tillit som
går begge veier.
«Gjensidig tillit gjør også at medarbeiderne kan komme til deg med
ting som er vanskelige eller ting som ikke fungerer.»
PABLO BARRERA
– Eksternt må selskapet kanskje
samarbeide på tvers av selskapsgrenser
og kanskje på tvers av bransjer,
og da er tillit i denne sammenhengen
også helt avgjørende. Åpenhet og
ærlighet er grunnsteiner for å oppnå
dette. Du må også ha et samarbeid
med kunder og leverandører som
bygger på samme premisser.
Effektive relasjoner kan ikke oppnås
hvis det ikke er bygd på tillit, og
tilliten oppnår du ikke uten ærlighet
og åpenhet.
Barrera understreker at åpenhet
og ærlighet handler om symmetri, at
folk føler at lederne er åpne også når
ting ikke går så bra.
– I dag ser vi mange utfordringer
med tillit i samfunnet rundt oss. Det
snakkes om tillitskriser – til politikere,
institusjoner og arbeidsgivere.
Et godt eksempel på høy tillit så vi
under pandemien, da Norge var blant
de landene med høyest tillit til
myndighetene i befolkningen. Dette
var i stor grad basert på følelsen av at
vi fikk relativt åpen og ærlig informasjon
om situasjonen vi sto i, og at vi
fikk ofte informasjon. Mye handler
om å være proaktiv og på tilbudssiden
når det gjelder å gi ut informasjon,
og ikke vente til det blir helt
nødvendig.
– Hvis jeg opplever at noen bare
deler de gode tingene, men at jeg
ikke hører noe om dårlige ting, vil jeg
ikke ha full tillit til at jeg får all
informasjonen. Når det går dårlig, er
det gjerne synlig for mange flere enn
bare lederen. Det er gjerne noe som
også mange fort får informasjon om.
Hvis du ikke tar tyren ved hornene
og møter situasjonen med åpen og
direkte kommunikasjon om hva
bedriften faktisk står i, er det
temmelig farlig. Hvis bedriften er i en
situasjon der den sliter og du velger
å dysse det ned, kan du være helt
sikker på at andre får vite det
uansett. Da vil du fremstå som at du
forsøkte å skjule det, selv om dette
ikke var intensjonen din.
«Hvis jeg opplever at
noen bare deler de
gode tingene, men at
jeg ikke hører noe om
dårlige ting, vil jeg ikke
ha full tillit til at jeg får
all informasjonen.»
PABLO BARRERA
– Ved å holde kortene tett til
brystet når det går dårlig, går du
også glipp av kreative løsninger
som medarbeiderne kan komme
med. Åpenhet kan gi mange gode
ideer, forslag til endringer og viktig
informasjon som kanskje ikke ville
kommet opp til overflaten uten
denne kreative kraften som utløses
i slike situasjoner. Det så vi for
eksempel i pandemien, da bedrifter
fikk operasjonelle problemer og
mistet kundegrunnlaget sitt over
natten. Det utløste en enorm
kreativ kraft der folk sto på for
å finne alternative forretningsmuligheter
og løse operasjonelle utfordringer.
Mange bedrifter måtte jo
legge helt om driften sin. Dette
viste at det bor mye energi, kreativ
kraft og vilje i en arbeidsstokk.
Noen ganger trenger du dette når
det står på som verst, og hvis du da
prøver å glatte over og pynte på
sannheten, vil du ikke bare gå glipp
av disse enorme fordelene, men du
kan miste tillit når sannheten
kommer for en dag.
Barrera understreker at du må være
bevisst på risikoen for at tilliten
brytes ned på et øyeblikk, selv om du
gjerne hadde gode hensikter bak ikke
å dele vanskelig informasjon.
– Når det er krevende tider, må du
av og til ta krevende beslutninger. Hvis
du har en åpen, ærlig og inkluderende
kommunikasjon, skaper du en større
forståelse for hvorfor det er nødvendig
å ta grep. Det verste som kan skje, er at
medarbeiderne lever i uvisse og tror
ting går greit, og så får de et ubehagelig
grep slengt i fleisen, gjerne uten
forvarsel. Medarbeidere trenger
å forstå konteksten og sammenhengene,
og dette oppnår du ikke ved
å holde ting tilbake.
– Du har gjerne brukt masse
energi og tid på å bygge opp tillit før
problemene startet, og så rives den
ned ved at medarbeiderne ikke
lenger stoler på at de vet hva som
skjer. Du er avhengig av at medarbeiderne
har forståelse og innsikt for at
de skal fortsatt ha tillit til deg i
krisetider – og i etterkant. Det
samme gjelder for eksterne interessenter
og omgivelsene for øvrig.
– Når medarbeiderne har forstått
hva som skjer og føler at de er
informert, kan dette også skape en
lojalitet til selskapet. Det gir et lim
å føle at man er en del av reisen, både
på godt og vondt. Man vil gjerne stå
på litt ekstra og gi sitt bidrag til at
man kommer over kneika. Det å stå
i en vanskelig situasjon, er krevende,
men det kan også bygge laget og et
samhold som man vanskelig kan
oppnå ellers, avslutter Barrera.
TUDU er et selskap som gjennom mange år har drevet med HR, HMS og administrasjon. Med det nye systemet er hensikten å bidra til bedre arbeidsflyt i ulike arbeidsprosesser og i kommunikasjon med kunder.
Daglig leder i Saga Regnskap,
Magnus Haugerud, har testet ut
systemet og mener at det vil gi et
stort kvalitetsløft på flere områder,
både når det gjelder sikkerhet og
tilgjengelighet. Som regnskapsbyrå
jobber de ofte med lønnsopplysninger
og andre sensitive opplysninger.
Sikkerhet og sikker fildeling er
viktige prioriteringer.
– Kryptering av e-post kan være
komplekst, og det er ikke så gode
løsninger for det. Med TUDU Flow
har vi testet ut at kommunikasjonen
blir mye tryggere både for kundene
og oss. Vi skal følge GDPR-lovverket,
og dette tar systemet hensyn til.
Fildeling og kommunikasjon foregår
på en trygg og sikker måte i den nye
samhandlingsportalen, sier Haugerud.
De har en del arbeidsprosesser der
det foregår arbeidsdeling med kunder.
Dokumenter skal bearbeides for å
kjøre lønn og godkjennes av kunder.
Dette kan også være prosesser som går
over tid der de skal følge tidsfrister.
– Flow-systemet gjør arbeidet
enklere, tryggere og mer effektivt,
blant annet gjennom chat og sikker
fildelingsløsning. Systemet vil også
sikre bedre kommunikasjon og
oppfølging av interne arbeidsprosesser.
Vi ser at vi får en ryddighet i
rutiner på tvers av forskjellige oppdrag,
sier Haugerud.
For eksempel finnes det en chatløsning
og et varslingssystem som
sier fra dersom oppgaver blir
liggende uløst. TUDU tilpasser
løsningen til ulike bedrifters behov
og rutiner. Det vil også være kursing
og support i hele leveringsperioden.
– En stor utfordring vi hadde tidligere
var ved uplanlagt fravær og
sykefravær. Da kunne oppgaver bli
liggende uløst fordi e-posten ikke ble
sjekket. Dette unngår vi ved at
systemet varsler om uferdige oppgaver.
Det går et varsel til nærmeste
leder slik at lederen kan sette inn
ressurser.
– Vi kommer til å ha mye bedre
kontroll på arbeidsprosessen til
enhver tid og effektiv tilgang til
oppgavene. Tilgjengelighet og
transparens er to styrker ved
systemet vi setter stor pris på.
Dette kommer kundene våre til
gode og gir et høyere servicenivå.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS | FOTO: ISTOCK.COM OG SVEIN FINNEIDE
E n gruppe som blir løyet til mer enn andre, er ledere. Hansen forklarer at dette er på grunn av at en leder har makt og autoritet i kraft av sin stilling, og ansatte vil gjerne fremstå som lojale mot lederen sin og vise god arbeidsinnsats. Derfor skjules ofte negativ informasjon, eller den ansatte er uærlig av frykt for å skade den videre karrieren sin. Hansen sier at han flere ganger har opplevd at tidligere politikolleger har sagt om enkelte av sine ledere: «Jeg kan fortelle dette til deg nå siden jeg har sluttet i politiet».
Generelt viser forskning at det
å avsløre løgn er en vanskelig
oppgave. Ulike forsøk viser at det er
kun én gruppe mennesker i samfunnet
som er bedre til å være menneskelige
løgndetektorer enn andre.
Ifølge svenske forskere er kriminelle
som lever i belastede miljøer, bedre
til å avsløre løgn enn andre. Det er
fordi det lyves mye i de kriminelle
miljøene, og de må hele tiden være
på vakt for å unngå å bli manipulert
og lurt. Dermed blir ofte de kriminelle
gode menneskekjennere og de
tilegner seg mye kunnskap om
løgndeteksjon.
– Når det gjelder ledere, må de
i tillegg til å avsløre direkte løgn,
også se forskjellen mellom den ekte
og den falske oppførselen fra sine
ansatte på grunn av det som ligger
i kraft av sin rolle som leder. Dermed
er det viktig for en leder å være god
på kroppsspråk og det å kunne
observere et arbeidsmiljø. Selv om
det er vanskelig å avsløre løgn, finnes
det allikevel ulike teknikker og
tilnærmingsmåter for å finne ut om
vedkommende er ærlig eller uærlig i
gitte situasjoner.
Hansen forklarer at å «lese» mennesker krever trening og øving, men når du mestrer det «mekaniske», blir det å lese non-verbal kommunikasjon automatisk og intuitivt.
– Når det gjelder å avsløre løgn, finnes det ikke et løgnansiktsuttrykk eller et sikkert tegn i kroppsspråket som forteller at en person lyver, men løgneren kan derimot ha et kroppsspråk som ikke passer inn i situasjonen. Første bud for å lese mennesker er å bli god på å observere. Og for ledere er det ekstra viktig å kunne observere miljøet vedkommende jobber i, fordi det å observere mennesker og situasjoner kan være kritisk for å forstå arbeidsmiljøet og de menneskene en er satt til å lede.
