VI I LEDERNYTT har snakket med forfatterne av boken, Bård Norheim og Joar Haga, om hva som vanligvis vinner det norske folks hengivenhet, samt hvordan du som leder kan lære deg å tale for å oppnå tillit blant medarbeiderne dine.

Når det gjelder fortellinger, taler eller heltefigurer som nordmenn lar seg berøre av, så er det noe som ofte undervurderes i kommunikasjon. Hvis du skal få noen til å bli begeistret, ikke bare for å vinne folks oppmerksomhet, men at de gir seg hen til et oppdrag eller en sak, så er det to ting som er viktig, forteller Norheim.

– Det ene er at den som taler, må beskrive virkeligheten på en måte som er overbevisende. For eksempel hvis dere står foran en stor utfordring, så må den utfordringen beskrives sånn at folk kjenner seg igjen og forstår hva det handler om. Da vinner du troverdighet og oppnår tillit. Det hadde vært veldig uheldig hvis Erna Solberg hadde stått 15. mars 2020 og sagt at pandemien ikke var en krise. Derfor har det både med timing og sted å gjøre. Det er avgjørende at den som vil ta ledelse, klarer å beskrive virkeligheten slik at det treffer.

– Når du skal beskrive hvilken vei du skal gå fremover, må du også beskrive omkostningen ved en sak slik at den fremstår attraktiv. Du kan ikke bare lokke med at det kanskje blir en gjenåpning om et og et halvt år. Det er helt avgjørende at kostnadene ved en sak eller et oppdrag blir tegnet opp slik at folk tenker at «dette vil jeg bruke tid og energi på». Det handler ikke om å male fremtiden overdrevent rosenrød og påstå at om fem år skal vi bli best i Norden. De du taler til må tro på betydningen av det du sier, og den som klarer å beskrive hva oppdraget kan kreve av offer og engasjement på attraktivt vis, den vekker både lidenskap og tilhørighet.

Kunsten å tale til nordmenn – en håndbok

Forfattere:
Bård Norheim og Joar Haga

Utgivelse:
Cappelen Damm AS, Oslo, 2021

Ifølge Hanne Røislien, forsker og rådgiver i Cyberforsvarsstaben, er det ingen som klarer å prestere bra over tid, dersom de mistrives.

– Du kan jo spørre deg selv: Når har du mest energi og pågangsmot – når du holder på med noe du verdsetter, sammen med mennesker som du setter pris på, eller når du synes alt er grått og meningsløst og folka rundt deg suger energien ut av deg? Når vi trives, senker vi skuldrene. Det betyr ikke at vi lener oss tilbake, men at vi får den ekstra kapasiteten vi trenger for å være kreative, finne løsninger og samtidig ikke bli verken utbrente eller utslitte.

– Jeg har i mitt arbeid alltid vært opptatt av dem som skal gjennomføre og realisere en strategi; ikke de som lager den. Det betyr ikke at jeg ikke er opptatt av lederne, men snarere at jeg er opptatt av å øke forståelsen av hva alle som jobber i en bedrift har behov for, dersom de skal yte godt over tid. I så henseende er det ingen forskjell på ledere, sekretærer og øvrige medarbeidere: Trives du ikke på arbeidsplassen din, eller ser du ikke poenget med den innsatsen du nedlegger, vil du ganske raskt gå tom. Ledere er ikke bare beslutningstagere, åpenbart, men også utøvere.

Mitt viktigste råd til alle som vil lykkes med å utvikle og bevare en formålstjenlig bedriftskultur, er å sette av tid. Jevnlig. Helst en utvidet lunsj annenhver uke. HANNE RØISLIEN – I min doktorgrad så jeg på hvordan mestring og mening hadde innvirkning på evnen til å stå i, og løse, krevende militære oppdrag. Jeg fulgte en gjeng israelske rekrutter over noen år på veien fra å være surfere (faktisk) til å bli topptrente elitesoldater. De tekniske og rent militærfaglige aspektene hadde en betydning, men det var ikke der knuten i mestringsevnen lå. Den lå i to andre faktorer: Det sosiale, og selve meningen med det militære oppdraget. De måtte ha det hyggelig sammen, og de måtte forstå poenget med innsatsen sin. Resten var sekundært. Det er påtagelig i hvor stor grad det å ha den faglige kompetansen simpelthen ikke er nok. Vi må ha mennesker rundt oss som vi liker å samhandle med, og vi må se den større hensikten med innsatsen vår. Når de to faktorene er på plass, blir vi uovervinnelige og vi klarer å utnytte den kompetansen vi har, mye bedre.

Maja Bosnic, Business Development Director i Niras, var tidligere overbevist om at hvis hun hele tiden jobbet raskt, ville hun prestere bedre. Hun ble til slutt utslitt og fikk fysiske plager, men lyttet ikke til kroppens signaler. Etter hvert tenkte hun at det måtte finnes en bedre måte å gjøre ting på, og ikke hele tiden ha dårlig samvittighet for alt hun ikke hadde tid til. Hun leste mange bøker om hvordan man kan bli en bedre leder, helt til hun kom over business coach Margaretha Öström, som lærte henne hvordan man kan få mer gjort ved å gjøre mindre.

Öström mener at mange ledere tror at oppmerksomheten deres er en ubegrenset ressurs. – Med økt selvinnsikt kan de bli flinkere til å styre sin oppmerksomhet og få både økt tilstedeværelse og fokus med betydelig bedre resultat. I stedet for å fokusere, har vi en tendens til å dvele ved det som har skjedd, og bekymre oss for fremtiden. Nesten halvparten av tiden vår går med til såkalte vandrende tanker, som gjør at vi ikke er bevisst til stede.

I stedet for å fokusere, har vi en tendens til å dvele ved det som har skjedd, og bekymre oss for fremtiden.

Bosnic fikk presentert en annen måte å være leder på, og lærte ulike øvelser for økt fokus og selvinnsikt som først og fremst handlet om å skru av autopiloten og legge merke til når det ble for mye.

– Jeg har blitt mer klar over signalene kroppen sender meg. I stedet for å slå på autopiloten og kjøre på fra jeg står opp, starter jeg nå morgenen rolig med pusteøvelser i 20 minutter før jeg mediterer i ti minutter. Det handler bare om å sitte i fred og ro og gi slipp på tankene. Det gjør at jeg får avstand fra alt som skjer og ikke reagerer med alle følelsene eller lar egoet styre. Dermed kvitter jeg meg med det som tapper meg for energi, og jeg får større arbeidskapasitet ved å fokusere og prioritere riktig. Når man bremser ned, hører man både kroppens signaler og får tenkt seg om før man reagerer.

– Hvis jeg blir sliten på ettermiddagen mens jeg er på jobb, tar jeg ofte en pause og drar ut i naturen – uten mobilen. Og de dagene jeg faller tilbake til gamle spor, tar jeg noen dype åndedrag og aksepterer at det også er greit. Så slår jeg av datamaskinen og går hjem, for så å komme tilbake med mer energi dagen etter.

Når vi har for mange programmer i hjernen på en gang, som e-post eller sosiale medier, påvirker det fokuset vårt i stor grad. Ved å uttrykke tanker og følelser kan vi øke vår tilstedeværelse og fokus:

1. Skriv ned tre tanker som surrer i hodet ditt akkurat nå.
2. Skriv ned følelsene som tankene fører med seg.
3. Legg lappen til side.

– Vi tilbringer over en tredel av døgnet i over 40 år av våre liv på arbeidsplasser. Å trives bør være en rettighet, ikke et privilegium, sier Annette Sveen, foredragsholder og rådgiver i HumanCapital.

F OR ANNETTE SVEEN, rådgiver i HumanCapital, har dette temaet vært hennes viktigste rådgiver- og lederverktøy i 25 år.

– Vi tilbringer over en tredel av døgnet i over 40 år av våre liv på arbeidsplasser. Å trives bør være en rettighet, ikke et privilegium. Vi har ulike behov og motiver for å arbeide og være der vi er til enhver tid, det være seg kall, karriere, økonomi eller interesse, men alle har vi det samme grunnleggende behovet fra vi blir født og gjennom hele livet, i alle relasjoner og situasjoner; å bli sett, hørt og forstått. Når vi er så heldige å finne en leder som ser, hører og forstår oss og i tillegg har evne og vilje til å gi oss det rommet og mandatene vi trenger, så vil resultatene komme deretter. Dersom de som leder selskapet har de riktige egenskapene, verdiene og redskapene når det gjelder mellommenneskelige relasjoner, og er sterke og tydelige nok på bedriftens behov overfor styre og eiere, er forutset-ningene sterkt tilstede for at bedriften kan være en sunn arbeidsplass.

– Dersom man arbeider i et usunt, dysfunksjonelt og stressende miljø med oppgaver man ikke er spesielt interessert i, er veien veldig kort til stress. Ifølge tall fra SSB er det legemeldte sykefraværet 6,3 prosent i 2. kvartal i 2021. Tall fra Virke fra 2018 viser at sykefraværet koster det norske samfunnet 69,6 milliarder kroner i året. Bedrifter hvor mistrivsel og dysfunksjonalitet råder, vil sjeldent vise til store overskudd resultatmessig. Effekter av dette vil være nedbemanning og andre kostnadsreduserende tiltak og besparelser, i verste fall nedleggelse.

Dersom man arbeider i et usunt, dysfunksjonelt og stressende miljø med oppgaver man ikke er spesielt interessert i, er veien veldig kort til stress. ANNETTE SVEEN – Jeg jobbet med en bedrift i en slik situasjon i et turn around-oppdrag med svært fortvilte eiere som ikke visste hva de skulle gjøre etter mange år med solid underskudd. Jeg brukte de første ukene på å forstå menneskene og dynamikken. Etter fire måneder var blodrøde tall historie, og vi gikk fra break even til grønne tall, og deretter til +14 prosent i løpet av de neste månedene. Dette var et selskap i en driftssituasjon som var kommet til et sted i livssyklusen hvor de måtte revitalisere eller legge ned.

Sveen mener det er svært viktig for start-ups å få rett besetning om bord fra dag én, også i styrerommet.

– En bedrift jeg jobbet med i Start- up Lab i Oslo, hadde utfordringer med tempoet, de klarte ikke å re-lease nye versjoner av deres teknologi raskt nok til å holde interessen hos eierne, som var blitt veldig utålmodige. Den admini- strerende direktøren ba meg om å kom- me og gjøre en «humancapital due dilligence». Han forstod at problemene de hadde, lå på menneske-siden. Etter gjennomført øvelse og analyser kunne jeg bekrefte og dokumentere organisasjonens humankapital. Med en tiltaksplan og rask iverksettelse klarte vi å endre på stillinger og om- rokkere personer på en god måte, finne og ansette riktige medarbeidere, ikke bare med rett utdannelse og erfaring, men med rett arbeids- og personlighetsstil – til kritiske stillinger. Det gikk tre måneder, og situasjonen var snudd. Investorene åpnet opp og investerte mer, de fikk kontrakt med en stor verdenskjent bedrift i Vest-Europa, og åpnet kon- torer der.

– Et annet eksempel er en scale-up jeg aldri glemmer. De hadde kommet gjennom alle start-up «fødselsproblemer», og gründerne var fulle av selvtillit. De lyktes med absolutt alt, teknologien, designet, brandet, lokasjonen, eierne, fokuset og sosiale medier, men etter hvert glemte de menneskene som var instrumentale i suksessen. De ble så fokuserte på egen suksess at de ikke evnet å se det større bildet. Det ble fatalt, og de er i dag ikke lenger på kartet. Ego ødelegger.

For å jobbe med å forstå hverandre bedre er det viktig at lederne først og fremst forstår viktigheten av humankapitalen, forklarer Sveen.

– For mange blir dette «litt ullent» og en «typisk HR-greie» slik at det delegeres til den som jobber med HR eller administrasjon, avhengig av bedriftens størrelse. Jeg mener dette er kardinalfeil nummer én. Tradisjonell HR slik vi kjenner det i dag, er passé, og når dette er ansatte som selv ikke har hatt en lederjobb eller direkte ansvar for mennesker og resultater, vil det være vanskeligere å ta riktige valg. Det blir teorier, modeller og systemer som styrer bedriftens viktigste ressurs; mennesker – humankapital – med transaksjoner og ikke relasjoner. Jeg har selv blant annet jobbet i et slikt miljø hvor HR var helt usynlige i organisasjonen og de ansatte ikke visste hva HR drev med. For å få fokus på dette må det mer til enn en årlig medarbeidertilfredshetsundersøkelse. Det må inn i KPI-er, ledermøtene, lederutviklingen, resultatmålinger, premieringer og andre aktiviteter som bidrar til å fokusere og premiere sunn ledelse.

– Når målingene er på plass, må man ta i bruk verktøy. Dersom man vil lykkes og ikke gå seg vill i jungelen av litteratur, teorier, modeller og metoder (eller venner av HR), så er dette egentlig veldig enkelt. Etter å ha studert dette temaet gjennom utdanning og kurs, sertifisert meg på utallige verktøy, lest sikkert over 100 bøker og jobbet i og med mer enn ti ulike land i tre kontinenter med mange kulturer innen ledelse og mennesker, er det de samme faktorene som går igjen – overalt – hver gang: Å bli sett, hørt og forstått. Jeg har satt sammen en «pakke» av verktøy som fungerer i praksis, hver gang. Et av disse verktøyene er Herzbergs to- faktorteori som omtaler motivasjonsfaktorer – som påvirker tilfredshet i jobben, og vedlikeholdsfaktorer – som påvirker utilfredshet. Grunnprinsippet i teorien er at medarbeidere som trives, også vil være en motivert og produktiv medarbeider.

Sveen påpeker at det dessverre sitter mange bremser rundt om i bedrifter som ikke ønsker noen endring eller å miste kontroll – to viktige faktorer til motstand.

– Den uformelle ledelsen er ofte en sterk maktfaktor, og avhengig av hvor lenge den har fått regjere, vil det kunne være krevende å destruere mekanismene. En større bedrift jeg jobbet med, hadde svært sterke krefter internt, jeg benyttet ulike metoder for å integrere mekanismer som infiltrerte dette miljøet på en sterk og positiv måte. Vi etablerte en vinnerkultur og tydelig fokus på autentisk ledelse, fellesskap og fremdrift. Det medførte en kulturendring, og man kunne både se og kjenne at bedriften hadde fått ny vind i seilene. Nye talenter dukket opp og våget å vise sine styrker og motivasjon, og vi var i en sterk driv når det helt ”ut fra det blå” ble satt en ettertrykkelig stopper for våre suksesser. Den uformelle ledelsen gjennomførte et godt planlagt kupp. Frykten og tap av kontroll er hos enkelte så sterk at man tyr til alle – absolutt alle midler – for å beholde status quo.

– En del ledere velger ofte «minste motstands vei» og fremstår «feige». Det er mange årsaker til dette, både erfaring, utdanning, kultur, og ikke minst personlighetstype, og her ligger nøkkelen. Dersom man ved ansettelser av ledere har et større fokus også på personlighetstype som for eksempel arbeidsstil, kommunikasjonsstil, konflikttype og utholdenhet, så vil man ha et helt annet grunnlag for å lykkes.
Dersom man ved ansettelser av ledere har et større fokus også på personlighetstype som for eksempel arbeidsstil, kommunikasjonsstil, konflikttype og utholdenhet, så vil man ha et helt annet grunnlag for å lykkes. ANNETTE SVEEN

Ifølge Sveen er bevisstgjøring, tre- ning, endring og oppfølging moduler i arbeidet med ledertrening, og hun mener det er viktig at den enkelte leder er endringsvillig og ønsker videreutvikling.

– Dette er et personlighetstrekk man kan måle med ulike verktøy. Graden av empati viser seg å ha stor betydning i ledelse, og ble endelig brakt frem også fra Forbes i sin artikkel, publisert 19.09.21, med tittelen «Empathy is the most important leadership skill according to research». Her viser blant annet en studie, foretatt av Catalyst, signifikante resultater; i bedrifter med empatiske ledere var hele 61 prosent engasjerte i innovasjon mot 13 prosent med mindre empatiske ledere. 76 prosent var mer engasjert med empatiske ledere mot 32 prosent med mindre empatiske ledere. Empati-målinger vi benytter, deler empati inn i ulike kategorier, alt fra emosjonell til profesjonell empati. Dette er viktig å vite om seg selv og medarbeiderne, da det vil være kritisk for hvordan man skal kommunisere og lede.

– I tillegg er forankringen avgjørende, helt fra toppen og hele veien gjennom bedriften. Det må ikke være mulig å så tvil om at bedriften vil og skal være en sunn bedrift. Og når man lykkes med forankringen, så er verktøyene man velger, helt essensielle.

Når det gjelder selskap som har vært flinke til å gjøre hverandre gode, trekker Sveen frem Cosmote, en mobilnettoperatør i Hellas, et selskap hun selv var med på å starte.

– Jeg var i markedsteamet og den første fra Telenor onsite. I år – 23 år etterpå – er dette Balkans største selskap. De vant nylig ni priser, deriblant ”ICT company of the decade”, og har i dag over 40 millioner kunder fordelt på tre land. To i toppledelsen, Tom Stratos og Amvrosios Kardaris, har jobbet der siden starten. I dag er de instrumentale i en enorm suksesshistorie, og begge vinner priser på europeisk nivå for ledelse og resultater.

– Stratos uttalte for kort tid siden: «Sammen er vi et team med høy prestasjon. Vi er et team som vil ta Cosmotes E-value inn i den nye digitale epoken». I tillegg mottok Kardaris prisen Greek Business Champion of the Decade 2010-2020 med uttalelsen: «Sammen er bedre hos Cosmote!» Et annet godt sitat er fra Elena Papadoppulou, Chief Human Resources Officer i gruppen: «Det er ekstremt viktig å dyrke en kultur med gjensidig respekt og omfavne mangfold, uten fordommer. Dette er en del av selskapets DNA og en av våre suksessfaktorer».

Det er ekstremt viktig å dyrke en kultur med gjensidig respekt og omfavne mangfold, uten fordommer. Dette er en del av selskapets DNA og en av våre suksessfaktorer. ANNETTE SVEEN – Jeg håper å se flere norske ledere og bedrifter vinne priser for internkultur og gode resultater, og råder alle med lederansvar til å åpne opp for å lære nye verktøy og våge å by på seg selv. Det er ofte svært lite som skal til før man ser resultater. Begynn i leder-rommet og ta det inn i bedriftene. Å bidra til å skape trivsel og høyt presterende team er noe av det viktigste – og fineste – en leder kan gjøre for seg selv, medarbeiderne, eierne og kundene, avslutter Sveen.

I følge Fagerland, prisbelønnet internasjonal forfatter og universitetslektor, blir psykologisk trygghet ofte trukket fram som en av de viktige forutsetningene for organisasjonsprestasjoner. Hun forsker på ledelse, og har bidratt i flere bøker og artikler om temaet.

Hvis ledere ønsker å styrke individuelle og kollektive talenter, må de tilrettelegge for et psykologisk trygt klima der ansatte føler seg frie til å bidra med ideer, dele informasjon og rapportere feil. Agility, læring, innovasjon og teameffektivitet starter med psykologisk trygghet – selve fundamentet for organisasjonsprestasjoner, forteller Fagerland, og viser blant annet til forskningen til Harvard-professor Amy Edmondson.

– Psykologisk trygghet er imidlertid ikke i strid med å ha tøffe og vanskelige samtaler – det er det som gjør at vi kan ha tøffe og vanskelige samtaler. Amy Edmondson bruker uttrykket «The shadow of the future» – eller fremtidens skygge – til å forklare om vedkommende vil ta ordet igjen en gang i framtiden basert på reaksjonen de fikk. Dersom de ikke vil gjøre det, risikerer du å ikke få den informasjonen du trenger.