– Enkelt forklart kan vi si at
observere er aktivt, mens det å se er
passivt. Sherlock Holmes sa det så
treffende: «You see, but you do not
observe». Altså handler det om å
tolke det du ser og danne deg en
mening på bakgrunn av observasjonene
dine. For eksempel ser jeg at
ledere som har et møte, ofte går glipp
av mye informasjon. Normalt
kommer lederen inn på møterommet
rett før møtet begynner, stiller seg
opp og gjør en rask «hodetelling»
og går i gang med møtet.
– Det lederen heller burde gjøre, var å komme litt
tidligere og ta seg tid til å observere når møtedeltagerne
kommer. Du kan begynne med å notere deg stemningen. Er
den god, jovial, anstrengt eller dårlig? Er det noen ansatte
som har en «dyp» samtale seg imellom? Er det eventuelle
problemer som henger igjen fra forrige møte og som må
løses før du starter?
– I møterommet kan du observere kollegene når de setter
seg. Er det noen som oppfører seg annerledes enn normalt?
For eksempel hvis noen som normalt har god blikkontakt,
plutselig unngår å møte blikket ditt, så kan det være at den
personen er brydd over noe eller har et «problem» med deg.
Er det noen som skjuler hendene under bordet og stirrer
ned i bordplaten, kan det bety usikkerhet eller at en vil
skjule noe. I stedet for å bli oppgitt over at en medarbeider
møter trøtt og ustelt i dag også, kan du heller tenke over
hvorfor vedkommende oppfører seg slik. Kanskje du som
leder skal ta en vennlig prat med vedkommende for å
forsikre deg om at alt står bra til.
– Dette er noen få eksempler på å «lese» et rom. Poenget
er at vi bør bli flinkere til å observere for å danne oss
inntrykk av ulike situasjoner og menneskene rundt oss. Da
handler det om å se medarbeiderne dine, slik at du kan
handle hvis du ser noe som avviker fra det normale og
kunne forutse problemer før de utvikler seg til å gå ut over
arbeidsmiljøet.
Hansen understreker at det ikke finnes noen sikre tegn på
løgn, men at vi må se på tegn i kroppsspråket og sette det i
en sammenheng med situasjonen vedkommende er i.
– Når vi skal se på konkrete tegn, er det lurt å tenke
enkelt. En av verdens ledende kroppsspråkeksperter,
tidligere FBI-etterforsker Joe Navarro, sier at du kan lese
mange situasjoner hvis du klarer å se tegn på det å være
komfortabel og ukomfortabel. Fordi disse tegnene går igjen
i mange situasjoner, herunder løgn. En som lyver, kan vise
små tegn på usikkerhet og stress, i forhold til en som
snakker sant.
– Å kunne legge merke til disse tegnene er viktig i
mange flere situasjoner enn det å avsløre løgn; - som
forhandlinger, salgsmøter, medarbeidersamtaler, møter og
så videre. Det var også slike tegn jeg så etter under avhør,
og jeg justerte spørsmålene mine etter hvordan den
avhørte reagerte med å føle seg komfortabel og ukomfortabel.
Det er spesielt fire tegn i kroppsspråket som viser om
personen føler seg komfortabel eller ukomfortabel.
– Den beste plassen å se etter tegn på stress og mental uro
er å se på leppene. Med én gang det oppstår en bekymring,
stress eller du for eksempel mottar dårlig nytt, vil leppene
bli presset sammen, og jo mer stress og bekymring, desto
strammere blir de. Og i enkelte tilfeller kan leppene bli
hvite på grunn av at de blir presset så hardt sammen at
blodet forsvinner fra leppene.
– En leder som ser at en ansatt har sammenpressede
lepper, vil øyeblikkelig kunne se et «problem» eller en
bekymring og kan handle på bakgrunn av sine observasjoner.
Ved å konfrontere en ansatt med mistanke om løgn,
vil en kunne oppleve sammenpressede lepper som et «rødt
flagg» på løgn. Når leppene blir sugd inn og eventuelt
munnvikene blir dradd ned, er det tegn på bekymring, men
også oppgitthet og ydmykelse. Dette har vi flere eksempler
på når politikere har måtte stå skolerett for media etter en
skandale.
– Når vi befinner oss i en stressituasjon, eller vi opplever
eller har opplevd frykt, har vi behov for å trøste oss selv
eller forsøke å roe oss selv ned. Dermed simulerer vi at noe
stryker på oss for å trøste, men i stedet for at andre gjør
det, stryker vi på oss selv. Dette utløser det såkalte
velværehormonet, kalt oksytocin, som gjør oss roligere og
som også kan være smertedempende.
– Selvtrøst ses ofte ved at en stryker seg i nakken,
øverst på brystet eller i pannen. Noen «leker» med et
smykke i halsen, tvinner håret, drar ut skjortekragen «for
å lufte ut», stryker seg gjennom håret eller har en høy
ut-pust for å «lette på trykket». Dette er et universalt tegn
alle gjør i hele verden ved stress og uro. Det blir styrt av
urtidshjernen vår, og er dermed et rimelig sikkert tegn på
negative følelser.
– Når noen som normalt sett har god blikkontakt med deg,
plutselig ikke vil møte blikket ditt og eventuelt ser ned
i bakken med nedsenket hode, forteller det at vedkommende
føler flauhet overfor deg eller vil skjule noe. Under
avhør så jeg ofte dette når siktede la kortene på bordet og
tilstod en kriminell handling. Når de da skulle fortelle om
hva som hadde skjedd, unngikk ofte siktede å se meg inn i
øynene og satt samtidig med nedsenket hode, så ned i
gulvet og fortalte med lav stemme om sine ugjerninger.
– Men når noen direkte forteller deg en løgn, viser det
seg at en løgner ser deg mer i øynene når vedkommende
lyver, enn å se bort. Tidligere har vi trodd det var motsatt,
men en løgner prøver å overbevise deg ved å se deg direkte
inn i øynene for å «vise at dette er helt sant».
– Området mellom øyenbrynene, like over nesen, heter
glabella, men kalles ofte «sinnarynken». Denne sammentrekningen
mellom øynene kan gå fort over, og kan
dermed være vanskelig å oppdage, men sammentrekningen
er et sikkert tegn på følelser. Når en opplever mental
uro som stress og bekymring eller du blir trist, så trekker
øyenbrynene seg sammen og lager en rynke like over
nesen.
– For å sette tegnene i en sammenheng bør du ha minst
tre tegn i kroppsspråket for å få en sikker «lesning». Dette
kan for eksempel være stramme lepper, «sinnarynken» og
ventilering med å dra en hånd gjennom håret. Dette er da
sikre tegn på uro og bekymring. Er det kun «sinnarynken»
som vises, så kan det kun være at vedkommende forsøker
å tolke hva du sier uten å være bekymret.
Hansen forklarer at du bør unngå «amerikansk politifilm
»-situasjoner hvis du skal få frem sannheten hos den
du snakker med – det finnes langt bedre metoder.
– Jeg har hørt flere ganger at det har oppstått opphetede
situasjoner da ansatte har blitt beskyldt for noe
ureglementert og lederen har opptrådd ganske hardt og
ufint mot den ansatte for å få en «tilståelse». Denne
oppførselen er noe vi kan se på amerikanske politifilmer,
hvor en får tilståelse ved å opptre hardt og aggressivt,
men det er absolutt ikke slik du får frem sannheten.
– Jeg har i løpet av min karriere i politiet aldri opplevd
at en arrogant og frekk etterforsker har fått en tilståelse.
Det beste er å opptre empatisk og heller vise forståelse for
situasjonen, selv om en er selvsagt uenig i handlingen.
Det handler helt enkelt om gode kommunikasjonsferdigheter
og ikke å gå i angrep. Vi speiler hverandres følelser
og det går fort i lås hvis en går «høyt» ut.
– Hvis du snakker og du ser vedkommende reagerer
med tegn på å bli ukomfortabel, for eksempel tegn på
selvtrøst og ventilering, så er det et signal til deg at du
kan ta en pause og høre med vedkommende om det går
greit og om det er noe de bekymrer seg over. Du har også
mulighet til å stille spørsmål på det vedkommende har
reagerte på, og da eventuelt bruke stillhet til å la dem
føre samtalen videre. Du kan også kommentere på
tegnene du ser: «Jeg hører du blir skjelven i stemmen.
Hvorfor blir du det?» «Jeg ser du blir svett i pannen.
Hvorfor?» Vær klar over at noen kan reagere med
aggresjon eller desperasjon for å overbevise deg om at de
snakker sant. Fordi konsekvensene kan være så alvorlige,
sitter ofte sannheten langt inne.
– Hvis du sitter på kritisk informasjon, er det lurt å
vente med å si det til litt ut i samtalen. Har du for
eksempel mistanke om at en medarbeider jukser med
reiseregninger, og du finner en kvittering fra en lokal
restaurant når personen skulle vært på jobb utenbys, så
la vedkommende først fortelle fritt hvor vedkommende
var på det aktuelle tidspunktet. Det kan hende det finnes
en god forklaring.
– Men hvis medarbeideren «lyver» og sier vedkommende
var utenbys, er det viktig å ikke avsløre at du vet
dette med for eksempel å rynke på øyenbrynene eller
plutselig se overrasket ut. Da vet vedkommende at du
sitter på mer informasjon enn du gir uttrykk for, og det
vil kunne påvirke og styre den videre samtalen. Derfor er
det viktig å ha et nøytralt kroppsspråk i en slik samtale
hvor du har konkret bevis eller informasjon den andre
parten ikke vet om.
Hansen understreker at det er flere fallgruver du skal
være obs på når du skal lese kroppsspråk. Han mener at
det finnes mange myter om kroppsspråk, og at dette har
skapt en oppfatning av hva som er et rett og galt
kroppsspråk.
– Jeg pleier å si at det finnes ikke et rett og galt
kroppsspråk, men det finnes et effektivt og ineffektivt
kroppsspråk. Det handler om å bruke et kroppsspråk som
passer inn i situasjonen. Da blir det effektivt med tanke
på det du vil formidle, og du forsterker budskapet.