– Det er derfor et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede, slik at frykten for å mislykkes ikke klarer å feste seg. Det handler om å være trygg i lederrollen og ha et bevisst forhold til seg selv og sitt lederskap. For som leder har du et (med)ansvar for å bygge en kultur for psykologisk trygghet. Men det betyr på ingen måte at du må skjule dine svake sider. Tvert imot, å kjenne dine svake sider og være åpen på dette, kan styrke selvtilliten. Det betyr imidlertid at du er trygg og i stand til å stole på deg selv til å gjøre det du sier du vil gjøre og vite at denne innsatsen vil resultere i de ønskede resultatene. Troen på deg selv kommer fra en blanding av flere sentrale psykologiske opplevelser – opplevelser som egenverd, selvtillit, autonomi og miljømestring.

Som leder har du et (med)- ansvar for å bygge en kultur for psykologisk trygghet. BENJA STIG FAGERLAND – De beste resultater kommer når folk opplever god psykologisk trygghet, og det er et lederansvar å skape en kultur for psykologisk trygghet. Ledere er rollemodeller som bygger rammer for trygghet. Når gode rammer er satt, kan det vokse tydelig og god kommunikasjonskultur.

– Psykologisk trygghet er imidlertid ikke målet. Målet er å levere ekstraordinære prestasjoner, men det skjer ikke dersom medarbeidere føler seg låst av frykt. Som leder må man derfor støtte opp om atferd som legger til rette for psykologisk trygg- het. Med henvisning til Edmondson vil jeg anbefale tre råd for å fostre psykologisk trygghet: presenter arbeidsoppgaver og utfordringer som en læringsutfordring, anstreng deg for å være nysgjerrig og still mange spørsmål. Som leder er det derfor tre ting du må fortsette med: å legge til rette, invitere til engasjement og å gi produktiv respons. Å kjenne dine svake sider og være åpen på dette, kan styrke selvtilliten. BENJA STIG FAGERLAND

Fagerland forklarer videre viktig-heten av at vi tror på oss selv, da det setter i gang flere slags psykologiske prosesser som hjelper oss med å nå våre mål, realisere drømmene våre og styrke fokus og motivasjon. Fravær av selvtillit eller manglende tro på oss selv kan også slå negativt ut. Det betyr at vi ofte har mindre sannsynlighet for å handle, er mindre villige til å feile og lære av disse, endre eller prestere. Som et resultat, når vi forventer å mislykkes, er det faktisk mer sannsynlig at vi mislykkes, mener Fagerland, og viser til forskningen av Bénabou & Tirole.

– Det er imidlertid en klar grense mellom selvtillit og arroganse, mellom når du er selvsikker, er det som «jeg kan gjøre dette.» Men når du er stolt, er det som «bare jeg kan gjøre dette.» Der er også en forskjell på selvtillit og selvfølelse. Selvfølelse er måten vi kjenner oss selv på, hvem vi er og hva vi står for. Du kan si det er verdien man ser i seg selv slik man er. Selvtillit er hvilken tro vi har på oss selv ved det vi gjør og får til. Det går an å ha høy selvtillit, men dårlig selvfølelse.

– Å tro på oss selv er derfor selve nøkkelen som vrir om tenningen og starter motoren. Vi kan egentlig ikke komme oss noen steder uten den. Vi kan forsøke å dytte oss selv fremover, men vi kommer ingen vei om vi er blokkert av våre tanker, holdninger og handlinger, som ikke er i tråd og i synk med våre mål. Så enten gjør vi ikke det vi trenger å gjøre, eller så saboterer vi oss selv underveis – noen ganger bevisst og andre ganger ubevisst. Å tro på deg selv er derfor en av nøkkelkomponentene til suksess. Nettopp dette har jeg holdt utallige internasjonale foredrag om, forsket og forelest om, de siste 20 årene.

Fagerland understreker at lav selvtillit kan påvirke motivasjon, samarbeid og prestasjon. Hvordan skal du som leder gripe inn når du ser at noen sliter så mye med selvtilliten av det får så store konsekvenser?

– Hvis du har utfordringer knyttet til utrygge eller usikre medarbeidere, er det viktig at du som leder er lyttende og trygg i din tilnærming. Du må forstå at det tar tid å bygge tillit, trygghet og ofte enda lengre tid å bygge selvtillit. Da kan det være nyttig å ha kunnskap om hvordan vi øver for å bli eksperter.

Du må forstå at det tar tid å bygge tillit, trygghet og ofte enda lengre tid å bygge selvtillit. BENJA STIG FAGERLAND – Det har lenge vært en uuttalt regel at bak enhver stor prestasjon ligger det 10 000 timer med trening eller øving. Det startet med en teori av Anders Ericsson, om at talent ikke er det som skiller eksepsjonelt gode musikere fra de gode, men treningsmengde. I boken PEAK beskriver Ericsson det han kaller «Purposeful Practice» (meningsfull praksis), som i praksis er det samme som Deliberate Practice. Målrettet trening består, ifølge Ericsson, av fire hovedelementer; spesifikke mål, intenst fokus, umiddelbar feedback og utfordring av komfortsonen.

– Den 26 år gamle studien til Ericsson som hevdet at treningsmengde avgjorde hvem som nådde stjernestatus, er blitt brukt av andre forskere over 9 000 ganger. Men det har vært mye uenighet i fagmiljøet om deler av studien. Ericsson påsto for eksempel at dersom du begynner å trene senere enn alle andre, vil du aldri klare å nå igjen de andres forsprang. Men dette har vært ganske så omstridt. I tillegg til målrettet kvalitetstrening, såkalt tilsiktet trening, er den viktigste faktoren psykisk robusthet, som er avgjørende. Der kan vi trolig finne en av de forklar-ende årsaker på hvorfor noen presterer særdeles godt med samme eller mindre treningsmengde enn andre. Studien var også noe utydelig på hva slags trening dette gjaldt.

Tidligere studier viser at for å tilrettelegge for målrettet trening, må treningen følges opp med tydelige tilbakemeldinger. Mye trening kan være bortkastet dersom den ikke er rettet spesifikt mot målet, eller utøveren/den ansatte ikke er nok motivert, forteller Fagerland.

– Arbeidet med et ambisiøst mål som stiller store krav til den ansatte og hele organisasjonen, starter med kvalitative målprosesser som involverer hele (prestasjons)teamet som har en aktiv rolle i å nå målet. Det utarbeides ambisiøse og spesifikke mål, og når målene er definert, starter en inngående prosess for å få innsikt i konsekvenser av målene. Hva vil kreves for å nå målene, hva kreves helt konkret for å ta gull og bli nummer én? Hvilken kompetanse kreves, hvilke ressurser må til og hvordan skal vi organisere arbeidet? Hvor gode er vi på å sikre slik kvalitet i arbeidet i næringslivet? Gjennom-fører vi fokuserte og inkluderende målprosesser, definerer vi tydelige nok krav/konsekvenser som grunnlag for strategier og handlingsplaner, og gjennomfører vi alt arbeid med høyeste kvalitet – hele tiden? Min påstand er at de bedriftene som lykkes over tid, jobber systematisk og bevisst på denne måten.

Det er fornuftig at for å bli bedre, må jeg presse meg utover komfortsonen min, sette spesifikke mål, bringe mye fokus og motta en form for tilbakemelding. Prinsippet om å utvikle en mental modell for ekspertise, er interessant, mener Fagerland.

– Mentale modeller, også referert til som mentale representasjoner i Ericssons bok, er en av de viktigste byggesteinene for ekspertise. De er imidlertid vanskelige å få tak i, og de ser annerledes ut i forskjellige arenaer.

– For min morfar som var operasanger i Wien, kunne en mental modell bety en utrolig klar forståelse av hva Hindemiths Mathias der Maler, Don Juan eller operaen han sang hovedrollen i, skulle produsere. En operasanger eller for eksempel fiolinistekspert kan forestille seg nøyaktig hvordan et stykke skal høres ut før de synger eller spiller det, og bruker den mentale modellen for å gi mer liv til stykket sitt enn om de bare spilte fra notene foran publikum. En stormester i sjakk kan bruke mye tid på å studere åpninger til andre stormestere og analysere de spesifikke avgjørelsene disse spillerne tok. Gjennom den analysen bygger de et klart bilde av hvordan en flott åpning ser ut og er bedre i stand til å utføre sine egne åpninger i ulike situasjoner.

– Eksperter innen forskjellige felt bruker bevisst praksis for å bygge disse mentale modellene og forbedre deres ytelse og prestasjon. Praksisen de driver med, er heller ikke bare en repetisjon av det de håper å reprodusere. Operasangeren lytter til andre flotte musikere og arbeider nøye gjennom et stykke for å visualisere hvordan hver tone vil føles. Sjakkspillere studerer spill av gode spillere for å få innsikt i sitt eget spill. Rutinemessig øvelse – å synge opera, delta i en sjakk-kamp – er en del av bevisst øvelse. Men det må ledsages av erfaringer som bevisst bygger en mental modell av hvordan ekspertise ser ut, føles og høres ut.

I tillegg til tydelige mål, intenst fokus og høy kvalitet på daglig trening (kvalitet i arbeid), kreves en helt spesiell type «utholdenhet» på den lange veien mot målet, hevder Fagerland – nemlig noe som kalles «grit».

– Angela Duckworth, professor i psykologi på University of Pennsylvania, beskriver «grit» som: «En distinkt kombinasjon av lidenskap, evne til å møte motstand, besluttsomhet og fokus, som tillater en person å opprettholde disiplin og optimisme på veien mot deres mål, selv i møte med ubehag, nederlag og mangel på synlig fremgang – over mange år».

– Uten grit er det svært mange som vil gi opp på veien mot målet og således aldri få tatt ut sitt fulle potensial. For å utvikle og opprettholde grit kan det hjelpe om ledere stimulerer, utfordrer og støtter de ansatte gjennom et arbeidsmiljø og en kultur der de ansatte deler en lidenskap for å oppnå et felles mål og der anstrengelse, langsiktighet og lojalitet er viktige drivere.

– Duckworth lanserte en teori som sier at anstrengelser teller dobbelt: Talent x Anstrengelse = Ferdighet. Ferdighet x Anstrengelse = Prestasjonsoppnåelse.

– Det handler derfor om anstreng-else og målrettet kvalitetsinnsats og trening. Det handler om å holde fokus, lære ved feil og å bidra til at det skapes en kultur for læring, der folk kjenner det trygt å by på seg selv, og dermed får tatt i bruk mer av sitt potensial, avslutter Fagerland.

F OR COACH og mentor Kjetil Helliesen er en meningsfull hverdag noe så enkelt som å vite hvor han skal. Målet gir mening, og hvis man har klare målsetninger å jobbe mot, så er det mye lettere å finne verdi i å stille opp, forteller han.

– For meg er ikke mål det de en gang var. Mange tenker på tall når de snakker om mål, men for meg er mål noe mye mer. Jeg kaller det et indre bilde, at jeg ser for meg noe jeg skal skape – enten alene eller sammen med andre. Jeg prøver å sette meg inn i dette målet og se det som en film der jeg skaper noe og prøver å finne min rolle, hva det er jeg skal bidra med for at det skal bli en realitet. Først når jeg klarer å gjøre det og kobler på følelser, ser jeg på det som et reelt mål. Før det er det bare et teoretisk ønske om noe.

– Det handler først og fremst om å være tydelig: Hvor vil vi? Hvorfor ønsker vi dette? Hvorfor gir det meg mening? Vil jeg føle mer tilfredshet? Hva skjer hvis jeg når målet? Dette tror jeg er veldig viktig å bruke tid på å kjenne etter, både for den enkelte og i gruppen. Som leder bør du være sikker på at alle føler en mening med reisen. Mange av de jeg har snakket med, sier at hvis de ikke forstår hvor de skal, så blir det meningsløst.

Helliesen legger vekt på viktigheten av å skape en atmosfære, både i seg selv og i andre, hvor man tør å snakke om følelser.

– Jeg tror det har blitt sånn at føling er noe andre holder på med. I næringslivet er det vanlig å tenke at her er vi for å skape resultater, og da må du stå opp tidlig, jobbe til sent på kveld og være utkjørt når du er ferdig. Men jeg mener at det er tull. Min opplevelse er at de gangene jeg går inn med sterke følelser i noe, så har jeg nesten uendelig med energi. Det er en fantastisk opplevelse. Bare tenk deg at du skal gjøre noe for noen som betyr noe for deg, hvor mye du er villig til å strekke deg og hvor mye tid du plutselig får. De fleste klager hver dag på at de har for liten tid, men plutselig kommer det noen med noe de synes er gøy, og du finner tid med en gang.

– Bruk ditt indre termometer. Se for deg en peisovn med en flamme. Hvis du ikke har skikkelig fyr i peisen, så blir det ikke koselig. Men får du ordentlig fyr i peisen, så merker du at alt blir bedre. Prøv å finne verdien som du finner i å være sammen med andre og at dere når de tingene dere ønsker å oppnå sammen. Som en naturlig følge av dette, kommer resultatene. Det å ha en mening gir energi, og energiske mennesker gjør mer og holder lenger. Jeg har lært meg at jeg er som et kraftverk og kan bygge opp min egen energi ved å omdanne den fra en ting til en annen. Derfor er det viktig at du som leder klarer å ha en sånn attitude i hverdagen og hele tiden jakter denne energiboosten og finner ut hva du og dine medarbeidere trigges av, hva dere synes er gøy. Da du begynte å jobbe der du jobber i dag, så var det av en grunn. Det var noe som trigget deg, og da må du prøve å tenke tilbake på hva som var den inspirasjonen.

Ifølge Helliesen vil medarbeidere som har ledere som viser vei, bli inspirert og da naturlig yte mer.

– Det blir en naturlig kjedere-aksjon. En organisasjon med tydelig og inspirerende ledelse og motiverte medarbeidere, får fornøyde kunder. Og får du glade kunder, skaper du resultater. Så hvorfor ikke gå ut i hverdagen og skape glade medarbeidere? Før trodde jeg at hvis jeg skulle få folk til å yte, så måtte jeg forklare de i klartekst hva de skulle gjøre. Men det er ikke der energien kommer fra. Energien kommer fra at de føler seg sett eller at de har gjort noe bra.

En organisasjon med tydelig og inspirerende ledelse og motiverte medarbeidere, får fornøyde kunder. KJETIL HELLIESEN – Å få en meningsfull hverdag er et valg – som alle har mulighet til å velge. Dersom jeg har kommet over på «meningsløs»-siden, har jeg fortsatt et valg – jeg kan velge å «bytte side» og jobbe for å skape meg en meningsfull hverdag. Det er enkelt å si, men ikke dermed lett å gjøre. Det krever at jeg er bevisst mitt valg, at jeg legger en plan for hvordan jeg skal gjøre denne endringen og ikke minst at jeg har klare og tydelige arbeidsoppgaver – hver dag – som støtter opp under mitt nye mål.

– Vi må også tørre å kjenne på det vi gjør, og for å være sikre på at vi er på rett vei, må vi snu fokus. Vi er altfor fokusert på oss selv og hva vi tror er riktig. Jeg var så heldig å ha en mentor som var tydelig på å ha 100 prosent fokus når du skal fortelle noen noe. Se hva de reflekterer tilbake. Hvis noen ikke responderer, må du kanskje tenke annerledes. Du kan ikke bare si at folk ikke forstår deg. Du må tørre å åpne opp og se ut. Vi må komme ut av vår egen boble for å kunne gi noe. Gir jeg, så får jeg. Hvis jeg er sur, så får jeg sure kommentarer tilbake. Det er enkel logikk, men så utrolig vanskelig å forstå for mange. Og ofte glemmer vi det det fordi vi er så opptatt av oss selv.

For ni år siden opplevde Helliesen at han hadde begynt å grue seg til å gå på jobb og mistet helt energien og gleden han hadde hatt tidligere.

– Jeg ble kvalm hver gang jeg satte meg i bilen og kjørte mot arbeidsplassen, men jeg skjønte ikke hvorfor. Det var en fin plass med fine mennesker, men noe hadde tatt fra meg energien. Jeg trodde det hadde noe med kollegaer eller bedriften å gjøre og prøvde hele tiden å finne en forklaring. Etter at jeg sluttet, forstod jeg at det var mitt syn på arbeidsplassen som var endret, ikke arbeidsplassen.

– Da jeg begynte å tenke tilbake, innså jeg at det startet et år før i et møte da jeg skulle presentere et budsjett. Jeg fikk beskjed om at det ikke var det vi skulle skape, at vi skulle ha mye mer resultater. Da mistet jeg helt troen på at jeg var i stand til å gjøre det, for jeg hadde lagt hele sjelen min i det jeg leverte fra meg. Jeg måtte gjøre jobben på nytt, men jeg trodde ikke på den nye jobben. Det medførte at hver eneste dag når jeg jobbet med det som mitt mål, så følte jeg ikke noe eierskap. Og det tror jeg skjer med veldig mange, at de gir fra seg styringen. Det er ikke lenger noe du tror på eller er en del av. Når folk ikke forstår hvorfor de holder på med noe, så vil de ikke jobbe mot det. Det er da det blir korridorsnakk og så videre, fordi energien blir brukt til noe helt annet.

– Hvis det er én ting som blir under- vurdert, så er det å definere bedrift-ens misjon. Vi må tørre å spørre hvorfor vi gjør det vi gjør. Hva er det vi skal bidra med i et større perspektiv? Vi kan sette oss mål, men det må komme innenfra. Du må ha et brennende ønske om å få til noe. De bedriftene som lykkes, føler at de har et slags samfunnsoppdrag. Hvis du gjør det av en grunn, ikke bare av et sterkt ønske, så skjer det noe med deg. Ta en tydelig posisjon som leder, og stå for det du mener. Ikke skift retning med en gang du blir sagt imot.

Vi må tørre å spørre hvorfor vi gjør det vi gjør. Hva er det vi skal bidra med i et større perspektiv? KJETIL HELLIESEN – Jeg tror den største fallgruven man kan gå i, er at man ikke tør å tro. Hvor mange var det som trodde på Elon Musk da han sa at han skulle skape det han har skapt? Han ble sett på som en komplett idiot av de aller fleste. I bilbransjen sa de at han ikke forsto bransjen, men nå har han omdefinert den. Han tør å tro, og setter seg mål som er så hårete at folk rister på hodet og sier at det ikke går. Men det viser seg gang på gang at det går. Det gir derfor mening for noen når de har en leder som sier at vi skal få dette til. Alle de store tingene i verden er skapt fordi noen så det for seg lenge før det var en realitet. Alt det handler om, er å tørre å tenke.

I en liten bedrift Helliesen selv jobbet med for noen år siden, var det en person som hadde en misjon om å hjelpe folk til å komme seg ut av sofaen.

– Han kom opp med et konsept han kalte for «Trolljeger», der du skal jakte trollet i deg. Du skal finne gleden inni deg og hva som får deg videre når du blir skremt. Trolljeger er et folkehelsekonsept som skal hjelpe mennesker å mestre hverdagen, både fysisk og mentalt, gjennom et terrenghinderløp med fokus på samarbeid og mestring der folk må utfordre seg selv. Én ting er å løpe i skogen, men hvis du i tillegg møter hindre på veien, så er du nødt til å hele tiden gå inn i deg selv og spørre hva du skal gjøre. Noen hindre er enkle, noen føles helt uoppnåelige.