– Det er også blitt hevdet at det å for eksempel se opp i
en spesiell retning eller å ta seg på nesetippen er tegn på
løgn. Alle disse tegnene som skal bety løgn, er blitt
tilbakevist i mange eksperimenter, men det kan likevel gi
en indikasjon på hva vedkommende tenker og føler. Det
er dermed viktig å merke seg slike tegn. Det er viktig å
huske på at tillit er en viktig ingrediens for å få et godt
forhold mellom en leder og en ansatt. Å mistenke og
konfrontere ansatte i tide og utide kan føre til mistrivsel
og et anstrengt forhold mellom lederen og de ansatte.
Dermed bør du kun konfrontere noen med en mistanke
om løgn når denne er berettiget og begrunnet.
– Det mange feiler på, er å ikke ta hensyn til kontekst,
altså situasjonen du befinner deg i når du skal lese
kroppsspråk. Beskylder du som leder en ansatt for løgn, vil
mest sannsynlig den ansatte reagere med stress og uro,
uansett om vedkommende er skyldig eller ikke. Bare det at
en leder snakker med en ansatt, kan få den ansatte til å
reagere med et kroppsspråk som avviker fra det normale.
Men gjennom en lengre samtale, vil som regel nervøsiteten
i selve situasjonen avta, og du kan observere om
kroppsspråket forandrer seg, om vedkommende reagerer
unormalt på spørsmål og får et kroppsspråk som ikke
passer inn i situasjonen.
– En av de største mytene i kroppsspråket er tolkningen
av hva armene i kryss foran på brystet betyr. Dette blir
ofte tolket som om personen er avstengt og lukket. Men
dette er feil, og mange sitter slik fordi en fryser, synes det
er behagelig å sitte slik eller for eksempel har en vond
skulder. Legg merke til neste gang du sitter i et møte eller
er på en konferanse hvor det ikke er armlener på stolene,
da vil ganske mange sitte med armene i kryss fordi dette
er en naturlig måte å hvile armene på.
– Det kan bety at personen er avstengt og lukket, men
du må se etter flere tegn og samtidig tolke situasjonen/
konteksten. Hvordan er ansiktsuttrykket? Knipes hendene
rundt overarmene slik at knokene blir hvite? Sitter denne
personen slik til vanlig? For eksempel sitter Donald
Trump ofte slik, uten at det betyr at han er avstengt. Dette
er en normal sittestilling for ham.
– Vi mennesker er skapt slik at vi tror mer på mennesker
du (føler du) kjenner, liker eller beundrer. Når et menneske
du kjenner og liker, sier det du selv tenker, er du ekstra
lett å lure. Dermed er det fort gjort å gå i bekreftelsesfella.
Det vil si at når du begynner å tro på noen, begynner du
ubevisst å søke etter svar som samsvarer med det du tror
på. Og hvis det kommer noe negativt når det gjelder det
du tror på, skyver du det bort, eller overser det, mens
nøytral informasjon blir tolket til fordel til din overbevisning.
Derfor er det viktig å minne seg på å være objektiv
og nøytral og heller søke bredt, slik at du ikke blir
ensporet i din søken etter sannheten.
– En vanlig feil er å avbryte vedkommende midt i en
forklaring for å stille et spørsmål. Da går du glipp av
informasjon og du kan også risikere å påvirke samtalen i
en bestemt retning. Dette er noe politiet er veldig nøye
med under avhør. Avhørsmetodikken i Norge er klar på at
den avhørte skal forklare seg mest mulig fritt uten
avbrytelser. Den beste teknikken er dermed å la vedkommende
forklare fritt og heller notere ned spørsmål og
samle dem opp til slutt. Da hindrer du ikke vedkommende
med selv å komme med svar og forklaring på hvorfor
situasjonen er slik den er, og du påvirker ikke samtalen i
en spesiell retning.
– Vi kan som regel ikke være hundre prosent sikre på
hvorfor det oppstår ulike tegn i kroppsspråket, men
tegnene gir uansett en god indikasjon og pekepinn i en
bestemt retning. Kroppsspråk avslører mye, men ikke alt.
Men til syvende og sist så kan jeg si at etter å ha jobbet
mange år i politiet, har jeg lært å stole på mine observasjoner
i kroppsspråket når jeg er i tvil på hva vedkommende
tenker og føler, fremfor å stole på ordene.
Hansen påpeker at han antar at de enkelte bedriftene har
faste prosedyrer på hva en skal gjøre hvis en oppdager
ureglementere forhold på arbeidsplassen. Men at generelt vil
en person som har rotet seg inn i en stor løgn, oppleve
mentalt stress og er følgelig redd for å miste jobben sin. Han
understreker at det er viktig å ta hensyn til dette for å ikke
øke den mentale belastningen det er å havne i en slik
situasjon.
– Jeg forklarte alltid avhørte om veien videre, da vedkommende
har et stort behov for å få avklart situasjonen. Selv om
du ikke kan fortelle utfallet om saken, må du forklare videre
prosedyre. Det verste en kan bli fortalt, er at «du hører fra
meg». Jeg var også nøye på å bygge tillit til den avhørte og stå
for det jeg sa. Det vil si, jeg lovte aldri noe jeg ikke kunne
holde.
– Det kan være tøft for lederen å ta et oppgjør med en
ansatt, men ærlighet er viktig, og det er som regel bedre å si
det som det er, selv om det er vondt og trist for den det
gjelder. Du kan også vise forståelse for situasjonen og si at du
skal hjelpe vedkommende på best mulig måte med tanke på
situasjonen som har oppstått, uten at du tar parti eller er enig
i det som har skjedd. Som leder har du et ansvar å handle ut
fra situasjonen som har oppstått, men jobben din er ikke å
være personlig dømmende i tillegg. Det vil si at du skal
opptre profesjonelt og saklig når du avdekker ureglementere
forhold på arbeidsplassen. Du skal ikke komme med dine
eventuelle nedlatende og personlige meninger ovenfor den
ansatte.
– Empati og tilstedeværelse er kanskje de viktigste egenskapene
en leder kan ha. Empati er å kunne sette seg inn i
hva andre tenker og føler, mens tilstedeværelse er å være
hundre prosent til stede i en samtale – altså å være en god
lytter. En leder som genuint bryr seg om sine ansatte, og ikke
driver fryktbasert ledelse, vil få en åpen dialog med sine medarbeidere.
Lederen unngår dermed at det lyves og at informasjon
holdes skjult i samme grad som til en som leder med
frykt og makt. Ved fryktbasert ledelse vil de ansatte være
redde for å ta opp problemer og velger heller å lyve og holde
ting skjult for å slippe å havne i trøbbel, og for å unngå å høre
at dette var «lite karrierefremmende», avslutter Hansen.
1. Kroppsspråk og følelser
Hvis du forteller noe og legger mye følelser i din formidling
ved bruk av ansiktsuttrykk, stemmebruk, hender og
overkropp, så vil den som hører på, oppfatte deg som mer
troverdig enn hvis samme historie blir formidlet med et
uttrykksløst kroppsspråk og med en monoton stemme, helt
uten følelser.
Som digresjon kan jeg si at dette har vært et problem
under avhør. Hvis for eksempel en fornærmet person gråt
under en forklaring, så ville vedkommende fremstå som
troverdig, og etterforsker kunne tro på vedkommende selv
om han/hun kom med upålitelig informasjon.
2. Selvtillit
Ved å fremstå stødig og sikker i din sak og du formidler med
god kroppsholdning, har blikkontakt med den du prater
med, god stemmebruk og gjerne smiler varmt og vennlig,
blir du oppfattet som troverdig, trygg og ærlig.
Motsatt er å se i bakken, ha hendene i lommen, ha
nedsunkne skuldre og snakke med lav stemme. Da blir du
raskt oppfattet som lite troverdig.
3. Status
Vi tror mer på personer med høy status, som for eksempel
leger. Ledere kommer også inn under samme kategori med
sin høye status, dermed vil en leder ha naturlig autoritet og
troverdighet. Men selv om troverdighet er gitt deg i form av
din tittel, så er det viktig å vise den tilliten verdig.
Troverdighet og tillit tar lang tid å bygge opp, men kan
brytes raskt ned.
TEKST: CECILIE H. HAMMERNES | FOTO: KNUT KOIVISTO OG ISTOCK.COM
T
rendspaner Göran Adlén forteller om hvilke
store og fremtredende utfordringer dagens
ledere vil stå overfor i tiden som kommer. Han
mener vi vil møte på noen virkelig store og
spennende utfordringer fremover.
– På kort sikt vil diskusjonen om å jobbe eksternt eller
ikke bli et stort problem for mange selskaper. Noen lengter
tilbake til den fysiske arbeidsplassen, og noen foretrekker
å kunne jobbe eksternt. Vi har ennå ikke funnet formelen
for hvordan vi kan løse dette på den beste måten. Det er
gjort mange studier på dette området, men resultatene fra
de ulike undersøkelsene er svært varierte. Jeg tror at hvert
selskap må finne sin egen måte og prøve ut hva som
passer sin organisasjon.
– En annen stor utfordring vil være mangelen på
arbeidskraft som vi ser i mange bransjer, og hvordan vi
skal tiltrekke oss de unge arbeidstakerne. Det vil si de som
akkurat nå er i ferd med å komme inn på arbeidsmarkedet.
De tenker annerledes. De vil selvsagt ha et ønske om god
lønn, men også en mye større fleksibilitet enn de fleste
organisasjoner har i dag. I tillegg er verdier viktige, og at
selskapet virkelig står for noe. Ta for eksempel Brewdog
som ble antisponsor for fotball-VM som fant sted i Quatar.
De distanserte seg, og det er den typen ting mange
i generasjon Z elsker.
– Jeg pleier å si at det ikke var bedre før, det var bare før. Vi
kan ikke bli fanget opp i fortiden. Så mitt råd er enkelt: Tør
å tenke annerledes og tør å tenke nytt. Forsøk å forstå de
nye tingene som kommer, for eksempel den komplette
eksplosjonen av AI-tjenester. Der kan du ikke bare sitte
og se på, men virkelig lære. Vær nysgjerrig.
– Hvis det er ett verktøy du kan ta i bruk, så er det
scenarier. Se mot fremtiden. Lag forskjellige scenarier. Det
er så mange usikkerhetsmomenter nå med en dårligere
økonomi, krig i Ukraina, klimakrise og så videre. Vi er i en
stor forandring, og da må du være forberedt på at forskjellige
ting kan skje. Uansett hva som kan skje, vær forberedt.
Det er det fine med scenarier. Du blir forberedt.
– Det er tøffe tider, men det betyr også mange muligheter.
Jeg pleier å si at du bør gi full gass i oppoverbakken.
Det er da sjansen byr seg. Det er jo som regel her skirennene
avgjøres, og mot er da en viktig egenskap.
Adlén understreker at de lederne som ikke makter å være
forberedt på det som kommer, helt klart vil ligge etter.
– Nå er det slik at det i noen bransjer går raskere enn
i andre, men det er viktig å være i forkant hvis du skal
lykkes for alle. Jeg nevnte AI tidligere, og det er et slikt
område hvor det er viktig å ikke falle bak. Du må være
involvert. Det er raskt. Veldig raskt. På samme måte som
det er viktig å gjøre organisasjonen din virkelig attraktiv.
Det er ikke arbeidsgivers marked lenger, men arbeidstakers.
Skap en sterk merkevare blant de ansatte.
«Det er ikke
arbeidsgivers marked
lenger, men arbeidstakers.
Skap en sterk merkevare
blant de ansatte.»
GÖRAN ADLÉN
– I gamle dager var «arbeidslivet livet», nå er «livet
livet». Dette handler om å forstå de ansatte og hvordan de
skal prestere best. Jeg er en stor forkjemper av å kunne
trene på arbeidsplassen i arbeidstiden. Det er så viktig når
mange føler seg stadig verre. Hvorfor ikke gi alle som
trener fire ganger i uken, en ekstra friuke. Hvorfor? Vel,
fordi effektiviteten blir så mye større, sykefraværet
reduseres og så videre. Start med det enkelte individ og se
hvordan den aktuelle personen kan gå den ekstra milen. Vi
må finne balansen mellom jobb og fritid, avslutter Adlén.
Jeg synes alle ledere bør tenke gjennom sin egen liste. Her er i hvert fall min liste, som jeg prøver å leve etter:
Det finnes så mange bøker og podcaster, men stort sett sier de akkurat de samme tingene. Jeg leser veldig lite ledelsesbøker og hører i utgangspunktet aldri på podcaster om ledelse. Lytt heller til podcaster og les bøker om noe helt annet. Akkurat nå leser jeg alt jeg kan om helse og får nye ideer hver eneste dag.
I dag handler lederskap mindre om å gi ordrer til en lydig tilhengerskare, men snarere om å vinne andres tillit gjennom inspirerende lidenskap og formål, god kommunikasjon og et empatisk hjerte. Forbes har intervjuet ulike ledere som kommer med sine beste fremtidstips til andre ledere.
Morgendagens talenter formes i dag. Vi bør sørge for at
nåværende generasjoner har alle ressursene de trenger
for å få nok kompetanse og utdannelse. Samtidig bør vi
fokusere på å forberede våre fremtidige kolleger på
arbeidslivet. Vi bør lære dem hvordan de skal lykkes med
å jobbe i et team og utvikle ferdigheter som vil hjelpe dem
med å lykkes på arbeidsplassen.
Den yngre generasjonen har et enormt potensial. For å
utnytte disse ressursene bør du som leder lære
å gjenkjenne og veilede, hjelpe dem med å styrke seg selv
til å kunne bli gode fremtidige ledere. Den yngre generasjonen
er avhengig av teknologi i alt de gjør, en utvikling
vi alle derfor bør være mer involvert i. Teknologien har
gjort et enormt fremskritt, men vi må ikke glemme den
menneskelige faktoren. For å gjøre fremtiden til et bedre
sted må ledere ta ansvar, være positive
og sterke mentorer, og gå foran med et godt eksempel.
Enten det handler om miljøet eller samfunnet, ønsker
nåværende generasjoner å gjøre en forskjell. Fremtidige
ledere bør være bevisst på dette, og at det å ha et godt
formål vil ha en positiv innvirkning på virksomheten din.
Mer enn noen gang er det viktig å fokusere på å finne lidenskap og formål i livene våre. Ledere bør begynne å redefinere hvordan suksess ser ut. Pandemien har vist oss at omstendighetene kan endre seg på et blunk. Å leve meningsfylte liv, være målbevisst og ha en utviklende karriere kan være avgjørende for mental, åndelig og fysisk velvære.
God ledelse starter med å ha tro på seg selv. For å få til dette er du nødt til å jobbe med å utvikle selvtilliten din først. Å investere i deg selv er nemlig det beste stedet å starte, da vil det å støtte andre komme mye mer naturlig. Den beste gaven du kan få som leder, er å se teammedlemmene dine trives. Og hvis du tror på ditt uendelige potensial, så vil du også trives som leder.
I en verden som blir stadig mer
distansert på grunn av overgangen til eksterne arbeidsmuligheter,
må en leder lære å kommunisere og sette et
eksempel for teamet sitt. Evnen til å tydelig artikulere
forventninger, og deretter leve opp til dem personlig, er
avgjørende i dagens kultur.
Ledere må gi ressurser og strategier for å støtte velvære,
mentalt, fysisk og følelsesmessig. Sterkt lederskap er det
som må til for å styrke kulturen og opprettholde organisasjonens
verdier og integritet i en digital verden. Å lede med
empati krever økt tålmodighet og å lytte til teammedlemmer
gjennom alle former for kommunikasjon. Får man til
dette, er belønningen stor.
Hovednøkkelen til et vellykket team er inspirasjon. Sørg for å alltid oppmuntre de du leder til å bli inspirert og til å inspirere andre. Uansett hva fremtiden bringer, er motgang aldri langt unna, men det hele handler om hvordan man håndterer denne motgangen. Fortell teamet ditt at alt er mulig hvis de bare står på – og har tro på det. Den nåværende situasjonen er ikke den endelige destinasjonen.
En effektiv leder kjennetegnes blant annet gjennom et høyt nivå av selvbevissthet, emosjonell regulering, motivasjon, moral, verdier og sosiale ferdigheter. Når du er selvbevisst, lærer du å fokusere på dem du leder og bruker din suksess og innflytelse for å få de rundt deg til å lykkes og realisere sitt potensial og formål. En ekte leder er ikke redd for å mislykkes, og ser på feil som ny kunnskap.
I fremtiden vil AI-teknologi være det mest effektive
lederutviklingsverktøyetet for gründere. I en virtuell
verden kan følelsesmessige tilstander, som ofte er
usynlig i utgangspunktet, forverres. Når mental helse
ikke blir tatt på alvor, blir det vanskeligere for folk å lede.
AI kan brukes til å gi tilbakemelding i sanntid om skjulte
følelsesmessige tilstander. Dette forbedrer resultatene,
samtidig som det reduserer tiden og kostnadene forbundet
med å hjelpe de som sliter.
Kilde: Forbes.com
TEKST: CECILIE HAMMERNES | FOTO: ISTOCK.COM KILDE: INC.COM
Når kjerneverdier blir stående uendret for lenge, blir de foreldet. Siden markedet utvikler seg og bedriften din utvikler seg, så bør også verdiene dine utvikle seg. Her er prosessen du kan gå gjennom for å oppdatere verdiene til bedriften din.
Jobb med å perfeksjonere hver enkelt verdi. La hver gruppe ha et mål om å vurdere den eksisterende ordlyden i verdien og gjøre justeringer etter behov.
Det er ikke sikkert at selve verdiene i seg selv må endres, men man kan endre underpunktene – imperative setninger som gjør verdier til handlingsuttalelser. For eksempel hvis verdien din er «Hver dag er en ny dag», og et av underpunktene er «Tilnærm deg nye situasjoner med et positivt tankesett», så kan man heller endre underpunktet til «Vær tilpasningsdyktig og motstandsdyktig». «Tilpasningsevne » og «motstandskraft» er mer presise uttrykk for å behandle hver dag som en ny dag.
Når verdioppsettet er ferdig revidert, presenter det for alle i selskapet. De oppdaterte verdiene vil komme godt med ved:
Det kan ta tid å sette seg inn i reviderte verdier, så ikke vær
redd hvis du ikke ser umiddelbare resultater. Det er heller
ikke meningen. Det skal være en gradvis tilpasning som
leder deg til ditt langsiktige mål mer effektivt.
1. Kompetanse bidrar til mestring,
som igjen reduserer sykefravær
Vår undersøkelse viste at den klart
sterkeste driveren for å oppleve
mestring på jobben er å bidra til
konkrete resultater på arbeidsplassen.
Men på de to neste plassene
kommer samsvar mellom arbeidsoppgaver
og kompetanse og at
kompetansen blir anerkjent av
kollegene. Så kompetanse er viktig
for mestring.
Flere undersøkelser viser tydelig
at mestring påvirker helsen positivt
(både den fysiske og den psykiske),
som igjen bidrar til redusert sykefravær.
Det viser også vår egen undersøkelse;
de som opplever mestring, har
signifikant lavere antall fraværsdager.
Det å selv ta initiativ til å lære mer
og/eller innhente informasjon er også
en av driverne for mestring, selv om
den er svakere. Slikt initiativ er
imidlertid også en signifikant driver
for både motivasjon til å gjøre en god
jobb og høy arbeidsinnsats, og
dermed vil det være gunstig å utvikle
et miljø for slike læringsinitiativ.
2. Kompetanseutvikling bidrar til
økt engasjement, som igjen øker
jobbtilfredsheten
Det er mange ting du som leder kan
gjøre for å øke engasjementet til dine
ansatte, og vår undersøkelse viser at
en av dem er å sørge for at de ansatte
videreutvikler sin kompetanse
gjennom jobben. Selv om meningsfylt
arbeid, sterk tilhørighet, innflytelse,
anerkjennelse og det sosiale er
sterkere drivere, er kompetanseutvikling
likevel viktig.