– Da jeg møtte ham, var selskapet i ferd med å gå konkurs fordi de ikke turte å satse. Jeg sa at han måtte prøve å følge drømmene sine og hva han trodde skulle til, og vi begynte å visualisere forskjellige ting. Han innså at han måtte ha en treningshall for å skape noe mer. Vi fant en gammel industrihall og fikk bygd opp et treningssenter som i dag er fullt funksjonelt. Han gikk fra noen hundre deltagere på løpene sine til nærmere 6000 – i løpet av to år. Alt dette fordi han så inspirasjon og så det mulige i det umulige.

– I alle situasjoner er det alltid noe positivt, uansett hvor galt det er. Bare se hva som har skjedd med tanke på pandemien vi har vært gjennom. I mars 2020 var det veldig få som kunne ha et nettmøte. Da måtte vi møtes for å skrive kontrakter og folk reiste på kryss og tvers i hele verden. Nå sitter til og med store selskap som Equinor på nettmøter og skriver kontrakter til mange milliarder. Pandemien tvinger fram en ny måte å jobbe og tenke på. Vi har spart miljøet og enormt med penger blant annet på reise. Så det handler om å hele tiden lete etter muligheter i det umulige og se ting som en utfordring i stedet for et problem, avslutter Helliesen.

– Hvis vi noen gang skal få halv-
parten av de som er uføre på grunn
av psykisk helse i Norge til å ikke
fortsette å øke, så er vi nødt til å ta
vare på de som begynner å vagle,
sier grunnlegger og daglig leder
av stiftelsen The Human Aspect,
Jimmy Westerheim

J IMMY WESTERHEIM, grunnlegger av The Human Aspect-stiftelsen, kan be- krefte at det å prioritere psykisk helse på arbeidsplassen lønner seg – både for medarbeidere, ledere og bedriften.

– Sir Ian Cheshire, styreformann i Barkleys, har vært en banebrytende figur innenfor dette i mange år og har sagt at vi må slutte å diskutere om det er lønnsomt å satse på menneskers ved og vel. Det er jo innlysende, og det har heldigvis de gjennom «The Global Business Collaboration for Better Workplace Mental Health» etablert gjennom sine undersøkelser.

– Forskning viser at god psykisk helse henger sammen med psykologisk trygghet. Amy Edmondson er en av flere som står bak bevegelsen som handler om at i kampen mot teknologi og at mange jobber blir tatt over av roboter, så må vi løfte fram viktigheten av å bringe hele mennesker på jobb. Det er det som er vår konkurransefordel. Og jeg tenker at det er ekstra viktig fordi roten til mange av de andre temaene som man prioriterer i Norge, som for eksempel inkludering og mangfold, ligger også i psykisk uhelse. Hvis vi ikke får lov til å ta med hele oss på jobben, og hvis vi i utgangspunktet ikke har det bra, så øker også sannsynligheten for diskriminering, rasisme, trakassering eller at man lar sin egen frustrasjon gå utover andre.

– Fundamentet for å eksistere som menneske er at vi har det bra inni oss selv og at vi er motivert til det vi driver med. Jobben er det stedet vi tilbringer mest av vår våkne tid, så det er helt avgjørende for mange av oss å ha det bra der. Forskning viser at en av de beste medisinene for å få det bedre i livet hvis du sliter, er å føle mestring, mening og tilhørighet.

Fundamentet for å eksistere som menneske er at vi har det bra inni oss selv og at vi er motivert til det vi driver med. JIMMY WESTERHEIM I tillegg viser undersøkelser blant uføre hvor nedslående det er for mennesker som mister arbeids-arenaen sin. Derfor har man kon- kludert tydelig med at jobb er medisin, og vi er nødt til å bli enda dyktigere til å fremme god psykisk helse på arbeidsplassen og ta bedre vare på de som sliter.

Westerheim legger vekt på at det også finnes en del personer med tøffe diagnoser, som for eksempel schizofreni, bipolare lidelser eller ADHD, som gjør det litt mer utfordrende å stå i arbeid. Men det er viktig å bruke de menneskene og deres ressurser, fordi mange kan prestere bedre enn «de normale» påpeker han.

– Stig Bech, en dyktig advokat i Wiersholm, har vært åpen om at han er bipolar og om de fantastiske fordelene og styrkene ved det – i til- legg til utfordringene. Jeg har selv vært åpen om min ADHD og sagt at jeg aldri i verden hadde klart å få til alt jeg har gjort hvis ikke det var for det ekstra giret som ADHD-en gir meg. Jeg er helt enig med Stig når han sier at på den ene siden må vi begynne å snakke om fordelene ved visse ting og legge til rette for at ikke alle må være helt like. I stedet for at vi skal tvinge noen til å jobbe akkurat like mange dager i uka, så må de få lov til å kjenne på diagnosen sin, og tilpasse det. Dermed får både bedriften og den ansatte bedre output. Hvis du tvinger meg til å gjøre oppgaver som går ADHD-en min imot, så får du kanskje kun 60–80 prosent av meg. Men hvis du setter meg i de rette posisjonene, så får du 120 prosent.

Jeg har selv vært åpen om min ADHD og sagt at jeg aldri i verden hadde klart å få til alt jeg har gjort hvis ikke det var for det ekstra giret som ADHD-en gir meg. JIMMY WESTERHEIM – Vi må tilpasse og gjøre det mulig for mennesker som har mer utfordrende og komplekse diagnoser. Ofte er vi mye flinkere hvis noen for eksempel har en fysisk utfordring som å ha dårlig rygg. Da kjøper vi en ny stol og gjør det lettere for dem både å komme på jobb og jobbe hjemmefra. Men hva med dem som har dårlig rygg, men bare psykisk? Hvis vi noen gang skal få halvparten av de som er uføre på grunn av psykisk helse i Norge til å ikke fortsette å øke, så er vi nødt til å ta vare på de som begynner å vagle. Fordi med en gang de faller, så blir det en kostnad for AS Norge og bedriften. Og enda viktigere, de blir en person med et mindre verdig liv, og det burde vi unngå til enhver pris.

Westerheim har holdt foredrag for mange bedrifter som er gode på å snakke om alt dette, men som opplever det som utfordrende når de skal snakke om hvordan ivareta det å komme på jobb med mildere ting som en påbegynnende depresjon, litt sosial angst eller tegn på burnout – og hvordan sørge for at de tingene ikke utvikler seg.

– Der kommer nøkkelen åpenhet og psykologisk trygghet inn. Hvis jeg har en arbeidsplass som er åpen for at jeg kan si at «nå har jeg en mild depresjon», så tør jeg å si ifra med en gang. Og her er forskning innenfor psykisk helse tydelige på at jo tidligere du gjør noe med det, desto raskere kommer du ut av det. Dette er kjernen bak tilbudet «rask psykisk helsehjelp» som nå rulles ut i kommuner. Hvis man lykkes med dette på jobb, blir det bedre både for jobben og en selv hvis man sier fra tidlig, enn om man kommer til måned ni hvor det har utviklet seg til tung depresjon og kanskje for noen selvmordstanker.

– Vi må skille hvordan vi tilpasser mennesker som har utfordringer de står i, som for eksempel et dypt traume der noen har mistet et barn. Og vi må snakke om hvordan vi skal bygge elementer som skal forebygge det som er hovedparten av psykisk helse i verden: depresjon, angst og burnout, som vanligvis er forbigående elementer. Jeg vet at ved små investeringer, hadde vi spart oss for enormt med menneskelig lidelse – og penger.

Westerheim forteller at dårlig psykisk helse på arbeidsplassen fører til at antall uføre øker, særlig blant unge, i tillegg til økt fravær og lav effektivitet.

– Mange tar kontakt med oss etter foredrag vi har holdt, og snakker om at de ikke har vært den beste versjonen av seg selv på flere år. Det merker kanskje ikke bedriften så godt, særlig hvis det er en stor bedrift. Men det er fryktelig kostbart og vondt for dette mennesket. Og dette mener jeg er lederes ansvar. Vi må slutte å skylde på organisasjonene. Det er mellomledernes mulighet til å ta tak i dette, og organisasjonens ansvar å legge til rette for at de kan gjøre det, og da er det snakk om litt større investeringer til positive tiltak og til å utvikle kompetanse på området blant mellomlederne.

– Jeg tror mange ledere ofte glem- mer at de selv har en psykisk helse. Som leder bør du få lærdom om hvordan du både har ansvar for andre mennesker som står i tøffe ting, samtidig som du står i tøffe ting selv. Som Ingeborg Senneset sa til oss i et intervju en gang: «Det handler veldig mye mindre om å være 100 prosent syk eller frisk innenfor psykologien, for de elementene finnes vanligvis ikke. Det handler veldig mye mer om å kunne gjøre syke eller friske ting.» Når man står i utfordringer i livet, i stedet for at arbeidsplassen kaster oss rett inn i systemet og vi føler vi ikke kan si noe, så skal arbeidsplassen være den første til å strekke ut armene og vise støtte. Da kommer vi oss raskere gjennom det, og bedriften slipper å miste en ansatt eller ha en ansatt med lang nedetid.

Som leder bør du få lærdom om hvordan du både har ansvar for andre mennesker som står i tøffe ting, samtidig som du står i tøffe ting selv. JIMMY WESTERHEIM – Flere bedrifter vi har snakket med, føler seg låst i en organisasjonsstruktur der de ikke får gjort noe. De snakker om psykologisk trygghet, men det skjer ingenting. Det gjøres mange fine ting, som for eksempel gratis treningsmedlemskap, eller gratis frukt og fredags-pils, de enkle grepene der man tenker at man får maskert over sprekkene litt til. Det funker ikke i det lange løpet, og mellomlederen er den som kanskje føler det mest, for de kjenner presset både fra menneskene under seg og fra de over som er litt enig med dem, men ikke nok til at de gir dem støtte.

Ifølge Westerheim er det viktig at ledere først og fremst tar sin egen mentale helse på alvor og anerkjenner at ved å være sårbar vil andre bli mer interessert i å åpne seg. De bør også bli flinkere til å fortelle historien oppover slik at man får den støtten man trenger, mener han.

– Jeg føler at det nå er en mulighet som ikke var der for et år siden. Etter pandemien har det plutselig kommet et positivt vindu av muligheter, en «window of opportunity». Det har skjedd noe i det narrative og bevisstheten til folk, men også litt i pengesekken. Vi ser at bedrifter hiver seg på foredrag og har en veldig ja-mentalitet som ikke var der i fjor. Og toppledelsen har begynt å se at de må ta i denne varme poteten – og der er det muligheter. Vi vet ikke hvor lenge dette vinduet er åpent, så ledere må ta den muligheten nå.

– Hvis du som leder tør å være åpen selv, så inspirerer du gjerne andre. Hvis du sier til meg at nå må du bruke de ressursene du har i deg selv for å håndtere din egen depresjon, så må du også legge til rette for at jeg skal kunne ha depresjon på jobb. I tillegg må man ha tilgang til interne ressurser, en person man kan snakke med, gjerne en coach eller psykolog. Men hvis man hjelper de ansatte med å ta tak i det tidlig, så trenger kanskje halvparten av dem aldri den psykologen. De fikk kanskje nok hjelp ved å snakke med lederen, HR internt eller å gå på et stresshåndteringskurs.

– Dessverre er det ikke alle som tør å bruke kunnskapen sin fordi det finnes myter som sier at man må være utdannet innen psykisk helse for å kunne snakke med de som sliter. Og det hindrer mange ledere og medarbeidere til å tørre å snakke med hverandre. Selv stod jeg i ganske tøffe ting, og det er der jeg har bygd opp ressurser som i dag er noen av min sterkeste sider. Så ofte handler det bare om å endre narrativet og å si at «ja, det er tungt nå, men det finnes mye lærdom i det du står i.» Man trenger ikke å ha en full mastergrad for å støtte mennesker som har det vanskelig.
Man trenger ikke å ha en full mastergrad for å støtte menne-sker som har det vanskelig. JIMMY WESTERHEIM

Det Westerheim har sett hos de bedriftene som ikke har gjort noe tidligere når det kommer til psykisk helse, kun det stereotypiske som helseforsikring eller intern coach, og hvor man ser på psykisk helse litt som et privat problem, de bedriftene har fått en voldsom positiv stigning internt bare ved å gjøre noe.

– Det finnes også bedrifter der man kanskje har lyst til å gjøre noe, men ikke vet hva. Vi opplevde etter et foredrag at en ansvarlig i en bedrift sa til oss at allerede dagen etter, så han for første gang ledere som turte å sette av tid i et møte til å diskutere hvordan folk hadde det. De spurte: «Hvordan har dere det, hvordan gjør dere noe med det nå, hva kan dere gjøre selv for å få det bedre og hva kan vi bidra med?»

– I tillegg finnes det de bedriftene som opplever noe av det tyngste vi kan oppleve, som selvmord, noe som rammer bedriften hardt. Selv om folk kanskje ikke engang har møtt personen, så blir de påvirket. Kanskje de lurer på hvorfor og om det hadde noe med arbeidsplassen å gjøre, men ingen tør å stille spørsmål. Mange bedrifter blir stående litt fast, og det er tungt for folk, for da går de og føler at de ikke blir sett eller hørt. Og da kan man ende opp med å få situasjoner hvor personer blir sykere.

– Vi har vært inne hos en bedrift som opplevde en ansatt som begikk selvmord, og der satte de opp grupper internt i hvert team hvor de satte av tid til å snakke om det. Etter hvert kunne man se at elefanten forsvant ut av rommet. Sorgen var der fortsatt, men da var det sagt, og det var plutselig mulig å snakke om det innimellom. Bedrifter som går igjennom dette, men som velger å ta tak i det, ender faktisk med å komme enda sterkere ut av det når det gjelder psykologisk trygghet og positiv kultur på åpenhet. Generelt de bedriftene som skaper plass til de ansattes utfordringer og bidrar på en konstruktiv og god måte, kommer styrket ut av det. Fordi dette er en mulighet. Spørsmålet er bare om din bedrift skal ta den, eller havne bakpå, avslutter Westerheim.

H ilde Johanne Aafoss, klinisk psykolog, kursog foredragsholder, forklarer at emosjonell kompetanse betyr at vi har ferdigheter til å forstå både egne og andres følelser, hvordan de påvirker oss og hvordan vi skal forholde oss til dem.

– I arbeidslivet er det mye fokus på målrettethet og effektivitet. Det er mindre fokus på relasjoner og følelser. Hvis en leder skal være trygg og tydelig overfor sine ansatte, er det viktig at lederen har kontakt med egne positive og negative emosjoner og en forståelse av hva som aktiverer dem. Ledere som undertrykker egne emosjoner, kan fort overkjøre og gi lite rom for ansattes naturlige reaksjoner. Dette kan skape mistrivsel og et utrygt arbeidsmiljø.

– Psykologen Leslie Greenberg har etablert noe som kalles for emosjonsfokusert terapi. Han så et behov for større forståelse rundt hva følelser er og hva de gjør med oss, og at man i arbeidslivet må begynne å ta dette på alvor. Greenberg sa en gang: «When I get angry, my wife gets ugly». Og det stemmer godt med virkeligheten. Hvis du er sint, lei deg eller frustrert, så fremstår verden og de rundt deg mindre sympatiske. Det er et godt bilde på hvordan du observerer egne følelser og hvordan det påvirker tanker, handlinger og ditt syn på verden. Når du har en dårlig dag og går ut på gata, hvordan ser menneskene rundt deg ut da? Kanskje du opplever at ingen smiler til deg og at alt rundt deg er stygt. Men så går du ut i samme gate en dag du har det veldig bra – og byen ser helt annerledes ut.

Det at følelsene våre i stor grad preger hvordan vi opplever andre og verden rundt oss, gjør at vi kan begynne å utagere egne følelser på omgivelsene våre hvis vi ikke er i kontakt med det vi føler og kjenner på, forteller Aafoss.

– Hvis du sitter i et arbeidsmiljø og føler at du ikke blir respektert, så kan det vekke både utrygghet og sinne. Og når du har de følelsene uten at du er bevisst på det, kan du begynne å agere ut ifra det. Kanskje du tenker at andre er sinte eller du blir irritabel mot andre uten å forstå at det er noe som ligger i deg selv. Eller en leder som har det tøft og føler seg misforstått og plutselig begynner å agere de følelsene på medarbeiderne i stedet for å si noe om det.

– Forskning viser at ledere som har emosjonell kompetanse, er gode på å lese hvordan stemningen er i et rom. De vil lettere se om andre personer ikke har det bra eller om de trenger hjelp. Etter pandemien er det helt sikkert mange som vil oppleve komplekse og vanskelige følelser når de kommer tilbake på arbeidsplassen. De har kanskje motstridende følelser på en og samme tid, de gleder seg litt og er samtidig redd. Store endringer skaper mange følelser, og hvis det ikke blir rom for å ha de følelsene i tillegg til at de skal prestere, så kommer trivselen til å gå ned og fraværet øke. Derfor er det i vår tid ekstra viktig å ha emosjonell kompetanse og jobbe med å skape et empatisk arbeidsmiljø. For å være empatisk må vi av og til sette oss selv til side, så vi virkelig ser den andre. Det krever at vi er i kontakt med oss selv: hvor er jeg, hva er mitt og hva er ditt? Eller så blander vi alt sammen og legger egne følelser på den andre.

Emosjonell kompetanse handler mye om evnen til å lytte åpent til andre uten en agenda, og uten å tro at du vet hvordan den andre har det. HILDE JOHANNE AAFOSS

For å styrke arbeidsplassen gjennom emosjonell kompetanse er første trinn for en leder å komme i kontakt med egne følelser, fastslår Aafoss.

– Det starter med å trekke pusten og kjenne på hva du føler akkurat nå. Hvis du føler deg urolig, finn ut hva du trenger for å roe deg ned. Kanskje du må puste litt ekstra eller ta deg en kaffe før du går inn i et møte. Er du redd, så trenger du trygghet og kanskje at noen støtter deg. Sorter følelsene dine før du går inn i en situasjon, anerkjenn at følelsen er der, og så kan du velge å legge den til side og heller ta den igjen senere. Du må vende blikket innover og tillate deg selv å kjenne etter hva du føler, forstå det og møte det. Du trenger ikke å handle på enhver følelse, men det er viktig at du får kontakt med hva det er. Det er først da du har rom til å forstå andres behov når de uttrykker følelser. Og det er utrolig viktig i et arbeidsmiljø, eller så ser du ikke hva medarbeiderne dine har behov for og hvordan du kan hjelpe dem til å føle seg trygge og prestere bedre.

– Emosjonell kompetanse handler mye om evnen til å lytte åpent til andre uten en agenda, og uten å tro at du vet hvordan den andre har det. Det er alfa og omega å kunne møte de ansatte på deres emosjonelle behov, og det lærer du deg gjennom å trene opp din evne til empati. Det vekker tillit hos medarbeiderne når lederen er sannferdig, viser hvem de er, er i emosjonell kontakt med seg selv og lydhør for det som skjer rundt seg.

– Mange av de som kommer til meg, er utbrent fordi de ikke føler seg sett, hørt, forstått og respektert. De har kanskje gitt uttrykk for at «nå er det mye», og hvis de da blir møtt med «det går over», så er risikoen at mange slutter. På de arbeidsplassene der det er mye empati og rom for å ha en tung dag, der trives medarbeiderne bedre. Empati handler om at du evner å romme andres følelser og at de føler seg sett og hørt, anerkjent og forstått, i det som er her og nå.

Aafoss legger vekt på at følelser ikke bare handler om det psykiske, men også det fysiske. Tanker og følelser trigger noe i oss som skaper en reaksjon i kroppen. Vi kjenner følelser i kroppen som når man har en klump i magen eller i brystet.