Vår undersøkelse viste videre at
engasjement er den desidert sterkeste
driveren for jobbtilfredshet, så ved å
påvirke engasjementet for jobben,
påvirkes indirekte også jobbtilfredsheten.
3. Manglende kompetanseutvikling
bidrar til lavere lojalitet
Den sterkeste driveren for ikke
å søke seg bort fra virksomheten de
kommende tre årene er ifølge vår
undersøkelse å føle en sterk tilhørighet
til jobben. Den nest sterkeste
driveren er ønsket om å etterutdanne
seg eller øke kompetansen innen
visse felt, men denne driveren er
negativ, noe som betyr at den er en
driver for å søke seg bort. Dette betyr
at medarbeiderne ikke opplever at
slik kompetanseheving vil skje i
eksisterende virksomhet. Lønnstilfredshet,
trygg jobb og inspirerende
fagmiljø er andre signifikante drivere
for lojalitet.
Videreutvikling av kompetansen
gjennom jobben er en driver som
ligger akkurat utenfor signifikansnivået
på 95 prosent som vi benytter i
våre driveranalyser, men dette kan
likevel tyde på at kompetanseutvikling
vil bidra til høyere lojalitet.
4. Kompetanseutvikling bidrar til
lønnstilfredshet, som igjen øker
lojaliteten
Det i stor grad å kunne styre sin egen
kompetanseutvikling er en av
driverne for lønnstilfredshet, men en
svakere driver enn gode muligheter
for karriereutvikling og anerkjennelse
for jobben som gjøres. At
kompetansen er anerkjent av
ledelsen, er også en driver for lønnstilfredshet.
Også her er ønsket om å etterutdanne
seg eller øke kompetansen
innen visse felt en negativ driver. Det
kan altså se ut til at kompetanseutvikling
i noen grad kan kompensere
for manglende lønnsutvikling eller gi
lavere lønnskrav.
5. Kompetanseutvikling bidrar til
motivasjon, og derigjennom økt
produktivitet
Ifølge vår undersøkelse er arbeidsinnsats
og effektivitet sterkt korrelert
med motivasjon for å gjøre en god
jobb (samt med jobbengasjement),
svarer du høyt på den ene, er det altså
stor sannsynlighet for at du scorer
høyt på den andre (og omvendt). Og
det er gunstig for bedriftens produktivitet.
Det å utvikle kompetansen
gjennom jobben og at kompetansen
anerkjennes av ledelsen er viktige
drivere for motivasjonen til å gjøre en
god jobb, og dermed kan altså arbeid
med kompetanse og kompetanseutvikling
bidra til høyere produktivitet
på arbeidsplassen – både direkte og
indirekte via høyere motivasjon.
Alle disse fem forholdene kan
altså bidra til forbedrede økonomiske
resultater – direkte gjennom reduserte
rekrutterings- og opplæringskostnader,
redusert sykefravær og høyere
produktivitet – så kompetanseutvikling
er viktig for fremtiden til
bedriften.
Om du har spørsmål om disse
undersøkelsene eller våre medarbeidermålinger,
sjekk responsanalyse.no
eller ta kontakt med Anne Gretteberg
Meyer på anne@responsanalyse.no
eller 410 40 118.
TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES | FOTO: NICHOLAS LUND
E
irik Norman Hansen
forteller at noe av det aller
viktigste vi står overfor nå,
er hvordan ting forandrer
seg mye mer uforutsigbart og raskere
enn det har gjort tidligere. I tillegg
mener han at vi har et enormt ansvar
for å utnytte ressursene våre på en
langt mer optimal måte enn før, både
fordi vi må, med tanke på fremtiden,
men også fordi tilgang på kvalifiserte
ressurser blir tøffere og tøffere.
– For kun få år siden opplevde vi
verden som et ganske greit sted
å være, men nå står vi plutselig
overfor helt nye utfordringer. Det
dreier seg om store omveltninger
som påvirker oss hele tiden, og det å
navigere i dette landskapet er
åpenbart en av de største utfordringene.
Midt oppi dette har vi den
teknologiske utviklingen som
påvirker både mennesker, organisasjoner
og samfunnet rundt oss.
Heldigvis er teknologien ofte det som
hjelper oss til å løse mange av de
utfordringene vi møter, noe som også
gjør at de store teknologitrendene er
noe ledere er nødt til å være opptatt
av fremover.
– World Economic Forum ga ut en
rapport i 2022 som handlet om
fremtidens arbeidsmarked og hvilke
typer roller vi trenger. En av de
ganske øyeåpnende påstandene de
kom med, var at 65 prosent av alle de
som begynte på barneskolen i fjor
høst, kommer til å jobbe i jobber som
ikke er funnet opp ennå. Det sier noe
om hva vi er nødt til å forberede oss
på.
– Samtidig, i en verden i stadig
hyppigere endring, er allikevel den
store trenden at de aller fleste er
relativt gode til å omstille seg når de
store skiftene først kommer.
Industridrevet innovasjon er og blir
et resultat av de store endringene. Jeg
pleier å si at vi har blitt sjokkdigitalisert
gjennom de tre siste årene, men
det har også gjort at folk har sett at
det finnes andre måter å gjøre ting
på.
Norman Hansen viser til Opinion
og Ole Petter Nyhaug som har det de
kaller for «Consumer Stories», hvor
de kartlegger hvordan vi hele tiden
endrer oss.
– Noen av de store trendene de
ser, er at vi som mennesker blir mer
og mer opptatt av hvordan vi kan
bidra på andre områder. Vi ønsker
å realisere oss selv og bidra til noe
meningsfullt. Vi stiller krav til
arbeidsgiverne våre om å også få lov
til å gjøre hjertesaker eller tilpasse
livet på en annen måte enn før. Jobb
er ikke alt lenger. Og dette mener jeg
er en mulighet for mange arbeidsgivere.
De smarte arbeidsgiverne legger
nå til rette for dette slik at det blir en
del av deres virke, at bedriften kan
finne en hjertesak som alle kan bidra
med sammen som en del av jobben.
– Mye av det vi har begynt å gjøre
nå, spesielt med tanke på digitalisering,
er ikke noe nytt. Vi har bare
ikke gjort det tidligere fordi det ikke
har vært nødvendig. Men nå handler
det ikke om enten eller, men ja, takk,
begge deler. En god del yngre
mennesker sier nå at det saliggjørende
er ikke nødvendigvis å finne
seg en fast jobb. Mange leier seg
heller ut og har en løsere tilknytning
til arbeidsgivere fordi de også ønsker
å jobbe som frivillig eller bidra med
andre ting utover det å bare tjene
penger. Dermed er vi nødt til å både
møte usikre tider, utnytte ressursene
våre på en bedre måte – fordi miljøet
krever det, samtidig som det er
knapphet på ressurser fordi folk ikke
vil jobbe som de gjorde før. Og det er
noe vi må ta innover oss.
– For ikke lenge siden var det en
undersøkelse i Norge som viste at bare
15 prosent var oppriktig opptatt av
arbeidsgiveren sin. Det betyr ikke at 85
prosent blåser i jobben sin, men de er
der stort sett kun for å gjøre den
jobben de skal. De brenner ikke for det
arbeidsgiveren driver med. Det gjør
det også krevende, særlig når hele
strukturen rundt måten flere og flere
er tilpasset arbeidsgiveren sin på, blir
løsere og løsere.
Norman Hansen påpeker at det ikke
holder å bare fortsette sånn som vi
alltid har gjort det – det handler mye
om innsikt og forståelse, og konsekvensen
av endringene som skjer
rundt oss.
– Siden flere får en løsere tilknytning
til organisasjoner, så blir behovet
for å bygge tilhørighet og kultur i en
struktur som blir mer flytende,
kanskje enda viktigere enn før. Det
holder ikke å ha pålegg om at alle skal
være på kontoret tre dager
i uka eller ha pålagte allmøter. Det
handler om å virkelig etablere troen på
at det å være en del av «oss» er en
spennende og givende ting. Jeg tror en
leders rolle nå i enda større grad er
viktig gjennom å vise lederskap
og at man er noen man har lyst til
å være sammen med. Og da må du
som leder stille deg selv spørsmål om
hva som er viktig nå.
«Det holder ikke å ha pålegg om at alle skal være på kontoret tre dager i uka eller ha pålagte allmøter.»
EIRIK NORMAN HANSEN
– En undersøkelse gjort av WD
Partners, viste at 100 prosent av de
arbeidstakerne som i dag hadde
mulighet til hjemmekontor, ønsket
å fortsette med det. Det er ikke bare
fordi vi vil jobbe hjemme, men vi vil
det fordi det gir en fleksibilitet. Dette
kan handle om forskjellige livsfaser,
der kanskje noen nå vil bidra med sin
frie kapasitet til å gjøre verden til et
bedre sted, eller de ønsker å bruke tid
på, og ta hensyn til, familie. Jobb-livbalansen
kommer derfor til å ha mye
større betydning fremover.
– I tillegg må vi også ta hensyn til
at folk er forskjellige. For et år siden
jobbet jeg med et stort IT-konsulenthus
der de spurte alle sine over 1500
ansatte om hva de ville. Deriblant var
det to menn på samme alder, i
samme livssituasjon og i samme
prosjekt, hvor han ene mente at hvis
han ikke fikk lov til å fortsette med
hjemmekontor, så ville han slutte.
Mens den andre ville slutte hvis han
ikke snart fikk lov til å komme
tilbake på kontoret. Det er den
komplekse verden vi nå står overfor,
og disse tingene må man faktisk
være i stand til å håndtere.
Norman Hansen forteller om
fremtidsforsker Mike Walsh, som
mener at vi står overfor tre store
skift, som er en grunnlegging
endring i måten vi driver all form for
verdiskaping på.
– For det første har vi gått fra data
til reell innsikt. Vi har masse data,
og nå begynner vi å bruke den dataen
til å faktisk optimalisere, tilrettelegge
og til å ikke produsere mer. Vi bruker
det altså ikke bare for å være
effektive og tjene penger, men fordi
det er knapphet på ressurser både
kompetansemessig og når det gjelder
innsatsfaktorene vi trenger for å lage
ting. Det betyr at vi trenger å bli
bedre på å kunne analysere og
håndtere data.
– Vi har gått fra den mer tradisjonelle
forretningsmodellen hvor man
produserer eller leverer et produkt
eller en tjeneste og selger den, til
å etablere plattformer rundt det man
driver med. Det er for eksempel ikke
bare en flyreise eller et hotellrom
lenger, det er alle tingene rundt. Man
forventer at det skal være flere
tjenester knyttet til det opprinnelige
produktet, noe som krever at det
å forstå innovasjons- og forretningsutviklingsprosesser
i mye større grad
er enda viktigere. Dette gjelder særlig
for mindre eller nyetablerte bedrifter
som kanskje ikke har fått være med
på den naturlige utviklingen av det.
– Den siste delen handler om at vi
før bare produserte, og rene transaksjoner,
til å nå også etablere opplevel ser. Det handler ikke om krutt og
konfetti, men om nytte, verdi,
tilgjengelighet og fleksibilitet.
– På den ene siden har vi en
verden som er mye mer ustabil på
mange områder. På den annen side
har vi oss som lever i den, som
endrer oss og har helt andre tanker
og ideer om hvordan og hva vi skal
gjøre, samt konsekvensen av den
teknologiske utviklingen. Og alle
disse faktorene er med på, og har nok
tvunget frem, blant annet disse tre
skiftene til Walsh.
For en tid tilbake jobbet Norman
Hansen mye med en stor salgsorganisasjon
der selgerne, etter pandemien,
så frem til å få lov til å endelig
reise ut igjen og besøke kundene.
– Jeg pratet med noen av kundene
til denne organisasjonen, og de
fortalte at det egentlig var ganske
deilig å ha møte med selgerne på
video. De mente det var mye mer
ineffektivt å bruke tid på fysiske
møter med dem. Og nettopp dette
viser at veldig mange av de gamle
møteplassene våre blir annerledes.
– I tillegg til dette har jeg snakket
med en innkjøpssjef som sa: «Teams
er lykken! Vi inviterer nå flere
potensielle leverandører inn enn vi
har gjort før, fordi vi kan kjøre 30
minutters videomøter på fredag, og
så plukker vi ut de tre som vi har lyst
til å treffe, uka etter.» Jeg tror derfor
det blir viktig nå å systematisk
begynne å kartlegge hvordan de
forskjellige møtepunktene med
ansatte, kunder og samarbeidspartnere
er, og har vært, og hvordan vi
tror at de kommer til å bli – i samråd
med dem – for å finne ut hvordan vi
kan gjøre det på en smartere og bedre
måte.
Norman Hansen understreker at
nå med det store teknologitrendtoget
med kunstig intelligens, automatisering,
robotisering og systemer som
gjør mer og mer av de rutineoppgavene
vi gjorde før, blir det viktigere
å holde på kompetente folk med
erfaring.
– Vi trenger dem for å lære oss
systemene riktig, for å overvåke
og forstå hvordan vi har gjort ting før,
og hvordan vi skal gjøre ting
fremover. Samtidig blir viktigheten
av å holde på de ressursene kanskje
enda større nå som vi nettopp har
mindre tilgang til ressurser. Kostnaden
ved å bytte jobb for en arbeidstaker
er nå stort sett veldig lav, og for
å kunne holde på den kompetansen
man allerede har, er det viktig med
involvering. I løpet av de siste årene
har vi blitt mer drevne på endringer
enn vi var før. Folk er ikke fullt så
skeptiske lenger. Men viktigheten av
å være en god leder nå er nok enda
større enn da alle piler bare pekte
oppover, og du som leder er derfor
nødt til å stå frem som et godt
eksempel. Jeg tror at de som lykkes
nå, er de som virkelig klarer å stå
i det, som får med seg folk og skaper
den kulturen som er mottakelig for
nettopp de endringene. Det handler
om å være åpen, inkluderende,
lyttende og legge til rette for at folk
får være med på den utviklingen.
– Man bør også være bevisst på at
nå når det nye behovet for å forstå
hvordan teknologi og digitalisering
faktisk påvirker oss, så blir behovet
også mye større for å ta inn yngre
mennesker som ikke er så skvetne
når det gjelder akkurat det. Det er
ikke lenger sånn at den eldste er best.
Men det den eldre generasjonen kan
bidra med, er erfaringen fra alt de har
vært igjennom, samtidig som de må
lære å lytte til tanker og ideer fra de
nye og unge. Deretter må man
sammen finne ut av hvordan man
kan sette det hele i system og få det
til å fungere på best mulig måte,
avslutter Norman Hansen.
Norman Hansen forteller at han har en venn i Storbritannia som leder et stort
selskap som de har definert som et remote-first-selskap. Jobben hans er å legge
til rette for at folk synes det er så spennende og gøy å være sammen at de faktisk
har lyst til det. Det å tvinge folk til å komme på jobb har ikke noe for seg. De
legger til rette for at alle får lov til å gjøre det de skal gjøre – hvor de vil. De har
gjort om hele kontoret og skapt en slags lounge midt i London sentrum, og dit
kommer du fordi du har lyst. Hvis du har en dag du bare skal sitte og jobbe, så
kan du gjøre det hjemme eller gjennom coworking spaces. Men hvis man kommer
sammen, så gjør de det for å være sammen. Samtidig jobber de mye med
verdien av å være der, det å forstå hele verdikjeden, om det er kundereiser eller
hele verdikjeden de leverer, samt hva de ansattes bidrag er. De har mer fokus
på hva de gjør og hvordan de kan bidra sammen, enn å fokusere på detaljerte
stillingsbeskrivelser som «her er din plass og her skal du være fra klokken 09.00
til klokken 17.00.»
Resultatet er en mer stabil arbeidsstokk med mer lojale medarbeidere og mye
mindre gjennomtrekk. Før var det sånn at alle måtte på kontoret, noe som
kunne gjøre det tungvint for yngre folk som for eksempel ikke hadde råd til å bo
i London. Dermed ble det lettere for dem å finne seg jobb et annet sted. Men nå
trenger de ikke det lenger. Nå er det ikke så viktig hvor folk er fra.
TEKST: INGUNN HELENE KRISTENSEN | FOTO: JOHN FREDRIK KVALNES OG ISTOCK.COM
M ange var allerede ganske slitne etter tung tid med pandemi
da man for et år siden også måtte forholde seg til sikkerhetsproblematikken
med Ukraina. Derav supply chainproblematikk,
hungersnød og energiprising. Etter et
lavrenteregime over lang tid, fikk vi brått gjeldskrise og
inflasjon, forteller matematiker og investor i Technorocks AS, og grunder av
LØRN AS, Silvija Seres.
– Mange bedrifter og nasjoner prøver å finne en konstruktiv vei gjennom
krisen. Men overveldet av usikkerhet, både lokalt, nasjonalt og regulatorisk,
som nye skatteregimer og markeder, går mange inn i ventemodus. Det er et
farlig sted å være. Vi kan ikke vente oss ut av krisen. Vi må i stedet se at dette er
den nye normalen. Vi går inn i en dynamisk og volatil periode. Da må man være
proaktiv, finne ut hvilke muligheter som finnes. For Norge som nasjon er vi i en
helt unik posisjon med tanke på vår energimix og evne til å eksportere den,
samt våre havressurser. Fjoråret var dessuten tidenes beste år for shipping.
Det er flere sider av tidens usikkerhet som passer for oss som nasjon. Vi må
ikke vente på at krisen skal gå over, men vi må se på muligheter som finnes,
som å utnytte markedsposisjoner. Det må også tenkes mer konstruktivt rundt
digitalisering og bærekraft.
– 2023 vil tydelig skille mellom
ledere som kan lede gjennom
transformasjonen, og de som må
overlate sjefsstolen til en ny. Det er
flere ting en leder må fokusere i tiden
fremover.
– Digitalisering er nødvendig fordi vi
ser at verden drives på basis av data.
Digitalisering har gitt en todelt
verden. De som tenker «vi gjør det
samme som før, bare litt mer
effektivt», og de som har skjønt at det
kreves helt nye forretningsmodeller.
Lederne må kunne noe om hvordan
teknologien påvirker samfunnet,
eller hvordan den fjerde industrielle
revolusjonen foregår. Bærekraft fordi
det har akselerert med naturkatastrofer
og endringer. Vi trenger ikke å se
lengre tilbake enn til januar dette
året, som er det varmeste noensinne.
Det vil få store konsekvenser for
dyreliv og avlinger i årene som
kommer, samt større utfordringer
med tilgang til vann og energi.
– Folk flest har sluttet å lure på om
digitalisering og klimaendringer
skjer, og tenker nå «ok, hva kan jeg
gjøre med dette?» Dette er viktig for
kundene og de ansatte, partnere
og investorer. Lederne må ta bærekraft
på alvor. De må slutte med å
grønnvaske med tullerapportering
som at «vi har halvert antall kilometer
reist gjennom korona». Istedenfor
må de tenke igjennom hva de virkelig
kan gjøre for å påvirke noen av våre
bærekraftsmål. De må også skjønne
at bærekraft ikke bare handler om
klima og naturmangfold. Det er en
tredelt problemstilling – ESG – Environmental,
Social and Governance
(Miljø-, Sosiale- og Forretningsetiske
forhold). Lederne må innse at dette
også vil påvirke hvem som ønsker
å søke jobb hos dem.
Seres hevder at korona burde ha lært
mange at man må være forberedt på
krisesituasjoner, altså lite sannsynlige
hendelser som har ekstrem
effekt på vår business og på vårt
samfunn.
– Slike situasjoner kommer det til
å komme flere av fordi verden har
blitt mye mer dynamisk. Prediksjoner
fungerer ikke lenger. Man kan ikke
se tilbake på de tre siste årene og
trekke en linje derfra. Man må tenke
scenarier og konkludere med hva
som kan være det mest sannsynlige
scenarioet, og bygge sin strategi og
forretning rundt dette.
– I tillegg må man ha en plan B! Vi
var ikke forberedt på pandemien. Det
var så usannsynlig at man ikke orket
å bruke ressurser på det. Men dersom
det skulle oppstå for eksempel
cyberkrig i Norge, eller en stor
naturlig katastrofe på havene som
forhindrer vår shipping i å fungere,
må man ha en plan B. En plan man er
godt innforstått med, putter den i en
skuff, men glemmer den ikke. Slik
kan man motstå neste krise med
minst mulig skade for sin business.