– Jeg pratet med en leder en gang som opplevde at moren hans døde. Han kjente ingen klar følelse, han merket bare at det sitret i beina. Han tenkte at det som hadde skjedd, var vondt, men at han bare måtte stå på videre og være der for andre. Da ferien kom og han kunne slappe av, så klarte han ikke å stå opp. Han følte kroppen som et elektrisk felt. Det første vi måtte gjøre da, var å gå inn på «hvordan har du det egentlig». Vi identifiserte hvilke følelser han hadde gått med over tid, og det kom fram at det lå en enorm sorg der som han bare hadde trykt ned. Når vi undertrykker følelser, kan vi få plager som blant annet utbrenthet eller depresjon. Hvis du holder tilbake sinnet ditt og biter i deg hver eneste reaksjon du har, så vender du føl- elsene dine inn i stedet for ut, og det kan gjøre at du får depressive symptomer. Derfor er det viktig å gi uttrykk for hva du føler i ulike situasjoner.

– Hvis en leder undertrykker egne følelser, er det veldig lett at det skapes et miljø som oppmuntrer til at også de ansatte må undertrykke sine følelser. Dette kan skape et sterkt psykisk stress i kroppen, som igjen kan resul- tere i at folk blir umotivert og utslitt og ikke finner arbeidsglede. Har du emosjonell kompetanse, kan du tenke på «Hva er det teamet mitt har behov for nå? Hvordan kan jeg få fram andre følelser som trygghet, glede eller fellesskap?» Dette gir deg som leder et annet perspektiv på arbeidsplassen.

Hvis en leder undertrykker egne følelser, er det veldig lett at det skapes et miljø som oppmuntrer til at også de ansatte må undertrykke sine følelser. HILDE JOHANNE AAFOSS

Aafoss forklarer at når medarbeidere har behov for hjelp, så er en stor fallgruve at lederen ikke tar seg tid til å lytte, og i stedet bare overhører eller overkjører. Det er lett å tenke at man ikke har tid til å ta den samtalen nå. Poenget er at du kan spare mye tid på å stoppe opp og lytte åpent. Vi mennesker merker godt når noen tar seg tid til oss eller ikke, påpeker hun.

– En annen fallgruve er at man blir ensidig positiv og fokusert på at alt skal være bra. For eksempel nå når folk kommer tilbake fra hjemmekontor, så er det mange som vil feire og rulle ut den røde løperen. Men det er ikke alle som har lyst til å gå på noen rød løper. Mange føler kanskje at det er litt skummelt å komme tilbake. Det er greit å ha rød løper, men da kan det også være lurt å ha noen små lytterom i tillegg, for de som heller ønsker å ha rolige samtaler.

– Hvis vi er altfor opphengt i å kun være positive, så blir det trangt. Men hvis man får rom til å ha det sårbart i perioder, kjenne på at livet har utfordringer – da blir det et helt annet arbeidsmiljø. For det handler om psykologisk trygghet i arbeidsmiljøet, og det skaper du ved å være en leder som gir uttrykk og romslighet for å selv ha egne, forskjellige følelser og vise at det er greit. Det er greit å si at man har en dårlig dag og at det påvirker konsentrasjonen. Hvis man får forståelse for det, så føler man seg ikke så rar eller annerledes. Det betyr ikke at vi skal dyrke fram det negative, men vi må ha rom for både de positive og negative følelsene. Følelser er ikke farlig, det er naturlig, og det svinger hos alle. Og den ledere som klarer å gi uttrykk for det og romme det, skaper en helt annen trygghet og tillit hos sine ansatte, avslutter Aafoss.

H OLTAN forklarer at når en leder står ovenfor så mange arbeidsoppgaver og krav, er det lett å selv havne nederst i bunken – eller bli helt borte. Det er ikke tid til alt, og det viktigste er tross alt å følge opp medarbeiderne sine. Dermed tenker de fleste lederne i hovedsak på hvordan de skal inspirere andre, i stedet for å la seg selv inspirere. – De glemmer at inspirasjon er noe som smitter fra en person til en annen. Medarbeidere vil i stor grad gjøre som lederen gjør, heller enn det lederen sier de skal gjøre. Å være inspirert er noe man er i seg selv – og ikke bare noe man snakker om. Bare tenk etter om du lar deg inspirere av en nesten-utbrent person som holder på å drukne i administrasjon og stress? Jeg kjenner ingen som greier å skjule hardt arbeidspress og lite inspirasjon over tid. Først blir det hardt, så blir det kjedelig. Deretter blir det tyngre og tyngre å gjennomføre, og til slutt kan du ende opp som en skygge av deg selv.

– Men hvorfor trenger egentlig ledere inspirasjon? Spørsmålet kan omformuleres slik: Hvorfor trenger vi luft for å puste? Dersom ledere skal greie å holde egen motivasjon oppe slik at de når målene sine, er de avhengig av å være inspirert over tid. Det vil si å sørge for å fylle opp sitt eget beger. Dersom begeret går tomt, er det ingenting å gi til andre. En leder bør derfor bli bevisst på hva vedkommende trenger for å holde begeret sitt fullt. Å la seg inspirere eller begeistre kan være en kunst i seg selv. Den må prioriteres og trenes på. Å være inspirert er ingen konstant tilstand, den må jobbes med og holdes ved like over tid.

– Inspirasjon kan ses på som et verktøy som lederne skal gi (les: smitte) videre til sine medarbeidere. Inspirasjon kommer fra det latinske ordet inspirare, og betyr å blåse, puste eller ånde inn. Man kan også si at det betyr åndedrag, hvor man trekker luft inn i lungene, for å kunne puste og overleve. Åndelig inspirasjon kan defineres som den inspirasjon som gir en følelse av indre fred, eller en form for guddommelig kontakt.

– Begrepet brukes også i overført betydning hvor selve inspirasjonen er det som stimulerer til kreativitet, motivasjon og arbeidsglede til å produsere eller skape. Det handler altså om å ta inn og gi ut. En slags givende interaksjon med andre eller noe annet, i likhet med «It takes two to tango». Uten input fra andre eller noe annet, får vi stagnasjon. Vekst og utvikling stimuleres av inspirasjon fra noe utenfor oss selv.

– Det er både lov og lønnsomt at lederen selv skal ha det bra. Dessverre er det ingen andre enn lederen selv som passer på dette. Lederen må selv sette grenser, foreta nødvendige prioriteringer og undersøke om det er mulig å fylle jobbrollen med mer av sin egen farge. Når lederen selv har det bra og viser glede på jobben, vil det merkes av de andre. De vil kjenne at lederen er autentisk og søke det samme. Ved å være dette bevisst, kan man lede andre bedre, uten at koster for mye.

Holtan forklarer at for å bli inspirert, er det første steget å kjenne etter hos seg selv, hvor mye påfyll du trenger, eller hva du trenger for å holde inspirasjonen din oppe.

– Verdier, interesser og ressurser er en måte å "trigge" inspirasjonen vår på. Det handler om å kjenne seg selv, og tørre å fylle jobbrollen med mer av det som er viktig for en selv.

• Hva er viktig for deg som leder og menneske?
• Hvordan kan du bruke egenskap- ene og interessene dine mest mulig?
• Hva er det i lederrollen din som tar og gir deg energi?
• Kan du forsterke personlige verdier som harmoniserer med bedriftens?
• Hva synes du er morsomt og gøy?
• Hvordan kan du få mer flyt og harmoni på jobben?

– Du trenger ikke være som Petter Stordalen for å kunne inspirere. Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg får høre fra ledere at de ikke har riktig personlighet for å kunne inspirere andre. De kommer ikke i nærheten av det andre gjør. Men det handler faktisk mest om å planlegge, organisere, tilrettelegge og følge opp medarbeiderne sine. Du trenger ikke gjøre alt selv. Husk at det skal legges til rette slik at vekst, utvikling og glede oppstår innenfor visse rammer og mål. Inspirasjon kan læres, det er et tankesett og en metode for å nå mål. Samtidig styrkes relasjonene og trivselen, og forhåpentligvis får man være mer seg selv. Begynn i det små, og øk i takt med læringen.

Du trenger ikke være som Petter Stordalen for å kunne inspirere. GRETHE HOLTAN

For å holde stimuleringen oppe må man sørge for regelmessig givende påfyll som skaper varig arbeidsglede og inspirasjon, understreker Holtan.

– Her er det kun fantasien som setter grenser. Det må tilpasses kulturen i bedriften, men nytenkning har vi alle godt av. Snakk med både eiere, ledelse og flokken din. Bli enige om noen fokusområder som gir mening og glede. Det kan være alt fra faglige til mer sosiale ting, både i og rundt bedriften. Å gjøre noe bra for dere selv, kundene eller i lokalsamfunnet, er både givende og nyttig.

– Arbeidsmetodene er også viktige. Delegering, tilbakemelding og feiring av resultater gjør at man opplever å bli sett og verdsatt. Å gi rom for faglig fokus og utvikling ved å få lov til å prøve-og-feile, oppleves som svært inspirerende for mange. Jobb også med de sosiale rollene, og la medarbeiderne få spille ut sine signaturstyrker, interesser og egenskaper.

Alle har noe å tjene på at lederen holder seg selv oppe. GRETHE HOLTAN – Forskningen innen positiv psykologi, flyt og jobbengasjement støtter opp om dette. Når vi er positivt innstilt, glemmer vi å være så kritiske. Vi tør i større grad enn ellers å prøve ut nye ting. Når leder og arbeidsplass også søker å tilrettelegge og tilpasse for eksempel arbeidsbelastning, tidspress, hjelp, støtte, tilbakemelding, deltakelse i beslutninger og oppgave-variasjon, kommer inspirasjonen. Vi blir også mer positiv til endring fordi vi føler oss trygge, avslutter Holtan.

T RUDE FALCK BJÅNES, fasilitator, lederutvikler og grün- der av it’s timeout, forklarer at når du er involvert i pro- sessen, så har du større forståelse og eierskap, du føler at du er en del av helheten, og det er lettere å ha et perspektiv når du kjenner og jobber mot misjon og visjon. Når du skjønner hvorfor du skal gå på jobb, hva dere sammen skal skape utover det å tjene penger, hvordan samt kan være med å påvirke, er det mer gøy å gå på jobb, mener hun.

– Min erfaring når det gjelder strategiarbeid, er at enkelte ledere ikke alltid vet hvordan de skal få det til. Det kan være de mangler rammeverk eller en metode for å sikre involvering. Noen ledere sier det er vanskelig å håndtere ulike roller. De skal involvere medarbeidere i strategiprosessen, selv være fasilitator og i tillegg være en del av gruppen som skal levere innhold. Utydelighet i rollene kan fort bli en utfordring. Jeg erfarer også at hvis ledergruppen ikke er enig om retningen, så er det vanskeligere for mellomledere å ta eierskap og sikre involvering i sine team. Forankring og eierskap på alle nivåer er ofte lettere i ord enn i handling.

– Min erfaring når det gjelder strategiarbeid, er at enkelte ledere ikke alltid vet hvordan de skal få det til. Det kan være de mangler rammeverk eller en metode for å sikre involvering. TRUDE FALCK BJÅNES – En annen utfordring jeg ser, er at en del ledere har en tendens til å bruke altfor lang tid når de skal lage strategiplan. Jeg har møtt virksomheter som har holdt på i opptil to år med dette. En leder trakk stolt opp siste SWOT-analysen. Den hadde mange bulletpoints og ble laget for fire år siden. Noen virksomheter ender opp med 60 siders strategidokument. Så går hverdagen, og det blir bare liggende som et dokument mange hadde hørt om, men ingen hadde sett.

Falck Bjånes forteller at både hun selv og kunder bruker kjente verktøy som PESTEL og SWOT-analyser, Business Modelling Canvas, i strategiprosesser. Det kan gjerne være mange innspill som kommer opp. Det viktige er å åpne opp, ha dialog, lukke og prioritere de viktigste av de viktige områdene som er gjeldende for neste periode.

– Jeg er opptatt av å være tydelig på hva man mener med sin visjon og misjon. Min erfaring er at det er klokt å ha fire til fem overordnede strategiske fokusområder. Da har man gjerne ett som handler om penger eller vekst, ett om kunder, ett om produkt og tjenestene man tilbyr, ett om folkene i organisasjonen og ett om bærekraft eller samfunnsansvar. I min egen virksomhet står det ikke bare vekst eller penger, men litt mer forklarende eksempelvis at vi skal ha vekst gjennom samskaping. Og for at vi skal ha vekst, så må vi jobbe daglig for å få til samskaping med ulike leverandører.

– I it`s timeout AS skal vi være modige og litt motstrøms. Og med det vet jeg at jeg må være oppdatert og våge å teste nye arbeidsmetoder og former. Samtidig når alle går digitalt, så tar vi også frem penn og papir. Eller inviterer kunder til hundre prosent Teams- og PowerPoint-frie møter – de gode møtene rundt bålet eller peisen.

– Jeg og flere med meg liker å kalle det levende strategiplan. it`s timeout sin strategi oppdateres, justeres og refokuseres tre-fire ganger i året. Personlig foretrekker jeg at strategiplanen som styringsverktøy oppsummeres visuelt og lett forståelig på en side. Og så bør den være synlig og aktivt tilgjengelig i hverdagen. Jeg oppfordrer ledere til å vise vei i hverdagsledelsen og sikre at medarbeiderne blir begeistret og strekker seg litt ekstra for å levere på felles strategiplan – hver dag.

Jeg oppfordrer ledere til å vise vei i hverdagsledelsen og sikre at medarbeiderne blir begeistret og strekker seg litt ekstra for å levere på felles strategiplan – hver dag. TRUDE FALCK BJÅNES

For å få teamet du leder til å fungere på en god måte, enten dere jobber med strategi, kultur, verdier, spilleregler og handlingsplaner, må det ligge tillit i bunn, presiserer Falck Bjånes.

– Grunnfundamentet i enhver relasjon er tillit. Tillit for meg og tillit for deg er ikke det samme. Så det å ta deg tid til å finne ut hvordan man skal jobbe med å styrke tilliten, må være på plass før man kan håndtere å ha nødvendig takhøyde for uenighet. I team med høy tillit kan du innrømme feil og be om hjelp. Der er det lettere å akseptere spørsmål og feedback. Inviter derfor teammedlemmene til å dele hva de legger i tillit. Snakk om hva de trenger for å gi og ha tillit i teamet og spør hvordan dere kan styrke tilliten. Når du er trygg og du kan vise deg som den du er, at det er lov å rekke opp hånda og si at dette forstår jeg ikke, da er det mye lettere å få til takhøyde for å håndtere uenigheter.

– Flere team jeg jobber med nå, sier at de trenger å se på tillitskontoen på nytt etter en tid med pandemi og hjemmekontor. Jeg har jobbet mye i høst med restarting av team, og en av de første tingene vi går gjennom, er å se på «hvor står vi nå, hvor skal vi, hva tar vi med som ny læring og hva kan vi la ligge?» – og så snakker vi om tillit. Jeg har vært i mange team som sier «hos oss har vi tillit til hverandre, den er på topp!» Men jeg har aldri opplevd et team hvor det ikke har vært mer å gå på. Tillit er litt som en sparekonto; det tar tid å bygge opp, og det er fort gjort å rive ned. I noen team erfarer de at det har skjedd noe med tilliten til hverandre under pandemien.

– Du må våge å stille spørsmål med etablerte sannheter. I team hvor det er takhøyde for å utfordre og være uenige, erfarer jeg at det er mer livlige møter. Det å utfordre hverandre på roller, atferd og holdninger og tillate nødvendig uenighet, tror jeg er viktig for å få til både endring og innovasjon og de virkelig gode samtalene. I de teamene hvor det er takhøyde for å være uenig, opplever jeg at man drøfter de viktige tingene og utnytter hverandres ferdigheter og kompetanse.

Falck Bjånes mener at hvis du vil sikre engasjement blant medarbeiderne dine, er du nødt til å involvere.

– Det er viktig å sette av tid til for eksempel å fysisk være til stede for å kjenne på dynamikken som er mellom mennesker, men òg for å lage nye praksiser og få opp ideer og engasjement. Sett derfor opp samlinger og få frem hvilke saker dere ønsker stort engasjement rundt. Hvor er det dere legger ned tid og setter av tid?

– Min tilnærming som leder og konsulent er at man ikke skal gjør det for vanskelig. Hvis dere har et 40 siders strategidokument, som få er involvert i, så vil mange medarbeidere lure på hvor deres plass og bidrag er. Jo enklere visuelt sett en plan er, desto lettere er det å minne hverandre på å trene i hverdagen.

Mange ledere trenger å være mye tydeligere, tidlig nok, til å forvente at vi trener på hvordan vi leverer. Strategier og verdier er bare ord inntil lederne viser vei, involverer og hver enkelt setter handling bak ordene.

– For noen år tilbake var det en som skulle levere på verdien «make it easy». Han brukte å få 15-20 minutter til å presentere og oppdatere ledergruppen på ledermøter. Han pleide å skrive alt han tenkte i PowerPoint, og endte ofte opp med en haug med foiler, og rakk aldri å bli ferdig. Han bestemte seg for å trene på verdien «make it easy», og satte seg et mål om å ta ned antall foiler fra 40 til fem. Og fordi han gjorde det på fem foiler, så var han mye bedre forberedt og fremstod også mye mer inspirerende. Grunnen til at det funket, var fordi det var forventet at han trente på å levere og å sette handling bak verdien i hverdagen. Det var også da forventet at lederen gav feedback og sørget for å vise vei og holdt fokus på kontinuerlig læring. Jeg mener at mange ledere har mye å gå på når det gjelder å holde visjon og misjon, strategi og verdier levende og være enda mer bevisste og få med seg folkene i den retningen man ønsker å gå – hver dag.

I det øyeblikket du sikrer og får forpliktelse, så er det mye lettere å samle teamet og holde hverandre ansvarlige, hevder Falck Bjånes.

– I team hvor man unngår å ansvarliggjøre hverandre, hvor det for eksempel ikke er tillit i bunn og hvor det er lavt engasjement, der ser man stadig uenighet om standarder. Ofte holder de ikke frister, og de tenker at middels er OK. Mens i de teamene hvor tilliten er på plass, hvor det er takhøyde for å være uenige, hvor folk er involverte, inkluderte, engasjerte og vet felles retning, så er det lettere å få folk til å forbedre seg. Der er det greit å utfordre, til å ha gode holdninger, til å justere atferd og også til å gjøre seg trenbar både i medarbeiderskapet og lederskapet. Jeg erfarer også at det i disse teamene hersker respekt for det de har avtalt, og folk gir tilbakemelding til hverandre, også på det som ikke blir levert. I tillegg heier de ofte på hverandre og roser hverandre.

Helheten vil alltid være viktigere enn den enkelte avdeling eller enkelte medarbeider. Alle er viktige, men helheten vil alltid trumfe. TRUDE FALCK BJÅNES – Vi mennesker har en naturlig tendens til å ta vare på oss selv før andre. Veldig ofte tenker vi «jeg og meg og min avdeling» fremfor «vi og vårt og helheten». Og hvis det blir for mye av det over tid, er det vanskelig å vokse, og man kan fort miste ansatte. De som fokuserer, involverer og inkluderer i felles retning, de beholder sine gode folk ved å evaluere og synliggjøre hva de får til. De har fokus på lag og lagspill fremfor enkeltpersonene. Helheten vil alltid være viktigere enn den enkelte avdeling eller enkelte medarbeider. Alle er viktige, men helheten vil alltid trumfe, avslutter Falck Bjånes.