– Det er lett å drive med tillitsbasert
ledelse når alle vet hva de skal
gjøre, for da gjør alle det samme som
før, og det er nok penger uten harde
prioriteringer. Nå må lederne være
mer retningssettende og visjonære.
Man må fortsatt ha tillit til at folk vet
hvordan de skal levere, men det
holder ikke bare med en klapp på
skulderen. Lederen må peke tydelig
hvilken retning en skal gå. Å lede er
å ta med folk på en reise som er
meningsfull for deg selv og dem.
Verken det private eller det offentlige
har råd til å beholde ledere uten
ambisjoner og evnen til å tenke nytt.
– Norge gikk gjennom pandemien på
1. klasse. Velferdsstaten puttet inn
nok penger i de fleste bedrifter slik at
de har klart seg. Hvor lenge kan
staten hjelpe til med å fikse verden
slik at den passer oss og våre
forretningsmodeller? Og når vil vi
innse at dette må vi fikse selv?
– Jeg tror at et vanskelig år vil
være bra for Norge. Vi har vært vant
til altfor gode tider og at staten
kommer inn og rebalanserer når det
blir ubalanse. Staten trenger ikke
nødvendigvis å gå inn med mer
støtte, men med mer investeringsvilje,
og støtte de som vil investere.
I et samfunn som setter pris på
likeverd, beskytter vi svake bedrifter,
men vi må i like stor grad motivere
de som vil investere og skape vekst,
nye arbeidsplasser og nye markeder.
– Norge har fått en ny demografi.
Vi er passert én million yrkespensjonister,
det vil si at 20 prosent av
befolkningen er pensjonister. Vi lever
lengre enn før. Dette er et økende
luksusproblem som er en stor
belastning på kostnadssiden i alle
statlige budsjetter. Man må være
villig til å tenke på at fremtiden
krever en satsing bare for å beholde
tjenestenivået som vi er vant med.
Enten må vi betale dobbelt så mye for
helsevesenet, eller så må helsevesenet
bli dobbelt så effektive, eller en
kombinasjon. Teknologien hjelper på
effektiviseringen, men vi mangler
enormt mye arbeidskraft. Det må
investeres i å beholde sykepleiere
og helsefagarbeidere. Der er vi litt for
mye i en beskyttelsesmodus, eller
ventemodus, «håper noen andre tar
seg av det»-modus.
Ifølge Seres er det viktig at vi får
brukt de menneskelige ressursene
som seniorer utgjør for samfunnet.
– Man bør få lov til å jobbe så
lenge en selv ønsker. Det er massevis
av oppgaver innenfor helse og
utdanning. Tenk bare hva pensjonerte
ingeniører kunne bidratt med
for å lære opp nye generasjoner og
hjelpe den eksisterende arbeidsstyrke.
Litt for mange mekanismer
tvinger folk ut for å få plass til nye.
Det må en ordning til som tillater
folk å ta imot pensjon og å jobbe
deltid. Folk gidder ikke å jobbe om de
taper penger på det. En bør motta en
lønn ved siden av pensjon samtidig
som man må tåle å få en annen lønn
enn en har hatt før. Om en ikke
passer inn i sin gamle stilling, bør det
være mulig å ha en assosiert stilling.
– Mange ledere vil bare ha nye
digitale hoder fordi de tror at de vil
vise vei. De gjør en feil – de nye
digitale hodene kan digitalisering,
men kan ikke industrien like godt
som gamle og erfarne folk. Man
trenger en kombinasjon, kunnskapsbasene
komplementerer hverandre.
Det er ikke slik at nye hoder bytter ut
gamle hoder, men de må utvikles
som i en pardans. Ledere som bare
satser på nye hoder, vil oppleve at
også disse er utdatert om fem år,
fordi slike ledere satser ikke nok på
livslang læring. Kunnskapens
halveringstid har gått fra 30 til 5 år.
I dag holder kunnskap i 10 år i beste
fall. Og hvis du ikke har fylt opp med
ny og relevant kunnskap underveis,
er du etter 10 år utdatert. Altfor få
ledere tar dette på alvor. Ledere
overlater dette til folk privat, men det
handler om å hjelpe folk inn i
fremtiden. Gi folk to timer til oppdatering
hver uke. Det er en god
investering å kjøpe et abonnement
som Coursera eller lorn.tech-plattformen,
som hjelper deg og medarbeiderne
inn i fremtiden ved å lære av
hverandre.
Etter år med stor fremgang, kan
kanskje krisetid også føre med seg
noe bra? Seres peker på at man må
prioritere hardere enn før, og de
viktigste verdiene kommer til overflaten.
– Kanskje finner bedriften ny
konkurransekraft nettopp fordi de nå
må konkurrere hardere. Det skjerper
konkurransen og forbedrer ledelsen.
Det er en litt mer reell verden enn
den vi har hatt siste 20 år hvor alt
bare har gått oppover, og det har vært
svært mye penger. Norge er sannsynligvis
på sitt rikeste nå. Vi kommer
aldri til å bli så rike igjen. Sammenhengen
ligger i oljeinntektene og
demografien. Kostnadene går oppover,
inntektene kommer til å gå ned
med mindre vi investerer. Har vi nok
investeringsvilje politisk? Har vi
virkelig prøvd å finne ut hva vi skal
leve av etter oljen? Eller er det så
mange problemer akkurat nå at det
orker vi ikke å tenke på?
– Norsk kultur er bygget rundt
motstandskraft og utholdenhet,
og nordmenn er spesielt gode når det
gjelder. Dette skjerper oss litt, tror
jeg. Kanskje har vi vært litt for happy
and lazy de siste årene, og nå våkner
vi til igjen på vårt beste, med svært
gode teknologiske løsninger på
komplekse samfunnsproblemer. Men
hvis vi ikke tar tak nå, blir fremtiden
en fest for spesielt inviterte. Og det
blir ikke en gøy fest for et samfunn
som setter pris på likeverd, åpenhet
og tillit som Norge, avslutter Seres.
TEKST: CECILIE HAMMERNES | FOTO: ISTOCK.COM | KILDE: CHEF.SE
Tidligere studier har vist at engasjerte
og involverte ledere er nødvendig for
at opplæring av ansatte skal ha effekt.
Men en ny studie fra Michigan State
University viser at det er det man gjør
før og etter opplæringen, som er av
størst betydning når det gjelder å
overføre kunnskap til praktisk
handling. Og selv om motivasjon er
av stor betydning, viste det seg at
lederstøtte er enda viktigere enn egen
motivasjon.
For å få mest mulig effekt av
opplæringen, må du ta i bruk en
blanding av veiledning, atferdsassistert
støtte og emosjonell støtte. Men
først av alt, samle dine ansatte og ta
en prat om opplæringen. Ifølge
professor Robert Brinkerhoffs
forskning kan en diskusjon – på bare
et kvarter – om innsatsen og hvorfor
det er viktig, resultere i at opptil 80
prosent av deltakerne bruker
kunnskapen etterpå.
Informasjon, forklaringer, råd. Oftest muntlig.
Vær en aktiv hjelper. Et dypere samspill der dere sammen setter mål og gir tilbakemeldinger.
Oppmuntring og empati.
TEKST: INGUNN HELENE KRISTENSEN | FOTO: JOHNNY SYVERSEN
Duun Moen påpeker at selv om
arbeidsmarkedet kan se ut til å
stramme seg inn fremover, vil det
fortsatt være en kamp om ressursene.
– Det er stort kompetansebehov,
spesielt innenfor ingeniørdisipliner.
Arbeidsgivere må strekke seg stadig
lengre for å tiltrekke seg og beholde
medarbeidere. Dette fordi det er
større mobilitet i arbeidsmarkedet
enn før. Hvis ledere ikke klarer å leve
opp til medarbeidernes forventinger
og organisasjonen ikke tilbyr
attraktiv kompetanseutvikling,
kultur, betingelser og så videre, vil
folk finne seg en annen leder og et
nytt sted å jobbe. Det er rett og slett
større utålmodighet i samfunnet. For
å være attraktiv for nye arbeidstakere
og nåværende medarbeidere er det
nødvendig å forstå hva som er viktig
for folk, og dette bildet er mer
sammensatt enn tidligere.
– Et annet område som både
omverdenen og medarbeidere har
stadig høyere forventninger til, er
bærekraft. Det handler om å gi
bærekraft et reelt innhold i virksomheten.
Ingen bransjer er fritatt fra
bærekraft, og i vår virksomhet, som
er rådgiving, må vi jobbe med
hvordan vi kan bidra til økt bærekraft
i oppdragene våre og naturligvis
sørge for ivaretagelse av bærekraft
i eget hus. Mange virksomheter,
inkludert Technogarden, trenger
å jobbe med at bærekraft blir en
naturlig del av virksomheten.
– I løpet av de siste årene har
hjemmekontor blitt en del av
hverdagen, og det har for mange blitt
viktigere også etter korona. Folk
setter så stor pris på fleksibilitet,
og vi ser at arbeidstakere er mer
bevisste på balansen mellom jobb
og fritid. Det er bra og må tas hensyn
til, men det byr også på utfordringer
for ledelsen. Det går fint å ha
medarbeidere på hjemmekontor når
forespørslene renner inn og det er
høyt tempo, men hva når vi går inn i
en stille periode? Å drive fjernledelse
når alle har mer enn nok å gjøre, er en
ting, men det er langt mer krevende i
et vanskelig marked. Medarbeideres
motivasjon og den psykologiske
effekten et vanskeligere marked kan
ha, er en utfordring som ikke kan
håndteres på tradisjonelle måter hvis
medarbeidere er på hjemmekontor.
– Når vi går fra godvær til turbulens,
krever det at leder er trygg, klarer
å balansere utfordringer og muligheter,
samt evner å skape ro i organisasjonen.