P sykologen Grøndahl og psykiateren Dahl har i mange år jobbet med mennesker med narsissistiske trekk og forklarer at det i bunn og grunn handler om sykelig selvopptatthet. Donald Trump har gjennom sin presidenttid gjort temaet dagsaktuelt.

– I den ene enden av narsissisme har du normal selvopptatthet der vi ønsker å utfolde oss, få ros, støtte og beundring for det. I den andre enden av dette spekteret blir støtte, ros, beundring og å få høre hvor stor man er, det sentrale livsinnholdet. Det er i denne enden vi finner sykelige narsissister. Definisjonsmessig snakker vi om normalt eller uvanlig mye av et sett narsissistiske personlighetstrekk som er én måte å definere narsissisme på. Den andre måten er å avdekke om en person har en narsissistisk personlighetsforstyrrelse – enten har du det, eller så har du det ikke.

– Spørsmålet forskere stiller seg i dag, er om folk i USA og Vest-Europa er i ferd med å bli mer narsissistiske, fra generasjon til generasjon og fra tiår til tiår. Gjennom mediekulturen gjelder det å bli sett, få vist seg frem og få skryt og beundring. Spesielt reality-TV anses som et uttrykk for en slik narsissistisk kultur. Forskerne ser at barn av foreldre med høy narsissisme, kan arve dette anlegget. Barneoppdragelsen har også endret seg, og foreldrenes autoritet er svekket. Barna er blitt mer sjef i heimen enn de var for en generasjon siden. Gjennom overstimulering av det positive kan vi dyrke frem et overdrevent selvbilde.

Grøndahl og Dahl forklarer at siden narsissisme har blitt mer utbredt i dagens samfunn, er det viktig å bli oppmerksom på hva som kjennetegner narsissisme, slik at man kan håndtere det, spesielt på arbeidsplassen.

– Typiske kjennetegn på en narsissist er en høy grad av selvopptatthet og et oppblåst selvbilde. Personene har veldig lite innlevelsesevne (empati) for andre. Det er først meg selv og så meg selv og hvis det da er noe igjen, er det helst også til meg selv – eller at det gagner meg selv. En narsissistisk person er manipulerende og utnyttende ovenfor andre. De er ikke gode på gjensidighet, det vil si å gi og ta i relasjoner. Hvis en narsissist inngår i en relasjon, er den ubalansert – fordi alt handler bare om han/hun. Det blir etter hvert veldig utmattende for den andre parten, siden alt bare går én vei. De kan snakke om hvor krenket de er, i evigheter, og blir ikke ferdige med det de opplever som urett som blir begått mot dem. Et eksempel på det er tidligere president Trump, som hele tiden snakker om at han ble snytt for valgseieren.

Hvis en narsissist inngår i en relasjon, er den ubalansert – fordi alt handler bare om han/hun. Det blir etter hvert veldig utmattende for den andre parten, siden alt bare går én vei. – De tror ofte at de er verdensmestre og bedre enn alle andre. Dette gjør dem arrogante og bedrevitende og lite mottakelige for alternative synspunkter. Dette er problematisk når det gjelder lederskap. En narsissist har et utnyttende forhold til andre mennesker. De andre er der for å tilføre narsissisten noe, mens narsissisten ikke gir noe tilbake, men bare krever mer. Så lenge folk stimulerer dem og gir dem noe, kan de opprettholde en relasjon. Men når personen er tømt, nesten som om man har klemt en sitron, blir de vraket eller droppet, gjerne på ganske brutale måter.

– Narsissisten kan begeistre ved at de har vyer og visjoner, som moderne ledere skal ha, men de kan også skremme ved at de avviser andre og er hensynsløse i behand-lingen av de som ikke danser etter deres pipe. Hvis folk ikke føyer seg og fortsetter å gi stimulans og be- undring til narsissisten, er det ofte rett ut. En narsissist omgir seg ofte med ja-mennesker, og når de møter oppo-sisjon, tåler de det dårlig.

– Et eksempel er smitteverns-sjefen i USA, Anthony Fauci. Selv om han hadde mye mer peiling på covid-19 enn president Trump, lyttet ikke Trump til Faucis råd fordi han visste bedre selv. Trump erklærte seg selv for et «stabilt geni», og der har vi essensen av narsissistisk personlighetsforstyrrelse. Hvorfor trenger du da andre mennesker? Alle som våget å stå opp mot Trump, fikk sparken og gjerne noen negative karakteristikker med seg på veien.

Grøndahl og Dahl fremhever at man nesten kan undres over hvordan narsissistene kommer seg frem, siden de har så mange negative trekk. Men det er det gode grunner til.

– En narsissist er et menneske med positive egenskaper som ofte blir lagt merke til. De har blant annet evnen til å skape mye oppmerksomhet rundt seg. De bringer liv inn i et lokale og i en bedrift. De har ofte masse vitalitet og ideer. De evner også å ta avgjørelser og skjære gjennom, spesielt i kompliserte og sammensatte saker der mange ledere vegrer seg for å ta beslutninger. Narsissisten gyver løs, og det kan oppleves som positivt. Så lenge narsissisten får briljere, er de ganske hyggelige. De kan være morsomme, sjarmerende og underholdende – inntil det butter. Det er når det butter, at problemene kommer.

Så lenge narsissisten får briljere, er de ganske hyggelige. De kan være morsomme, sjarmerende og underholdende – inntil det butter.. – Siden de krever all oppmerksomhet på seg selv, er de ofte synlige, til stede og aktive. Men de tåler ikke at andre stjeler oppmerksomheten, og tar derfor gjerne æren for andre personers ideer. Narsissister søker seg ofte til lederposisjoner. De kan gjerne starte i en vanlig stilling, men de blir raskt lagt merke til av ledelsen og markerer seg stadig. Det er helt tydelig at de vil opp og frem. Men de gir samtidig hodebry for lederne sine og er svært krevende i sitt oppmerksomhetsbehov. De sørger for å posisjonere seg så nært topplederen de kan komme.

Det skjer mye rundt en person med narsissistisk personlighetsforstyrrelse, forklarer Grøndahl og Dahl, og det er ofte mye støy og uro, siden all oppmerksomhet skal gå til vedkommende. Men en narsissist trenger ikke ha en lederposisjon.

– Enkelte narsissistiske medarbeidere er «do-good’ers». De tar alltid initiativ til møter, er den som koker kaffe, som på julebordet uoppfordret holder bord-talen og sørger for at alles blikk er rettet mot seg. Noen kommer alltid for sent til møter, fordi de får masse oppmerksomhet i det de kommer inn. Det handler i bunn og grunn om hvor mye energi og oppmerksomhet en person klarer å generere på seg selv. Dette kan gi frustrasjon og gnisninger blant de andre medarbeiderne.

– En annen type narsissist er den sårbare typen. Dette er gjerne en stillfarende type, men som lett blir krenket. Hvis de ikke får noen grad av oppmerksomhet og bekreftelse, føler de seg krenket. De ruger over tidligere krenkelser, og tørster ofte etter oppreising eller å få den posisjon de fantaserer og drømmer om. Det siste kan de oppnå med underytelse på jobben. De har et potensial til å gjøre en god jobb, men siden de er krenket, går de med vilje på laveste gir. De bremser gjerne utviklingen i organisasjonen og er mistroisk og misunnelige ovenfor andre. De er godt fornøyde med seg selv, og skjønner ikke hvorfor andre har problemer med dem. Denne typen narsissist går gjerne under radaren i diagnosesystemet, som er utformet for å fange opp grandiose narsissister.

– Å tro at man kan endre en narsissist, er ønsketenkning. Symptomene demper seg med årene, men det er svært krevende å leve med narsissister i organisasjonen. Hvis man har identifisert problemet og satt bjellen på katten, forstår man bedre hva som skjer. Da er det lettere å forholde seg, man kan søke støtte hos andre og sammen prøve å finne ut hvordan de kan håndtere denne personen. Ofte er veien ut å si opp jobben og finne seg en ny, slik at man kommer bort fra personen, avslutter Grøndahl og Dahl.

W ONG PÅPEKER at for at ledere skal lykkes med å gi medarbeiderne selvbestemmelse, må de gi dem reell autonomi gjennom å delegere både ansvar og myndighet.

– Vi mennesker har noen grunnleggende psykologiske behov, og selvbestemmelse er en av dem. Muligheten til å bestemme selv, til å ta egne valg og påvirke ting rundt oss, er noe alle mennesker psykologisk sett ønsker. Hvordan vi skal oppnå det, er det store spørsmålet. Ulike personer har ulike nivåer av dette behovet – noen ønsker hundre prosent selvbestemmelse, andre er fornøyde om de får en viss grad av det.

– Den positive effekten av selvbestemmelse hos medarbeiderne er stor. Det øker motivasjonen og bidrar til at medarbeideren utvikler seg og vokser karrieremessig. Det å få tillit, gir også en bedre relasjon til lederen. Men når det ikke fungerer, kan det også ha tydelige effekter. For lite selvbestemmelse gjør at folk føler at de ikke har kontroll, at lederen ikke stoler på dem og at de ikke får den utviklingen de ønsker. Når det blir for mye selvbestemmelse, kan medarbeiderne sitte med følelsen av at veldig mye er usikkert, at de ikke vet hvordan de skal navigere fordi de mangler informasjon og veiledning. Dette kan gi en følelse av hjelpe-løshet og at de har blitt overlatt til seg selv.

– Den positive effekten av selvbestemmelse hos medarbeiderne er stor. Det øker motivasjonen og bidrar til at medarbeideren utvikler seg og vokser karrieremessig.

Wong forklarer at studien hun har gjennomført, viser at selvbestemmelse er situasjonsbetinget. Det betyr at det avhenger av kontekst, personen og miljøet personen er i.

– Det er ikke gitt at lederen bare kan gi muligheten til selvbestemmelse, og så løser alt seg. Det er som å kaste en ball – når du kaster den, må noen ta imot den. Den optimale situasjonen er at lederen og medarbeideren har samme synet på hva selvbestemmelse betyr, og at medarbeideren er svært motivert når det gjelder å ta ansvar for egne valg og egen arbeidssituasjon. Den verste situasjonen er hvis lederen ikke vil at medarbeiderne skal styre seg selv, og medarbeiderne heller ikke bryr seg om det.

– Lederen og medarbeideren må sette seg ned og snakke sammen om hva selvbestemmelse betyr for dem og hva de ønsker å oppnå. Med selvbestemmelse følger det jo også ansvar, og det er det ikke alle medarbeidere som ønsker å ta. Spesielt i endringsprosesser er det mye usikkerhet, og da kan det hende at det er flere medarbeidere som ønsker veiledning og instrukser, heller enn å måtte ta ansvar selv.

– Problemet kan også ligge hos lederen. Kanskje krever ikke jobben stor grad av struktur, men lederen selv har behov for det. Da er lederen kanskje mindre villig til å «løsne på snippen» og gi selvbestemmelse til medarbeiderne, siden det fører til større usikkerhet for lederen. Det er også enkelte ledere som kun delegerer til medarbeiderne ting de ønsker å slippe å gjøre selv. Det gir heller ingen motivasjon for medarbeideren, da dette føles som tvang. Eller at de gir ansvar videre, men at det ikke følger noen veiledning med.

Det er også enkelte ledere som kun delegerer til medarbeiderne ting de ønsker å slippe å gjøre selv. Det gir heller ingen motivasjon for medarbeideren, da dette føles som tvang.

– Graden av selvbestemmelse varierer også ut fra hvilken type jobb det er snakk om. Medarbeidere i yrker med stor grad av frihet og muligheter for påvirkning, vil naturlig være mer motiverte når det gjelder å ta ansvar for eget arbeid, enn medarbeidere i yrker som er preget av rutiner, kontroll og struktur. Men selv i slike yrker kan medarbeidere også «crafte» jobben sin på nye og kreative måter. En studie gjennomført ved University of Michigan der de så på rollene på et sykehus, ga noen overraskende resultater.

– Av alle rollene ved sykehuset er nok renholderrollene de mest rutinepregede. Men renholderne hadde selv tatt initiativ til å bruke tid sammen med pasientene, snakke med dem og muntre dem opp. De hadde tatt på seg en rolle som lå utenfor jobbeskrivelsen deres. Og på spørsmål om hvordan de så på seg selv og rollen sin, sa de at de ikke så på seg selv som renholdere, men som en slags sosial- arbeider, og at de følte det svært meningsfullt å kunne bidra til å gjøre hverdagen bedre for pasientene, avslutter Wong.

K aluza mener at den viktigste grunnen til å drive med selvledelse og oppfordre andre til å gjøre det, handler om autonomi.

– Mennesker har det bedre på jobb når de føler at de har kontroll over egen hverdag og når de har ansvar. Jeg tror det er lett for ledere å havne i en micro management-felle, der du skal ha meninger om smått og stort. Dette er kanskje særlig en vanlig felle for nye ledere. Jeg har derfor stor tro på tillitsbasert ledelse og prøver å være bevisst på hvilke ting jeg ikke skal dykke ned i. Det veldig lett og gøy å bli dratt ned i diskusjoner på mikronivå, men man må forsøke i så stor grad som mulig å heve blikket, ha fokus på de store tingene, delegere ansvar og stole på at folk klarer å lede seg selv.

«Mennesker har det bedre på jobb når de føler at de har kontroll over egen hverdag og når de har ansvar.» SUSANNE KALUZA

For Kaluza er det avgjørende å ha klart for seg hva som er det aller viktigste hun skal levere på, og blokke ut nok tid til å få de store tingene gjort.

– Det er lett å fylle de mest effektive timene på dagen med å bare svare på e-poster. Men da lar du andre sette agendaen for din tid. Derfor har jeg et bevisst forhold til kalenderen min og blokker ut én dag i uka til det som er den aller viktigste lederoppgaven akkurat nå. Det kan være strategiarbeid, styrearbeid, arbeid mot statsbudsjett eller andre viktige aktører for vår virksomhet. Poenget er å blokke ut hele dagen, og så, hvis oppgaven bare tar fire timer, så har jeg masse tid til småoppgavene etterpå. Men den store, komplekse lederoppgaven skal løses først.

– Jeg har også skrudd av pushvarlser på e-post slik at jeg ikke blir så lett distrahert, og har stort sett alltid mobilen på lydløs. Konsentrasjon om de store oppgavene er nøkkelen for meg. For kollegaene mine gjelder det samme. Jeg har stor tillit til de jeg jobber med, tror på å gi folk frihet til å løse oppgavene slik de selv synes er best og å gi ansvar. En god tommelfingerregel er å gi akkurat litt mer ansvar enn den enkelte egentlig er bekvem med, så får de strukket seg ut av komfortsonen. Så er det min jobb som leder å sørge for at det ikke blir for mye, samt at jeg er tilgjengelig for å sparre og hjelpe når de står fast. Når mine medarbeidere behersker kunsten å lede seg selv, ser jeg at de blir bedre til å prioritere.

«En god tommelfingerregel er å gi akkurat litt mer ansvar enn den enkelte egentlig er bekvem med, så får de strukket seg ut av komfortsonen.» SUSANNE KALUZA

En annen viktig grunn til å være bevisst på å jobbe med selvledelse, er tid, forklarer Kaluza.

– Vi beveger oss fra et tidsbasert arbeidsliv til et oppgavebasert arbeidsliv. Før var det viktig å møte på jobb for å stå ved samlebåndet på fabrikken et visst antall timer, mens nå har mange av oss et oppgavebasert arbeidsliv hvor det er hva vi leverer, og ikke når vi har gjort det, som er det viktige. Men så har vi tatt med oss mange av normene fra det tidsbaserte arbeidslivet, samtidig som vi har med oss pliktene fra det oppgavebaserte – det er usunt. Hvis du både skal kunne jobbe når som helst og hvor som helst, slik man kan i det oppgavebaserte arbeidslivet, samtidig som du også føler at du må vise at du sitter på kontoret mellom ni og fem, eller være tilgjengelig i den tiden, da får du det verste av begge verdener.

– Hvis du først har et oppgavebasert arbeidsliv, må du også ta med deg de positive sidene. Da har du for eksempel muligheten til å ta deg en løpetur midt på dagen hvis det er sol, og så jobber du heller på kvelden. Eller du kan ta turen til hytta, og så jobber du derfra istedenfor. Og nettopp det handler i essens om selvledelse, det å klare å disponere tiden sin, klare å vite hva som er viktig å gjøre og levere det uten at det er fordi en sjef ser at du sitter på kontoret. Og det tenker jeg er noe som er spesielt aktualisert nå under korona hvor mange har hatt hjemmekontor og flere har blitt bevisst hvordan selvledelse funker i praksis.

Som toppleder mener Kaluza det er viktig å kunne se de lange linjene og holde fokus på det aller mest kritiske for organisasjonen.

– Jeg har ikke noen leder som gir meg oppgaver, men et styre jeg skal rapportere til, så det er en annen måte å arbeide på. Derfor er det spesielt viktig å kjenne seg selv, vite hva jeg ikke kan, hva jeg bør delegere og når jeg skal spørre om hjelp. Generelt tenker jeg flere ledere bør bli flinkere til å spørre om hjelp. Du trenger ikke være ekspert på alt alene.

– Jeg mener at det ikke finnes én riktig måte å være leder på. Det kommer an på personligheten din, personligheten til dine ansatte eller hvilke oppgaver dere skal løse for bedriften du leder. For meg som er leder i en kunnskapsbedrift, så er tillit til mine ansatte veldig viktig, kombinert med at de alltid kan ringe meg og spørre meg hvis det er noe. Min jobb som leder er å peke ut retning, støtte dem og så stole på dem, avslutter Kaluza.

S tein Amundsen, førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, mener at for å kunne håndtere autonomi, ansvar og arbeidsbelastning som den enkelte har i sin arbeidsrolle, er det viktig å inneha kompetanse i selvledelse.

– I løpet av de siste årene har medarbeidere fått større frihet og selvbestemmelse i jobbene sine. De tradisjonelle oppgavene som ledere tidligere har hatt, som å planlegge, overvåke og beslutte i det daglige arbeidet, har blitt overlatt mer og mer til medarbeiderne. Nå er det en forventning i arbeidslivet om at medarbeiderne tar en mer aktiv, ansvarlig og selvstartende rolle og at de bruker sin kompetanse og faglige skjønn. Dette har òg sammenheng med at mange jobber mer kunnskapsbasert, og da vil medarbeiderne ofte ha høyere spisskompetanse enn lederne. For å kunne bruke sin kompetanse, kreves det at man får tilstrekkelig autonomi – og da lønner det seg å være god i selvledelse for å kunne håndtere denne autonomien.

– Jeg tenker at selvledelse kanskje er det viktigste lederansvaret vi har. Det å være selvleder er også å være en leder. Selvledelse er noe vi ikke kan overlate til andre, så derfor er det viktig å ta ansvar for seg selv, ta vare på seg selv og sette grenser. Ellers er faren at vi i for stor grad blir styrt av andres forventninger og krav. Vi har et samfunn hvor det stilles ganske høye krav innen arbeidslivet, samtidig som man også må ta hensyn til familie og fritid. Vi kan bli dratt i mange retninger som krever vår oppmerksomhet og energi, så man må være bevisst på hvilke behov en selv har for å finne den rette balansen.

«Selvledelse er noe vi ikke kan overlate til andre, så derfor er det viktig å ta ansvar for seg selv, ta vare på seg selv og sette grenser.» STEIN AMUNDSEN – En god selvleder er også en god samhandler og er god til å regulere egen atferd i forhold til andres atferd. Man har rett og slett mer bevisst styr på seg selv i samhandlingen. Du merker fort når du samarbeider med noen som er gode på selvledelse. De er ofte mer lyttende, åpne og imøtekommende og ikke så opptatt av å få gjennomslag for egne meninger og argumenter.

Ifølge Amundsen er selvledelse viktig både for ledere og medarbeidere, og er mer knyttet til det å være menneske enn å ha en spesifikk rolle. For lederens del gjør det at de blir bedre til å håndtere lederrollen og de krav og forventninger som stilles der.

– Hvis man ikke er god på å lede seg selv, kan du som tidligere nevnt bli dårligere til å sette egne grenser og til å prioritere. Du jobber kanskje mer ustrukturert, blir dårligere til å takle press og belastninger og legger kanskje ikke merke til negative tankemønstre. Samtidig kan dette med jobb-fritid-balansen flyte litt mer sammen, og i verste fall kan det gå på helsa løs.

– Jeg er fascinert av det professor i sosialantropologi Thomas Hylland Eriksen sier om dette med rask tid og langsom tid. Det er lett å bli dratt inn i den raske tiden om at ting skal skje fort, der man går fra den ene arbeidsoppgaven til den andre og ikke stopper opp og skaper mellomrom.

Langsom tid handler om det å kunne reflektere, og jeg tenker at selvledelse er en bevisst handling for å skape seg disse mellomrommene til å reflektere slik at vi blir mer aktør i eget liv. Vi styres mye av automatiserte tankemønstre og handlinger, men selvledelse handler mer om å ta en bevisst styring og kontroll på seg selv.

For at ledere skal kunne hjelpe medarbeidere til selvledelse, så understreker Amundsen at dette er noe som bør snakkes om. Snakk med medarbeiderne om hva selvledelse er, hvorfor det er viktig, og med det utvikle en slags selvledelseskultur. Kanskje noen har spesielle teknikker de bruker slik at man kan lære av hverandre, forteller han.

– Jeg har forsket på det som kalles for myndiggjørende ledelse, og det tenker jeg er veldig egnet for å bidra til selvledelse. I myndiggjørende ledelse står det tre ledelsesprinsipper. Det første prinsippet er å gi autonomi, at lederen delegerer ansvar og gir myndighet. Når leder gir autonomi, større selvbestemmelse og frihet, så krever det selvsagt at medarbeideren svarer med å være god i selvledelse. Men det er ikke sikkert at det er slik at medarbeideren er motivert for eller god i det, så det er viktig at lederen følger opp den enkelte medarbeider. Og det gjør man gjennom de to andre prinsippene, hvor det andre prinsippet handler om å utvikle motivasjon til å ta i bruk autonomien og selvledelse.

– Det tredje prinsippet går ut på å hjelpe medarbeiderne til å utvikle selvledelseskompetanse, og det kan gjøres for eksempel ved å bli en mer coachende leder. Man kan bruke coachende kommunikasjon for å få medarbeiderne til å reflektere over seg selv i arbeidet sitt, hva de holder på med, hvordan de bruker tiden sin, hvordan de prioriterer eller hvilke tankemønstre de har – slik at lederen hjelper dem til å stoppe opp og reflektere. Det er nemlig refleksjonen som skaper bevisstheten som gjør at medarbeideren lærer om seg selv og hvordan håndtere arbeidshverdagen.

– I et arbeidsliv som i større grad baseres på selvledelse, endrer leder-medarbeiderrelasjonen karakter. Det er mindre vekt på styring, kontroll og overvåkning fra lederen sin side, og mer vekt på at lederen er god til å skape gode rammer og gir retning for arbeidet og relasjonell støtte. Dette er viktig for å styrke medarbeidernes muligheter, motivasjon og mestring til å arbeide autonomt og ta i bruk selvledelse.

Det ledere må ta hensyn til, er at vi er forskjellige som mennesker. Ingen medarbeidere er like, og det er ikke alle som liker å få for stor frihet eller selvbestemmelse. Noen setter mer pris på å få beskjeder om hva de skal gjøre, påpeker Amundsen.

– Her tenker jeg det er viktig for lederen å kjenne sine medarbeidere og tilpasse autonomien til den enkelte og kanskje gradvis øke den etter hvert som de mestrer den. Parallelt med å gi de stadig mer autonomi, så kan lederen hjelpe dem til å bli enda bedre i selvledelse, og da vil de kanskje også utvikle seg til å mestre stadig større autonomi.

– For ledere som er kontrollorienterte, kan det bli vanskelig å slippe taket og stole på sine medarbeidere. Det å gi dem tillit er en forutsetning, så hvis man er dårlig til å delegere fra seg oppgaver, så får man ikke til dette. Ledere må derfor gå litt i seg selv og tenke på hva som skal delegeres og hvordan man kan slippe kontrollen og stole på sine medarbeidere. Sånn sett er dette på et vis risikosport for ledere. Men risikoen kan håndteres ved å stole på medarbeiderne og gi dem tillit. Alternativet er sterk kontroll og styring, som ikke er veien å gå. En leder skal skape resultater for organisasjonen, men ledere klarer ikke å nå resultatene alene. De er helt avhengig av sine medarbeidere. Derfor vil en delegerende, tillitsskapende leder være å foretrekke.

Amundsen har jobbet mye med NAV over flere år og har sett hvordan de har utviklet seg mer i en myndiggjørende og selvledende retning.

– Dette er noe de jobber aktivt med, og mange NAV-medarbeidere har stor autonomi og utøver selvledelse for å kunne håndtere autonomien. Jeg kjenner også ledere i NAV som er gode på å stimulere dette, noe som har ført til en positiv utvikling. Dette har de lyktes med fordi de er generelt opptatt av myndiggjøring og stoler på sine medarbeidere.

– Pandemien som vi nå har hatt, har ikke bare påvirket NAV, men den har sendt store deler av den norske arbeidsstyrken ut i mer bruk av hjemmekontor og større autonomi. Og nå går vi tilbake til en arbeidshverdag som jeg tror blir en god del annerledes enn den vi har hatt. Dette med vekselvis å arbeide hjemme og i lokaler på jobben, slike fleksible løsninger, blir nok mer vanlig, noe som også vil føre til mer autonomi. Så og bevisst selvledelse slår positivt ut, blant annet at det fører til bedre produktivitet, mestringstro, jobbtilfredshet, karrieresuksess og motvirker stress, utbrenthet og jobbfravær. I tillegg viser forskning på effekter av det å trene medarbeidere i selvledelse at det gir en bedre og større effektivitet i arbeidet samt at de bedre håndterer stress og belastninger. Det er også forsket en del på myndiggjørende ledelse og autonomistøttende lederatferd, og det er funnet at slik lederatferd blant annet har positiv sammenheng med medarbeideres selvledelse, kreativitet, prestasjoner og sykefravær.

«Pandemien har rett og slett bidratt til å forsterke behovet for selvledelse.» STEIN AMUNDSEN

Amundsen mener at et godt verktøy å ta i bruk når man vil bli god på selvledelse, er å bli sin egen selvobservatør – det å evne å stoppe opp og reflektere over egen arbeidshverdag, som hva du holder på med, hvordan du prioriterer og bruker tiden din, hvordan du responderer på andres forventninger samt er bevisst på jobb-fritid-balansen.

– Det å heise opp sånne spørsmål og skape et refleksjonsrom, tror jeg er et av de viktigste verktøyene. For i den refleksjonen kan det komme noen innsikter som gjør at vi klarer å regulere og kanskje forandre noe som ikke er til det gode.

– Til sist vil jeg anbefale at du som leder inviterer medarbeiderne opp på balkongen der du er, slik at de får større oversikt i og forståelse for hva som rører seg på et overordnet plan. Da har de mye bedre forutsetninger for, gjennom sin selvledelse, å bli bedre til å jobbe for organisasjonens mål og strategier. Ta dem med i strategiske tanker og diskusjoner, da blir det lettere for dem å finne gode retninger som er bra for organisasjonen. På denne måte kan lederen være med å skape gode rammer for selvledelsen til medarbeiderne, avslutter Amundsen.

V i snakker mye om den nye normalen i disse dager, men hva handler egentlig dette om? Temaet er hverdagen på arbeidsplassen etter pandemien. Det store spørsmålet har vært om vi skal tilbake på kontoret, fortsette å jobbe hjemmefra eller velge en eller annen løsning sånn midt imellom, forteller Anne Lise Heide, seniorrådgiver i HR-huset.

– Variasjonene er store, og de strekker seg helt fra organisasjoner der alle skal tilbake på kontoret, til de virksomhetene som åpner for remote work og sier at «jobber du hos oss, så kan du bo hvor som helst i landet».

– De fleste virksomheter har valgt en eller annen hybrid form, som gjerne innebærer to–tre dager på kontoret og to–tre dager der man får mulighet til å jobbe hjemmefra hvis man vil. Noen legger klare føringer for når du skal være på jobben, andre organisasjoner gir full frihet til å velge selv. Mange har valgt å la det være opp til lederne på hvert team å finne ut hvilken arbeidsform som er mest hensiktsmessig for den enkelte avdeling.

– De fleste som har valgt hybridvarianten, sier at vi nå er inne i en testfase der vi ønsker å evaluere fortløpende og justere kursen underveis. Vi kan vel på mange måter si at vi er inne i tidenes største arbeidslivseksperiment, for alle de som har roller der det faktisk er mulig å velge hjemmekontor og hybride løsninger i fremtiden.

Heide peker på at mobiliteten i arbeidsmarkedet er skyhøy, og flere internasjonale undersøkelser viser at godt og vel halve arbeidsstyrken vurderer å bytte jobb innen kort tid.

Mobiliteten i arbeidsmarkedet er skyhøy, og flere internasjonale undersøkelser viser at godt og vel halve arbeidsstyrken vurderer å bytte jobb innen kort tid. ANNE LISE HEIDE – Dette er noe virksomhetene må ta på alvor, og det er viktig å lytte til de ansatte og finne løsninger som passer den enkelte arbeidstaker, samtidig som det ivaretar virksomhetens behov. Vi snakker ikke om å gå tilbake til slik det var før, fordi forventningene fra arbeidsstyrken har endret seg.

– Mange arbeidstakere har sett muligheten til å få en smidigere hverdag med mindre pendletid, lavere reisekostnader og ikke minst få bedre tid til å følge opp familie og barn når man slipper å bruke flere timer i rushtidstrafikken hver dag. Det innebærer at mange vil søke mot de virksomhetene som tilbyr fleksibilitet, og på Finn.no er det nå mulig å krysse av for om du vil ha opp ledige jobber med mulighet for hjemmekontor. Hjemmekontor er tema på jobbintervjuene, og jobbsøkere trekker seg fra prosessen hvis de opplever at deres forventninger til fleksibilitet ikke blir møtt.

Hjemmekontor er tema på jobb-intervjuene, og jobbsøkere trekker seg fra prosessen hvis de opplever at deres forventninger til fleksibilitet ikke blir møtt. ANNE LISE HEIDE – En kandidat jeg møtte ganske nylig, forklarte hvor fint det hadde vært å få muligheten til å følge sin datter til skolen under pandemien, og at denne morgenstunden var langt viktigere for ham enn å bytte jobb akkurat nå, til tross for at det var en attraktiv stilling som han gjerne kunne tenke seg.

Heide fastslår at vi ikke lenger snakker om «one size fits all», heller ikke i den nye normalen, men den modellen som de fleste virksomheter velger, er en form for hybrid arbeidsplass, der vi veksler mellom å være på kontoret og på jobb.

– Det er ganske glissent i kontorlokalene på en rekke norske arbeidsplasser for tiden, og for mange virksomheter er det naturlig å ta stilling til om vi skal ha kontorplasser til alle arbeidstakere når de fleste likevel jobber hjemmefra. Uansett er utforming av kontorlokalene et stort poeng. Hva slags type kontor trenger arbeidstakerne for å fungere optimalt når de er på jobben? Og hva slags type utstyr trenger vi for å fungere i en hybrid hverdag? Hvis hybride møter skal bli en del av hverdagen, må møterommene oppgraderes med utstyr som gjør møteopplevelsen god for alle parter.

– Når det gjelder selve arbeidsplassen, kan det være smart å tenke både sosiale soner, stillesoner og soner som er tilpasset hybrid work. Hvis man skal jobbe med konsentrasjonsoppgaver i et felles landskap, er støydempende headset en naturlig del av arbeidsplassutrustningen.

– For min egen del ser jeg at det har vært mye vanskeligere å gjennomføre digitale møter på jobben enn hjemme, fordi det ikke alltid finnes tilgjengelig møterom med ekstra skjerm. Det tar tid å flytte seg mellom møterommene, og det fungerer dårlig å sitte i felles landskap når du har Teams-møter.

Heide forteller at mange ledere nå har fått ansvaret for å vurdere hva som er den optimale modellen for egne team. Hvor mye skal man være på kontoret? Hvor mye kan man jobbe hjemmefra?

– Det kan være en tøff beslutning å ta, nettopp fordi konsekvensene kan være så store om de ansatte blir misfornøyd med ny arbeidssituasjon, samtidig som det er ditt ansvar som leder å sørge for at organiseringen er optimal for å få utført arbeidet. Vi snakker om å balansere godt mellom medarbeidernes ønsker og det som er til det beste for fellesskapet og for utførelse av arbeidsoppgavene. Og medarbeidernes behov spriker i alle retninger.

– Det viktigste er dialog. Hvis du må motivere folk til å være mer på kontoret enn de egentlig ønsker, handler det om å forklare, tydeliggjøre og gi mening til de beslutningene du tar. Du kan jo selvsagt velge mellom pisk eller gulrot. Det vil si at du som leder er i din fulle rett til å bestemme når man skal jobbe på kontoret, men gitt at konsekvensene kan være så store for motivasjon, engasjement og lojalitet, er dialog veien å gå.

– Snakk med teamet om hva de mener er den mest hensiktsmessige løsningen for fellesskapet. Hvor ofte bør man være til stede på jobb samtidig? Hvordan bør det organiseres? Og hva er til det beste for arbeidsmiljøet, kulturen og for oppgavene som skal utføres? Folk flest er fornuftige og velvillige når de bare blir spurt, og sammen finner dere de beste løsningene.

På spørsmål om hvordan den nye normalen påvirker de ansatte, svarer Heide at den hybride hverdagen betyr en bedre hverdag enn før pandemien.

– Mindre pendling, færre jobbreiser og en mer fleksibel arbeidstid er en gode for arbeidstakerne, og når vi faktisk kan velge mellom å jobbe hjemmefra eller møte kolleger på jobben, skulle man tro at hjemmekontoret var utelukkende positivt.

– På den andre siden krever hjemmekontor en større grad av selvledelse, og det er noen risikofaktorer i dette som vi ikke kan komme utenom. Noen er flinke til å strukturere opp arbeidsdagen og jobber like godt hjemmefra som på kontoret. Andre blir distrahert av alt det andre som skal gjøres på hjemmebane og befinner seg brått på vaskerommet. Men det største problemet er uansett at skillet mellom jobb og fritid har blitt visket ut kraftig under pandemien. Kjernetiden har forsvunnet, og vi har vennet oss til å være tilgjengelig til alle døgnets tider. Noen elsker muligheten til å ta en luftetur midt på dagen. Andre lar jobben slippe langt inn i privatlivet og sliter med å sette grenser for jobbhverdagen.

– I en nylig studie fra Naturviterne svarer nær 50 prosent av arbeidstakerne i Oslo at de har jobbet mer på kveld under pandemien, og mer enn 20 prosent har jobbet mer i helgene. NITO gjennomførte en undersøkelse der de så en betydelig økning i hvor mange av deres medlemmer som har jobbet i ferien i 2021.

– I tillegg ser vi at mange har jobbet generelt mye under pandemien. Vi vet at produktiviteten har økt innenfor flere arbeidsgrupper, og vi har kanskje satt en ny standard for hvor produktive vi kan være. Det er supert med de sosiale møteplassene på kontoret og få tid og mulighet til å investere i jobbrelasjoner og tilhørighet igjen. Da må vi kanskje også tillate oss å senke tempoet litt, slik at det blir rom for relasjonsbygging og felles arenaer for kreativitet og samspill. Nye rammer i den nye hverdagen vil også kreve en annen arbeidsform.

Heide understreker at en optimal hverdag er noe som medarbeiderne og lederne må skape i fellesskap.

– Fra ledernes side handler det om en åpen dialog og det å skape psykologisk trygghet i teamet, slik at medarbeiderne tør å si fra hvis det er noe. Lederne må også ta ansvar for å snakke om tilgjengelighet og svartid. Når forventes medarbeiderne å være tilgjengelig for arbeidsgiver, og hva er forventet svartid på en chatmelding eller på mail. Det handler ikke bare om å fortelle hva man forventer. Lederne må også være gode rollemodeller og ikke sende e-post på kveldstid dersom man ønsker å kommunisere til medarbeiderne at de ikke trenger å være tilgjengelig.

– Tro meg, jeg har erfart det selv. I mange år forsøkte jeg å fortelle mitt team at de ikke behøvde å svare på mailer etter klokken 16.00, samtidig som jeg selv sendte e-post til alle døgnets tider. Jeg hadde alltid team som var tilgjengelig på mail 24/7. Folk gjør som du gjør, ikke som du sier. Her er det nok flere enn meg som har mye å lære.

For medarbeidernes del handler det om å skape pusterom i hverdagen. Enhver toppidrettsutøver vet at vi trenger tid for å restituere for å være på topp i konkurranser. Men det gjelder også folk flest. ANNE LISE HEIDE – For medarbeidernes del handler det om å skape pusterom i hverdagen. Enhver toppidrettsutøver vet at vi trenger tid for å restituere for å være på topp i konkurranser. Men det gjelder også folk flest. Vi trenger å ta pauser om vi skal være på vårt beste på jobben, og vi er altfor dårlige til å legge inn hviletid. Så fortsett gjerne med lunchturer og frisk luft midt på dagen hvis du laget deg en sånn vane under pandemien. Og skru av varsler på telefonen slik at du tar kontroll over hverdagen, og ikke lar hverdagen ta kontroll over deg, avslutter Heide.

D en danske forfatteren Søren Larsen forteller at vi alle kommer ut for utfordringer i både jobb- og privatliv, uansett hvilken rolle vi har. Utfordringer der noe står på spill.

– Vi merker at pusten stiger og setter seg i brystet, vi kjenner prikking i huden, magen trekker seg sammen og vi får tanker som ”kan jeg det, kan jeg ikke det”? Situasjoner hvor vi blir utfordret og kommer ut av vår komfortsone. Alt sammen noe vi skal adressere med hensyn til hva vi tenker rundt ”hva hvis” og ”hvordan skal jeg håndtere dette?”

– God selvledelse er å kunne lede seg selv i en tid som består av masse forandringer, hvor vi ikke kan ta ting for gitt. God selvledelse er å ha en holistisk tilgang hvor man tenker helhetlig og perspektiverer med tanke på det store bildet. God selvledelse er å være mentalt robust, å kunne bevare sin balanse og å kunne merke at nå er jeg i ferd med å komme i ubalanse og tenke ”hvordan håndterer jeg det?”

– God selvledelse er å sette mål og tenke ”hvordan håndterer jeg dem” – og ikke ”om jeg kan nå dem”. Så når jeg setter meg noen mål, så er det dem jeg jobber mot, selv om jeg møter motstand og problemer, og selv om jeg møter utfordringer som jeg umiddelbart sliter med å finne en løsning på. God selvledelse er å ta ansvar for seg selv, ha selvkontroll og være bevisst sin rolle. God selvledelse er å ha fokus på det man selv kan gjøre noe med, fremfor det man ikke kan gjøre noe med. God selvledelse er å være ydmyk og takknemlig, og at jeg alltid gjør det beste jeg kan med de ressurser jeg har til rådighet.