Samtidig må man klare å
skape en «sense of emergency» når
det er nødvendig. I tillegg må man
være i forkant, ta vanskelige beslutninger
før det er for sent og samtidig
klare å motivere. Det vil si at vi må
være balansekunstnere. For å lykkes
krever det at en har et solid team
rundt seg og en velfungerende
ledergruppe som kollektivt drar
i samme retning. Kompetanse på
endringsledelse og gode kommunikasjonsevner
er også spesielt viktig
i turbulente tider.
«For å lykkes krever det at en har et solid team rundt seg og en velfungerende
ledergruppe som kollektivt drar i samme retning.»
KATHRINE DUUN MOEN
– Jeg har en opplevelse av at
kravene til ledere blir stadig mer
komplekse. Det er ikke nok å være
flink i faget ditt – det forventes også
mer av deg på et menneskelig plan.
Å takle nye tider krever også en
ydmykhet og at du er bevisst på at
lederrollen er til låns. Rollen har du
for en periode av tid, og aldri til odel
og eie. Det samme gjelder dine
medarbeidere. Det er en gruppe du er
så heldig å ha til låns.
– Technogarden er en del av Norconsult- konsernet med felles ledelsesprinsipper. Disse er:
– Disse prinsippene er en forventning
til alle som jobber hos oss, ikke bare
lederne våre. Prinsippene er tidløse
og står seg i all slags vær, og de vil
være like relevante om ti år. Ledelsesprinsippene
fungerer som en bærebjelke
i mitt lederskap og er en fin
påminnelse om momenter jeg må jobbe
med hver dag for å bli en bedre leder
i jobben min, avslutter Duun Moen.
TEKST: CECILIE HAMMERNES | FOTO: ISTOCK.COM KILDE: INC.COM
Siden det i disse tider er mange som søker nye muligheter og nye arbeidsplasser, er det helt avgjørende at bedrifter ansetter HR-ledere som har ferdighetene som trengs for å påvirke i dag, mens de setter strategier for fremtiden. HR er ikke bare der for å hjelpe bedrifter med å ansette og si opp – de er strategiske partnere for virksomheten.
Det er mer sannsynlig at en ansatt blir i en organisasjon med en empatisk arbeidsgiver. Ansatte oppsøker organisasjonen for støtte i større grad enn tidligere – både når det gjelder jobb og i privatlivet. HR-ledere må derfor bli sentrum for en organisasjons empati og medfølelse, og sørge for at alle systemer og tilbud er forankret i disse egenskapene.
Dataanalyse er en etterspurt ferdighet for HR-ledere. Persondata representerer meningsfulle muligheter til å hjelpe organisasjonen med å bli mer mangfoldig, mer inkluderende og mer overbevisende for topptalenter i bedriften.
De aller fleste arbeidssøkere ønsker å jobbe for et selskap som omfavner åpenhet. De ønsker i økende grad mer åpenhet om hvordan og hvorfor beslutninger tas. Det betyr at ledere som er åpne og ærlige, spesielt i vanskelige tider, vil være avgjørende for å få medarbeidernes tillit.
Ansatte ønsker kortfattet klarhet når
det kommer til viktig informasjon. HR
må derfor jobbe for å sikre at ansatte
får den kritiske informasjonen de
trenger via kanaler som appellerer.
Etter hvert som bedrifter vokser, blir
det mer og mer kritisk med HR-ledere
som kan skjære gjennom og fange
folks oppmerksomhet.
TEKST: INGUNN HELENE KRISTENSEN | FOTO: ELLEN JOHANNE JARLI
H
unter påpeker at det er krevende å være leder i en tid hvor
endringer og den tekniske utviklingen går raskere og raskere. Man
kan kanskje ikke bruke like lang tid på prosessene fremover enn det
man kunne tidligere.
– Vårt selskap skal utvikle seg i takt med folks forventninger og samfunnets
krav. Selv om vi i dag er en moderne faghandel i verdensklasse, er ikke det som
er godt nok i dag, nødvendigvis godt nok i fremtiden. Vi må jobbe videre med
utvikling og være i forkant. Ikke minst må vi følge med på hva som rører seg
i andre bransjer. Et eksempel er at vi nå piloterer selvutsjekkasser. Dette er ikke
uvanlig i annen varehandel. Samtidig må vi ivareta virksomhetens samfunnsoppgave
med ansvarlig salg av alkohol. For å unngå å selge til berusede
og mindreårige må det til enhver tid være en ansatt ved selvutsjekk for kontroll.
Teknologi kan ikke erstatte alle oppgavene.
– Vi ser også at kundeatferden endrer seg og netthandel øker, men 90 prosent
av bestilte varer hentes likevel i butikk. Dette vil kreve nye løsninger for henting.
Kanskje må butikken avsette et større område for å hente, eller kanskje egnet
skap for henting er en løsning.
Mange bransjer har den siste tiden hatt utfordringer med å skaffe kvalifisert
arbeidskraft, understreker Hunter.
– Vinmonopolet har vært heldig. Vi har klart å tiltrekke oss flinke folk. Neste
oppgave er å beholde gode folk. Jeg tenker at det handler om to ting. Det er ingen
hemmelighet at god ledelse er viktig for at de ansatte vil bli. Det må bygges en
organisasjon som utvikler et godt arbeidsmiljø. Lederen må være bevisst sin rolle
og sitt ansvar for å tilrettelegge for et godt arbeidsmiljø. Folk må trives med
lederen sin. I tillegg er det viktig at de ansatte opplever å ha en jobb med mening.
En jobb hvor du kan være med å gjøre en forskjell. Hos oss opplever våre ansatte
at det er et viktig samfunnsoppdrag å selge alkohol med ansvar. Være med
å gjøre en forskjell, begrense forbruket og skadevirkningene av alkohol.
– De nye tekniske løsningene vi nå jobber med, frigjør tid slik at våre folk kan
ha gode kundemøter og rådgiving på gulvet. Jeg tror at arbeidssøkere som har
flere valgmuligheter, oftere og oftere vil vektlegge å ha en jobb med mening.
Hunter mener at bærekraft er et tema
alle må forholde seg til i årene
fremover.
– Statens eierskapsmelding har
satt krav til statlige eierselskap om et
nasjonalt mål om å redusere
CO2-utslipp på 55 prosent innen 2030.
Det er et høyt krav og tiden går fort.
Klimaregnskapet til Vinmonopolet
viser at 90 prosent av CO2, ikke spesielt overraskende, kommer fra produktene,
og halvparten av dette fra emballasje. Boksvin og mer klimavennlig lettvektflaske
utgjør stadig en større andel av sortimentet.
– Ikke alle kunder tenker klima når de er i våre butikker. Det blir da våre
ansattes jobb å gjøre kundene oppmerksomme og bevisste på et bedre miljøvalg. Å
bytte ut tunge glassflasker med lettvektsflasker, da mener jeg ikke plastflasker, kan
redusere flere tonn med CO2-utslipp. Disse nye klimasmarte flaskene påvirker
heller ikke innholdet. For å nå klimamålet må alle være med å dra lasset; produsenter,
butikkene og kundene.
– Som for alle andre virksomheter kom koronapandemien brått og uventet på
oss. Og som de fleste andre hadde heller ikke vi en plan B som umiddelbart
kunne iverksettes. Vi hadde ingen beredskapsplaner som omfattet epidemi eller
krig. Men – vi hadde, og har, en fantastisk god ledelsesmodell og erfarne og
kompetente medarbeidere. Jeg kaller den en norsk/nordisk ledermodell.
Og i motsetning til virksomheter lengre sørover i Europa som ofte har en mer
autoritær stil, er den norske/nordiske modellen et lagspill.
– Med et sammensatt lederteam med forskjellig erfaring, kompetanse
og refleksjoner, kom vi fram til gode løsninger og leverte som team. Ikke bare
«sto vi han av», men vi oppnådde 50 prosent vekst under pandemien. Før
koronaen ville jeg sagt at det ikke var mulig. Beredskapsteamet laget reglene,
butikkene etterlevde. Vi ble tvunget til å gjøre endringer. Det skapte et utrolig
samarbeid. Ledelse i krise viser hva hele laget er laget av, lagleveranse i alle ledd.
– Det er kjent at det blir uro om Vinmonopolet blir stengt, så mye måtte gjøres
for å holde butikkene åpne. Vi måtte finne egne smitteverntiltak for å kunne
overholde smittevernregler. Vekter ble satt i døra for å passe på innslipp og at
det ikke var flere i butikken enn antall kvadratmeter.
– Det er lite krevende å være leder i gode dager. Tiden fremover derimot vil gi oss
flere utfordringer, flere krav, forventinger og mulige kriser. Man må være i stand
til å endre seg raskt. Virksomheter må ha krisegrupper og treninger. Selv om vi
ikke vet hvilken krise som vil treffe oss, er en mulig forberedelse og trening en
vel investert tid.
– Det vil bli lettere å komme seg igjennom kriser om en oppfatter seg selv som
lagspiller, og at virksomheten leverer som et lag. Årene som kommer, vil
sannsynligvis kreve enda større lagarbeid. Sammensetningen av lederteamet er
avgjørende. Har du for like mennesker i teamet, får du for like refleksjoner, og
det fører ikke videre. Mangfoldsledelse skaper flere ideer og drar lasset bedre. Jeg
mener det er gjennom ulikheter at en får frem de beste løsninger. Det er den
norske/nordisk måten å jobbe på.
– Det er denne norske ledelsesmodellen jeg tenker at vi må ha med oss videre.
Det vil være helt avgjørende for å klare bærekraftsmålene vi er pålagt, samt
tekniske endringer i tråd med forventinger fra kundene. Og ikke minst har jeg
tro på at en tydelig lagånd og mangfold også vil gi virksomheten nye, samt evne
å beholde, gode arbeidstakere.
«Det er denne norske
ledelsesmodellen jeg tenker
at vi må ha med oss videre.
Det vil være helt avgjørende
for å klare bærekraftsmålene
vi er pålagt.»
ELISABETH HUNTER
– Bedriften vår har satt seg som mål å være ikke mindre enn en faghandel i
verdensklasse. Det setter ambisiøse krav til oss. Krav som bare kan oppnås ved et
godt lagspill, avslutter Hunter.