Larsen peker på at vi lever i en aksel- lererende kultur. Det gjelder både arbeidsliv, privatliv, familieliv, fritidsliv og hva man ellers kan finne av livsaspekter.

– Vårt moderne liv er preget av konstant omstilling og forandring, og det er press og forventninger på alle kanter for oss som medarbeidere, ledere, foreldre, tenåringer, søsken, venner eller studenter. Koronakrisen har vist oss at ting vi tar for gitt, kan forandre seg på veldig kort tid. Det uvisse og forandringer skaper frykt og angst hvis vi fokuserer på alt det vi ikke kan gjøre noe med og som er utenfor vår kontroll, fremfor å fokusere på det vi kan gjøre noe med. Dette gir en fallende mental sunnhet som kan ha store konsekvenser for samfunnet.

Det uvisse og forandringer skaper frykt og angst hvis vi fokuserer på alt det vi ikke kan gjøre noe med og som er utenfor vår kontroll, fremfor å fokusere på det vi kan gjøre noe med. SØREN LARSEN

– Jeg opplever at vi på mange måter befinner oss i en tid hvor vi skal prestere og «quick fixe», og hvor spesialister har blitt erstattet med eksperter. Samfunnet vårt er i høy grad preget av det man kan kalle yang-energi, som står for det harde, maskuline fokus på gjøren, det aktive, det kvantitative og på materielle mål. Yang-energiens motsetning er yin-energien, som står for fokus på det feminine, væren, gi slipp og det passive. Til sammen danner yin-yang en fruktbar balanse, men yin-energien har trange kår i vårt moderne samfunn. Vi er utsatt for et stort press, og mange føler samtidig at vi skal være perfekte. Dette påvirker vårt selvverd negativt, og mange av oss har vanskelig med å finne og holde balansen. Dermed får vi problemer, skaper konflikter, blir trøtte, nedtrykte, syke og mistrives.

– Med god selvledelse kan vi opp- nå en mulighet for å oppføre oss ordentlig, ta hensyn og respektere hverandre, uansett hvor og hvem vi er. Vi kan samtidig vise hensyn til miljøet og tenke i en større helhet fremfor å tenke ”meg, meg, meg”. På sosiale medier har det nærmest blitt legitimt å være ufine mot hverandre. Med selvledelse klarer vi å stoppe lysten til å angripe og heller håndtere vårt temperament og unngå amygdala-kapring, hvor man mister kontroll over hva man sier.

På sosiale medier har det nærmest blitt legitimt å være ufine mot hverandre. Med selvledelse klarer vi å stoppe lysten til å angripe og heller håndtere vårt temperament og unngå amygdala-kapring, hvor man mister kontroll over hva man sier. SØREN LARSEN

Larsen mener at hvis vi er dårlig på selvledelse, vil egoet vårt overta og vi kommer i ubalanse.

– Noen av oss blir dominerende, snakker nedsettende til andre og bruker albuer for å komme frem. Noen av oss blir veldig stille og trekker oss inn i oss selv, blir rammet av selvmedlidenhet og blir et offer hvor det er alle andres skyld. Dårlig selvledelse er også at vi ikke kjenner etter hvordan vi selv har det, ikke får sagt ifra, ikke får hjelp når det er behov for det og ikke merker stress-symptomene i tide. I Danmark bruker vi i dag mer enn 14 milliarder kroner til håndtering av stressbehandling.

– Det å balansere de mange krav og skape mer glede og kvalitet, starter med ditt mindset og hva du tenker og forteller deg selv. Jeg mener at livet er en løpende utviklingsprosess som går opp og ned, og vi har alle perioder hvor vi er presset og kommer ut av balanse. Ved å akseptere og være bevisst dette, og jobbe med din mentale del, vil du kunne skape en mental robusthet som også kan hjelpe deg til din mentale sunnhet. ”De 5 do’er” er et verktøy som kan skape denne balansen. Når vi er i balanse, trives vi mer og skaper mer kvalitet. I denne tilstanden rekker du også å observere og stoppe negative tanker og grubling. Det krever disiplin, struktur og gjentagelser – og at du gjør det beste du kan med de ressurser du har tilgjengelig.

For å være en god leder krever det at du som utgangspunkt kan lede deg selv. En leder som blant annet har overblikk, som er i stand til å både tenke helhetlig og være nærværende, som viser veien, er autentisk, coachende og delegerende, og som gjør det mer gøy å gå på jobb, forteller Larsen.

– Men vi kommer som nevnt alle ut for utfordringer i både jobb- og privatliv. Det er derfor behov for at vi alle etablerer en personlig beredskap eller en personlig motstandskraft som kan hjelpe oss til ikke å falle overende når utfordringene og forandringsvindene blåser hardt. En del av det vernet og den beredskapen kan være ”De 5 do’er”.

– Do er japansk for vei, retning eller læring, og i overført betydning et mindset. ”De 5 do’er” er basert på en filosofi som går ut på å søke din ”perfekte karakter”. Essensen er at det ikke er noe som er perfekt – men at man søker det. ”De 5 do’er” er derfor et mindset og en livsfilosofi til å oppnå resultater med en resultatskapende mental atferd. Det er en mental vei til å være agil, navigere, tilpasse seg og tilpasse seg det som gir mening og formål. Do’ene henger sammen og brukes med tanke på før, under og etter. Det vil si at vi bruker dem når vi forbereder og planlegger, vi bruker dem når vi er i situasjoner og eksekverer, samt bruker do’ene når vi følger opp, reflekterer og restituerer. Do’ene har en holistisk tilgang og inngår som en loop, hvor vi bruker læringen, innsikten og våre feil til å utvikle oss og bli bedre. Ideen er at hvis du bruker ”De 5 do’er” daglig, vil du se og føle en forskjell.

Larsen forklarer at «De 5 do’er» er fem elementer som kan hjelpe lederen til å være mentalt klar, både med tanke på å yte sitt beste, til å være oppmerksom på sin indre dialog og hva man tenker om ting, være i nuet, være motivert og klar til å håndtere hverdagens utfordringer.

– Elementene kan også hjelpe ledere til å være bevisst sin balanse, sette mål og rammer både når det gjelder seg selv og organisasjonen, kjenne sine verdier og sine sterke og svake sider. Være ydmyk ved å respektere seg selv og andre. Lytte empatisk og ha hjertet med i det man sier og gjør. Være målrettet ved å være strukturert og ha fokus og en plan for hvordan vi når våre visjoner og mål, velvitende om at kanskje planen ikke holder, men da takle og håndtere det og allikevel være utholdende.

– «De 5 do’er» kan hjelpe ledere med å innta rommet ved å være autentisk, både i din nonverbale kommunikasjon og i din verbale kommunikasjon. Kroppsspråk er en vesentlig del av vår kommunikasjon med hverandre og skal henge sammen med det du sier og gjør. Å innta rommet handler også om å ha mot til å tørre, til å eksekvere og til å stille seg opp på bruskassen og vise retningen, avslutter Larsen.

A lle mennesker har selvdisiplin, og de fleste mennesker har relativt god selvdisiplin. Selvdisiplin er en evne som handler om å strukturere sin energi til å oppnå et mål. For eksempel når små barn lærer seg å krabbe eller gå, så vil barnet streve og bli frustrert, men gjør det likevel. De har god drivkraft, forklarer psykolog Saher Sourouri.

– Sånn er det også i voksen alder. Det krever selvdisiplin å lage middag, til å komme seg på jobb eller til å dusje. Selvdisiplin er noe vi bruker hele tiden, hver dag. Men så er det situasjoner hvor selvdisiplin skal utøve noe utenom det automatiserte livet vårt, som for eksempel at man vil ta videreutdanning ved siden av jobben, komme i god fysisk form eller slutte å røyke. Da handler det om at man skal kreve noe ekstraordinært fra sin selvdisiplin, og hvor man må tunnelisere en del energi strukturert i en viss retning.

Det krever selvdisiplin å lage middag, til å komme seg på jobb eller til å dusje. Selvdisiplin er noe vi bruker hele tiden, hver dag. SAHER SOUROURI – Hvis man har veldig dårlig selvdisiplin, så kan konsekvensene være at man på en eller annen måte stagnerer karrieremessig. Kanskje man ikke får jobbet med det man har lyst til, eller at man ikke får utviklet seg. For de som fungerer i et vanlig arbeidsliv, handler det å ha dårlig selvdisiplin om en slags stillstand. Denne stillstanden blir merkbar først når man vil noe mer med arbeidslivet eller yrkeskarrieren sin, men man ikke får det til.

Ifølge Sourouri kan det være viktig å ha god selvdisiplin på en arbeidsplass hvis man vil noe annet enn å bare dra på jobb og komme hjem.

– Hvis man har en vanlig kontorjobb og man kommer seg på jobb, gjør det man skal og er fornøyd med det, så er det fint. Da kan man eventuelt bruke selvdisiplinen sin på noe annet. Men hvis man vil ta karrieren sin videre, noe som er utenom den ordinære hverdagen, så krever det mer av selvdisiplinen. Det er da utfordringene oppstår.

– Uten at vi legger merke til det, er menneskehjernen stadig i konflikt med seg selv på den måten at den hele tiden vil forskjellige ting. Denne delen av oss er opptatt av å tilfredsstille kortsiktige eller umiddelbare behov, men også ønsker. Vi mennesker er behagsorienterte vesener – og vi er ubehagssky – slik at vi hele tiden higer etter umiddelbar til- fredsstillelse. En del av den drivkraften i deg som vil gå på jobb, gå hjem og ikke gjøre noe mer ut av det, den er alltid sterkere enn å gå på jobb, gå hjem og gjøre noe ekstra, som på kort sikt er krevende, men som på lang sikt kanskje vil føre deg på et bedre sted karrieremessig.

Uten at vi legger merke til det, er menneskehjernen stadig i konflikt med seg selv på den måten at den hele tiden vil forskjellige ting. SAHER SOUROURI – Kampen mellom umiddelbare behov og ønsker, det behagsorienterte, og det å sette det til side for å oppnå noe på lengre sikt, det er den konflikten vi for eksempel opplever daglig når vekkerklokka ringer på morgenen. Da oppstår det en konflikt mellom selvdisiplinen, som handler om at en del av deg bare vil bli lig- gende under den varme dyna og sove videre, og den andre delen av deg som forstår at hvis du ikke drar på jobb, så går det galt. Og sånn fortsetter det hele dagen.

En felle som veldig mange går i, er at de tror at selvdisiplin er noe som varer evig bare man trener den opp, forklarer Sourouri.

– En selvdisiplin kan være svak, medium eller bra, og hvis man opp- lever at man har dårlig selvdisiplin, så er det lett å tenke at man skal trene den opp til å bli sterk for å oppnå noe ekstra. Men så kommer man til mål, og det er det. Så dette er egentlig en slags engangshendelse. Man kan ikke trene opp selvdisiplinen sin, og så er den god resten av livet. Selvdisiplin er som en slags fornybar ressurs som raskt går tom. Man har ikke uendelig mengder med selvdisiplin. Det er noe man må ta strategisk i bruk, og selv om man på kort sikt kan trene den opp, så kan den fort bli svak igjen.

Selvdisiplin er som en slags fornybar ressurs som veldig fort går tom. Man har ikke uendelig mengder med selvdisiplin. SAHER SOUROURI – Jeg tror at noen mennesker kan ha veldig god selvdisiplin av natur, akkurat som at noen er veldig atletiske av natur. Og så er det noen få som av natur kan ha dårlig selv- disiplin. Men de fleste har middels god selvdisiplin, godt nok til å oppnå ting i livet. Men for å oppnå noe ekstraordinært er man nødt til å endre syn på hva selvdisiplin er og kan være. Se heller på det som et slags drivstoff og tenk på hvordan du skal forvalte den mengden drivkraft du har i løpet av dagen.

Sourouri påpeker at når man vil bruke selvdisiplinen til noe mer, så må man sette seg mål som selvdisiplinen forstår.

– Jeg pleier å skille mellom mål og drømmer. En drøm kan for eksempel være å ta videreutdanning. Det er en drøm fordi du ikke har 100 prosent kontroll på om du når det målet. En videreutdanning kan fort ta opptil tre år, og det er mye som kan skje i mellomtiden; du kan bli syk, miste jobben eller plutselig få lyst til å gjøre noe helt annet. Når du setter deg mål, må du tenke på om du har 100 prosent kontroll. Du har ikke nødvendigvis kontroll over utfallet av det du gjør, men innsatsen din har du stort sett kontroll over. Hvis du skal lese en bok på 200 sider, så kan du sette deg som mål at du i dag skal lese 50 sider, men det har du ikke full kontroll over. Det er avhengig av hvor tungt stoffet er. Men det du har nesten 100 prosent kontroll over, er hvor mange timer du skal sette av til å lese denne boken i dag. Og sånne mål bør man sette seg dag for dag. Drømmen din kan være å ta en master på BI, mens målet ditt er å jobbe med studiene en eller to timer hver dag.

– Hvis du har et ønske om å ta videreutdanning, prøv å tilpass det ditt liv for øvrig, ikke omvendt. Tenk heller på hvor mye tid du vil vie til dette, og så kan du sette opp en ukeplan og se på når i løpet av uka du har tid til å jobbe med det. Men det å sette opp en fast tid hvor du skal jobbe med dette hver dag fra klokken 17.00 til 18.00, fungerer ikke, for sånn er ikke livet. Det er mye annet som kommer i veien, og det er fort gjort å miste motivasjonen og gi opp, så man må ikke prøve å tilpasse livet sitt til målet.

– Når du for eksempel har satt deg som mål å lese i to timer hver dag eller trene tre ganger i uka, så kan jeg garantere at over tid vil det komme dager hvor selvdisiplinen svikter og du ikke klarer å nå det målet. Det må du være mentalt forberedt på, og du må ha en plan for hvordan du skal håndtere det. Hvis du har bestemt deg for å lese to timer hver kveld hele uka, så må du tenke at det antagelig er usannsynlig å klare det syv dager i uka. Du kan ha det som en slags plan, men du må ta høyde for at det ikke kommer til å gå daglig. Målet ditt bør heller være at du skal klare det fem ganger i uka, og hele tiden akseptere at selvdisiplinen vil svikte. Men det er ingen unnskyldning for å gi opp. En del av det å nå målet er å ha i svikt i selvdisiplinen, avslutter Sourouri.

B jørn Hopland i Smart endring AS har gjennom mange år som leder erfart at det alltid finnes flere oppgaver enn det er mulig å gjøre. Han har også studert hvordan andre håndterer dette.

– Ut fra dette vet jeg at lange opp- gavelister ikke virker, enten de er på papir, en app eller i Outlook. Jeg spør ofte andre om hvilken farge det er på teksten i oppgavelisten, og svaret er nesten alltid RØD. Oppgavelisten er gjerne på mer enn én side og har blitt en dårlig samvittighet. Det gjør at du helst unngår å se på den og skriver korte oppgavelister dag for dag på papir isteden.

– Det eneste jeg har funnet ut som virker, og som jeg ser virker for mange andre også, er å lage korte, tidsbaserte oppgavelister der hver av dem lar seg gjennomføre i løpet av en dag. Noen sier man skal lage en prioritert liste og jobbe seg nedover fra toppen, men i realiteten kommer det inn nye oppgaver hele tiden, så vi må stadig omprioritere. Dagene er også forskjellige. Noen dager er spist opp av møter og det blir liten tid til oppgaver. Da er det bra å kunne bruke et verktøy der det er enkelt å flytte oppgaver samtidig som du beholder oversikten.

Det eneste jeg har funnet ut som virker, og som jeg ser virker for mange andre også, er å lage korte, tidsbaserte oppgavelister der hver av dem lar seg gjennomføre i løpet av en dag. BJØRN HOPLAND – Så hva gjør du om du får forespørsler fra andre, eller du har en god idé du vil jobbe med? Spør deg selv: «Vil det å gjøre oppgaven føre meg nærmere ett av mine mål?» Forbausende ofte gjør det ikke det. Da kan vi være fryktelig travle hele tiden, men ikke nødvendigvis med å gjøre ting som skaper resultater.

Hopland forklarer at noen oppgaver er små og kan gjennomføres mellom møter i løpet av en dag, mens større oppgaver kan det være lurt å sette av tid til i kalenderen.

– På den måten får du en mer realistisk plan og du hindrer andre å tro at du er ledig for et møte. Men det er viktig å ikke overdrive dette fordi andre kan være avhengig av deg for å få gjort sine oppgaver, og trenger din hjelp.

– For å få et realistisk bilde av hva du kan få gjennomført, må du ta hensyn til planlagte møter og avtaler, oppgaver du må gjøre de nærmeste dagene og det vanskeligste: Hva som vil komme av nye forespørsler du må håndtere. I praksis kan de fleste ikke planlegge mer enn maks 60 prosent av sin tid, og det må du ta hensyn til i din plan.

– RUTINER ER IMIDLERTID ikke noe du lærer deg over natten. Rutiner er noe du må jobbe med og øve deg på over tid. Når du bestemmer deg for å implementere nye rutiner i livet ditt, er det stor sjanse for å lykkes om du jobber med små steg hver dag, i stedet for skippertak i ny og ne.

– Planlegging av hverdagen både i og utenfor jobb er etter mitt syn en av de viktigste rutinene for å kunne jobbe smartere. Det gir deg oversikt over dagen og ukene som ligger foran deg. Når du planlegger, prioriterer du samtidig de oppgavene som er viktig å få gjort og som tar deg mot målet du har satt deg. Det gjør at du kan jobbe målrettet og holde fokus. Altså smartere.

– Ved å bruke litt tid på planlegging av arbeidsdagen og oppgavene som skal gjøres, vet du hvor du skal starte og du unngår prokrastinering eller utsetting. Når vi ikke har helt klart for oss hva som er neste steg, er det lett å bli ufokusert og begynne med noe som er lett å ta tak i, men som strengt tatt kanskje ikke er nødvendig å gjøre.

Bakken Bye mener også at en annen viktig rutine å implementere, er fysisk aktivitet.

– Skal vi prestere og klare å holde fokus, må vi holde oss i form. Jeg tenker ikke nødvendigvis på hard trening, men fysisk aktivitet som å gå en rask tur hvor du får opp pulsen. Når kroppen er aktiv, har hjernen det bra. Når hjernen har det bra, presterer du bedre, du jobber mer effektivt og er mer kreativ. (Anbefaler boken av Ole Petter Hjelle – Sterk hjerne med aktiv kropp).

Skal vi prestere og klare å holde fokus, må vi holde oss i form. Jeg tenker ikke nødvendigvis på hard trening, men fysisk aktivitet som å gå en rask tur hvor du får opp pulsen. NINA BAKKE BYE – I ryddeportalen Ryddig med små steg lærer jeg mine medlemmer grunnleggende ryddevaner og hverdagsrutiner. Istedenfor å se på rotet, og alt det som ikke fungerer i hverdagen, utfordrer jeg medlemmene mine til å sette mål og jobbe med ett og ett steg. Så lenge målet er tydelig for dem der fremme, vil de komme dit dersom ønsket er stort nok og de bruker hjelpemidler som for eksempel planlegging og visualisering.

– Det er viktig å understreke at hverdagsrutiner er individuelle. Selv om mine morgenrutiner fungerer perfekt for meg, vil de ikke nødvendigvis føre til en god start på dagen din.

– DISSE SMÅFEILENE bidrar ikke til så mye læring, og skaper heller mer arbeid. Fokuserer vi på flere ting av gangen, vil også energien som legges i oppgavene bli deretter. Er det tre oppgaver som opptar fokuset ditt, vil de tre oppgavene få tildelt like mye innsats, som om du fokuserer på én oppgave av gangen. En annen konsekvens av å stadig skifte fokus mellom oppgaver og tilgjengelighet, er høyt stressnivå. Med høyt stress- nivå er vi mer utsatt for både «email apnea» og «technostress». «Email apnea» handler om de fysiske symptomene vi får ved å jobbe mye foran skjerm, hvor vi holder pusten i det vi åpner, leser eller svarer på en e-post. «Technostress» forklarer hvordan hjernen vår forsøker å forholde seg til alle inntrykkene vi utsettes for i løpet av en dag, noe som resulterer i at vi kan bli overarbeidet og sliter med å slappe av når vi kommer hjem.

– Ulike arbeidsoppgaver krever ulikt fokus; i noen situasjoner må du rette oppmerksomheten din mot en e-post, andre situasjoner krever at du fokuserer på å lytte til en kollegas erfaring etter et viktig møte. Den amerikanske idrettspsykologen Robert M. Nideffer forklarer at vi har fire ulike måter å fokusere på; gjennom indre, smalt fokus (tenke på én bestemt ting), indre, bredt fokus (analyserer), ytre, smalt fokus (fokus på én ting) og ytre, bredt fokus (skaffe overblikk). Vi må trene oss på å raskt komme frem til hvilken fokuskanal oppgaven krever.

Ulike arbeidsoppgaver krever ulikt fokus; i noen situasjoner må du rette oppmerksomheten din mot en e-post, andre situasjoner krever at du fokuserer på å lytte til en kollegas erfaring etter et viktig møte. CECILIE YSTENES MYHRE

Ifølge Ystenes Myhre er det å holde fokus avgjørende når vi virkelig skal levere resultater. Og for å prestere godt er det viktig å velge å fokusere på det som er innenfor din kontroll å påvirke. Da er det lurt å ha en refokuseringsplan. Ved å lage deg en plan vil du raskere navigere deg mellom de ulike fokuskanalene, uten å bli stoppet eller distrahert på veien, forklarer hun.

• Start med å skrive ned tre situasjoner som har en tendens til å forstyrre konsentrasjonen din. For eksempel: Innkommende e-poster som forstyrrer arbeidsstrømmen min.
• Kartlegg hvordan du reagerer på disse forstyrrelsene. For eksempel: Jeg avbryter arbeidet jeg holder på med, leser mailer, og klarer ikke slutte å tenke på innholdet i dem, fremfor det jeg egentlig holdt på med.
• Hvordan ønsker du å reagere i stedet? For eksempel: Jeg klarer å avstå fra å lese mail når jeg vet jeg må fokusere på arbeidsstrømmen min, eller jeg leser, og klarer så å legge innholdet jeg leser i mailene til side til et senere tidspunkt.
• Hvordan kan du tilrettelegge for å reagere annerledes fremover? Legg en plan.

P å vegne av IT-selskapet Computas har Norstat gjennomført en undersøkelse blant IT- beslutningstakere i både privat og offentlig sektor i Norge. I under-søkelsen kommer det frem at det har vært en enorm fremdrift i å utvikle og ta i bruk digitale tjenester. Virksomhetene har drevet massiv opplæring av ansatte og investeringsviljen har vært stor.

– Koronapandemien har definitivt gitt et enormt løft for digitaliseringen. Vi så allerede noen tendenser i tilsvarende undersøkelse i fjor, men i årets undersøkelse er funnene utvetydige og viser en langvarig effekt, sier administrerende direktør i Computas, Trond Eilertsen. 93 prosent av IT-beslutningstakerne oppga at de har tatt i bruk nye løsninger eller tjenester det siste året. I fjor, få måneder etter at Norge stengte ned, svarte kun 51 prosent det samme.

Koronapandemien har definitivt gitt et enormt løft for digitaliseringen. – I starten av pandemien var digitaliseringen mer preget av hastetiltak og implementering av samhandlingsverktøy. I år ser vi tydelig at virksomhetene satser på dypere digitalisering som kan gjøre dem mer datadrevne og effektive, sier Eilertsen og nevner økt bruk av skytjenester, maskinlæring og automatisering.

Administrerende direktør i Computas, Trond Eilertsen, forteller at i år er det tydelig at virksomhetene satser på dypere digitalisering som kan gjøre dem mer datadrevne og effektive.

I fjor svarte 36 prosent av beslutningstakerne at de hadde satt i gang opplæring til ansatte i bruk av ny teknologi eller digitale verktøy. Også på dette området har det vært en vekst i 2021.

– I år svarer hele 83 prosent at de har gitt denne typen opplæring. Pandemien har gitt et voldsomt kompetanseløft for norske virksomheter. Det lover veldig godt for videre digitaliseringsprosesser, sier IT- direktøren, og legger til:

– I periodene med nedstengning ble vi satt i en ekstremtilstand der det digitale ofte måtte erstatte det menneskelige. Fremover blir det viktig å finne det optimale samspillet mellom mennesker og teknologi, sier han.

Beslutningstakerne ble også spurt om de ser for seg ytterligere investeringer til digitaliseringstiltak de neste 12 månedene. Det svarer 53 prosent at de ser for seg, og det merker IT-selskapet Computas godt.

– Norske virksomheter våknet for alvor og våre kunder i både offentlig og privat sektor får nå økte bevilgninger til å gjøre verdiskapende digitaliseringstiltak. Det er jeg overbevist om at virksomhetene vil se stor, langsiktig effekt av, sier Eilertsen.

Som en følge av den store veksten i digitaliseringsinitiativ, har Com-putas nå fullt fokus på å rekruttere enda flere teknologer som kan gå ut i oppdrag hos deres kunder. IT-selskapet har blant annet brukt pandemien til å etablere et skreddersydd oppstartsprogram for nyutdannede som ønsker seg en karriere som IT-konsulenter. Han forteller at Computas’ kunder i stadig større grad etterspør team med mangfold, både med tanke på fagkompetanse og personlig profil – inkludert alder.

For oss er det et viktig samfunnsoppdrag å gi nyutdannede teknologer en god start på karrieren. – For oss er det et viktig samfunnsoppdrag å gi nyutdannede teknologer en god start på karrieren samtidig som de settes i stand til å raskt kunne levere verdi til kundene våre. Vårt program for nyutdannede, Computas NXT, går over to år og har allerede blitt veldig populært. I 2022 kommer vi til å ansette flere nyutdannede enn vi noen gang har gjort, avslutter Eilertsen.

V i mennesker er skapt for å tåle stress. Stress gjør oss oppmerksomme, årvåkne og i bedre stand til å gjennomføre de utfordringene vi møter i løpet av en dag. Det gjør oss i stand til å yte vårt beste, forteller psykologspesialist Mari Norman.

– Vi mennesker tåler helt fint dager der vi stresser mer enn vanlig, og vi tåler også å gå igjennom perioder med forhøyet stress. Stress kan sammenlignes med trening. Trening er bra for helsen vår, men de som trener mye, vet at restitusjon er like viktig som trening for å unngå skader. På samme måte er vi avhengig av å restituere eller klare å roe ned etter en periode med høyt stressnivå. Utfordringene oppstår når man etter perioder med forhøyet stress ikke klarer å senke stressnivået, slik at man blir gående med et kronisk forhøyet stressnivå i kroppen. Heldigvis er dette noe man kan jobbe med, og det er mulig å lære seg teknikker som hjelper oss å roe ned.

Vi mennesker tåler helt fint dager der vi stresser mer enn vanlig, og vi tåler også å gå igjennom perioder med forhøyet stress. MARI NORMAN

Norman påpeker at det finnes ulike typer stress.

– Det positive stresset er ofte forbundet med gode følelser der man blant annet er giret, «på» og har lyst til å yte. Det negative stresset kjennetegnes ofte av en følelse av å miste kontroll, at man ikke lenger føler man presterer på det som forventes eller ikke lenger kjenner på mestring. Negativt stress følges ofte av følelser som frykt, avmakt, angst, fortvilelse eller energiløshet. Dette vil si at hvordan vi tenker og føler rundt ulike situasjoner, i stor grad påvirker hvor stresset man blir, og det betyr at det er veldig individuelt hvilke situasjoner vi mennesker opplever som stressende.

Det negative stresset kjennetegnes ofte av en følelse av å miste kontroll. MARI NORMAN – Dersom vi først har vært veldig stresset en periode, vil paradoksalt nok hjernen vår ofte jobbe litt imot oss. Det blir vanskeligere og vanskeligere å roe ned, hjernen vår higer etter å holde på det høye aktiveringsnivået. Samtidig blir terskelen vår for å kjenne at vi overveldes av stress, lavere. Ikke minst kan hvordan vi tenker og føler rundt ulike situasjoner, endres. Utfordringer vi tidligere ikke ble så påvirket av, kan plutselig virke uoverkommelige. Men dette er noe det går an å endre på med blant annet stressmestringsteknikker (se faktaboks).

Cecilie Thunem-Saanum har flere smarte verktøy for hvordan man kan jobbe mer effektivt. Blant disse er pomodoro-teknikken.

– Her skal en jobbe i 25-minutters bolker, med fem minutters pause mellom hver økt – for deretter å ta et kvarter pause etter fire økter á 25 minutter. Utfordringen er at denne teknikken er fin i teorien – men for mange fungerer den ikke i praksis, om den skal tas bokstavelig. Svært mange har en jobb hvor de bør være tilgjengelige, og hvor de i perioder må multitaske, selv om vi vet at monotasking gir større effektivitet og presisjon i arbeidet.

– Jeg pleier derfor å anbefale elementer fra pomodoro-teknikken; ta to til fire 25-minutters økter per dag, hvor du jobber konsentrert og uavbrutt med en oppgave. Deretter kan du gå tilbake til å veksle mellom oppgaver, svare på mail og ringe tilbake til dem som har prøvd å nå deg mens du var utilgjengelig i 25 minutter.

– Dette er en enkel og veldig konkret metodikk for å prioritere oppgaver. Velg en stor hovedoppgave, tre mellomstore oppgaver og fem små som skal gjøres i løpet av et gitt tidsrom. Det kan for eksempel være hovedmål for dagen. Ettersom det for mange av oss er vanskelig å begrense oss til bare fem småoppgaver, kan det være lurt å dele dagen (og dermed oppgavene) inn i faser: Sett for eks- empel et 1-3-5-mål for formiddagen. Dersom du klarer å komme i gang med hovedoppgaven, samt begynne på en eller to mellomstore og fullføre de fem små, kan du etter lunsj fylle på med fem nye småoppgaver, mens du be- holder 1- og 3-målene fra morgenen.

– Denne metodikken handler om å kategorisere oppgaver etter hvor viktige de er, og/eller hvor mye de haster. Det er et tankesett som jeg bruker ofte når jeg trener andre på tidsstyring og prioritering. Alle oppgaver fordeles i matrisen etter disse fire kategoriene:

1. Viktig, og haster
2. Viktig, haster ikke
3. Haster, ikke viktig
4. Haster ikke, ikke viktig

– Så lenge vi har oppgaver i kategori 1, er det disse som skal prioriteres, naturlig nok.

– Utfordringen for mange er at ad hoc-situasjonene kommer i veien – som avbrytelser, chat-vinduer, telefonen som ringer – (kategori 3), slik at vi forveksler de mindre viktige hasteoppgavene med dem som er viktige. Matrisen hjelper oss med å skille mellom kategori 1 og 3, men det forutsetter at planen brukes aktivt og bevisst. En avbrytelse eller annen ad hoc-situasjon kan selvsagt også være viktig, og hører da til i kategori 1.

– En annen utfordring for svært mange, er å klare å bruke nok tid på de viktige oppgavene (kategori 2), før de blir viktige oppgaver som også haster (kategori 1). Kategori 4 er undervurdert; her ligger ofte de noe kjedelige rutineoppgavene som vi ofte opplever som litt uviktige der og da, som for eksempel rapportering eller timeføring. Det som skjer når vi skyver på disse oppgavene, er at de fort kan flytte seg til kategori 1 når en tidsfrist nærmer seg.

– Jeg liker å kalle den et prinsipp fremfor en regel, fordi et prinsipp er en retningsgivende tankegang – noe som stemmer godt med «10-minutteren» / 10-minuttersprinsippet. Å ta ti minutter til å komme i gang med noe en må få unna, eller en oppgave som en gruer seg til, er en glimrende måte for å lure seg selv litt. For, setter du av ti små minutter, kan det fort skje at du kommer akkurat nok i gang til at du utvider tiden og dermed får gjort mer enn planlagt.

– Å skulle gjøre ti minutter med noe kjedelig, eller noe krevende, føles jo overkommelig – og dermed klarer vi å gyve løs. Resultatet blir i beste fall at du får gjort mer enn du hadde tenkt, mens om du kun holder deg til den tilmålte tiden, så har du i det minste kommet i gang. Da er det lettere å ta fatt på oppgaven igjen. Bare husk på at det krever mer tid og energi å ta opp igjen et gjøremål mange ganger, enn å jobbe i litt lengre økter når du først har funnet rytmen.

Å skulle gjøre ti minutter med noe kjedelig, eller noe krevende, føles jo overkommelig – og dermed klarer vi å gyve løs. CECILIE THUNEM-SAANUM – Et viktig og effektivt tips for «ti-minutteren» er å ta en ti-minutter fra morgenen av, før du går i gang med noe annet. Velg det du har i tankene og som du føler du må få gjort, og gyv løs uten å åpne mail eller sjekke gjøremålslisten. Slik får du unna mentale distraksjoner, må-oppgaver eller hastesaker før du fokuserer på noe annet, avslutter Thunem-Saanum.

P er Vestli, ekspert på team- og ledelsesutvikling, mener at det å gjøre møter gode kanskje er det mest produktive tiltaket som finnes. Dette fordi historien og kulturen i egen organisasjon skapes i samtaler, og beslutningene påvirker i stor grad hva som blir gjort og hvordan.

– Er du møteleder, er det utrolig viktig at du tar denne rollen fullt og helt. Det betyr at du må være forberedt og tydelig på hva du ønsker ut av møtet. Videre må du ta regien som innebærer å styre tiden, skape fremdrift og se til at de viktigste sakene får prioritet. Du må også se til at deltagerne har fått konsis og god informasjon slik at de kan diskutere de viktigste sakene, samt at du har en formening om hvilken beslutningslogikk som bør benyttes i hver enkelt sak. Er det for eksempel hensiktsmessig med en flertallsbeslutning eller bør vi jobbe for en omforent konsensusavgjørelse?

– Fasilitere er et flott ord, som betyr å gjøre noe lettere. Det du skal gjøre lettere i møter, er å se til at alle blir sett og hørt, at sakene blir tilstrekkelig belyst og at fremdriften ivaretas. Dette skaper gode beslutninger, som igjen gjør at handlinger blir iverksatt og omkamper uteblir. Husk at det å være møteleder betyr ikke at du må si mest, ha det siste ordet eller kommentere alt de andre sier. Møteledelse er å fasilitere frem gode felles beslutninger.

Det du skal gjøre lettere i møter, er å se til at alle blir sett og hørt, at sakene blir tilstrekkelig belyst og at fremdriften ivaretas. PER VESTLI

Vestli forklarer at man må skille tydelig mellom det som er informasjons-, beslutnings- og diskusjonssaker.

– Ved informasjonssaker skal det ikke være noen diskusjon. Deltagerne kan spørre dersom noe er uklart, men ellers er det ikke rom for spørsmål eller refleksjoner. Beslutningssaker, eller vedtakssaker, er de sakene der dere må diskutere dere frem til en beslutning, som ofte følges av en handling i etterkant. Til disse sakene må du se til at du har tilstrekkelig med tid.

– Diskusjonssaker er de sakene som ikke skal vedtas, men som det er en fordel at dere begynner å bli kjent med. Dette kan for eksempel være strategiske diskusjoner eller hendelser som skal skje i nær fremtid. Er du redd for at du ikke har tilstrekkelig tid til alt dere skal igjennom, så start med beslutningssakene. Informasjonssakene kan du eventuelt informere om per e-post, og diskusjonssakene kan som oftest utsettes.

– For mange er nå nettmøter blitt den vanligste møteformen. Derfor blir det spesielt viktig å bruke tiden godt når dere treffes fysisk. Som en grunnregel kan det derfor være fint å ta informasjonssaker og lettere beslutningssaker på nettmøter. Så benytter dere tiden i de fysiske møtene på de tyngre beslutningssakene og diskusjonssakene.

– Når sakene er gjennomgått, må dere være sosiale og bli bedre kjent. De fleste av oss har færre arenaer nå enn før hvor vi treffer kollegaer og samarbeidspartnere. Så se til at alle føler seg som en del av fellesskapet. De fysiske møtenes tid er ikke forbi, de har bare blitt enda viktigere å benytte godt når vi først har dem, forteller Vestli.

Relasjonsterapeut Eva Sollie er helt enig når det kommer til viktigheten av å fortsatt ha fysiske møter.

– Når vi kommunisere sammen og prater med hverandre, så handler det ikke bare om hva som blir sagt. Hele 80 prosent av budskapet vårt er gjennom kroppsspråket. Når vi skriver tekstmeldinger, så forsvinner 80 prosent av budskapet, og mottaker må tolke i mye større grad. Og svært ofte tolker vi feil. Hvordan man tolker den andre, er avhengig av relasjonen man har til det mennesket fra før og tidligere erfaringer i livet. Iblant får jeg e-poster som fremstår litt «harde», og da ringer jeg gjerne i stedet, for så å oppdage at det ikke var ment på den måten. Hvis vi da bare hadde fortsatt å snakke med hverandre via e-post, så ville dette gitt rom for enda flere misforståelser.

Når vi skriver tekstmeldinger, så forsvinner 80 prosent av budskapet, og mottaker må tolke i mye større grad. EVA SOLLIE – Når man tekster, er det mye ekstra informasjon som man ikke tenker over at den andre ikke vet noe om – som da kan være grobunn til misforståelser. Jeg tror derfor det er viktig å være klar over at vi ikke kan erstatte alt samarbeid på en arbeidsplass med e-post. På en arbeidsplass er det viktig å bli enige om og være klar over hva som er greit å sende på e-post og hva som er viktig å ta over telefon, om man skal møtes på Skype eller fysisk i samme rom.

– På Skype eller Teams må man være oppmerksom på at det ofte er vanskelig å få blikkontakt, noe som kan oppleves som avvisende. Det avhenger av hvilken historie vi har med oss og hvor godt vi kjenner hverandre fra før. Teams-møter er fint, men det erstatter ikke å møtes på ordentlig.

Ved skriftlig kommunikasjon bør man bruke personlig språk, lese nøye igjennom og tenke over hvordan det er å motta e-posten, råder Sollie. Hvor mye vet den andre personen om det du skriver om? Hvor godt kjenner du vedkommende? Vil hen tolke det i beste mening eller som kritikk? Forsøk å sett deg inn i mottakerens situasjon.

Ved skriftlig kommunikasjon bør man bruke personlig språk, lese nøye igjennom og tenke over hvordan det er å motta e-posten. EVA SOLLIE – Bruk tid på e-postene dine og ikke bare skriv det fort og send av gårde. Jeg tenker at jo mer personlig det er, jo mer emosjoner som er involvert, desto viktigere er det å ringe eller møte hverandre. Jeg mener at gode ledere er de som er flinke til å se og inkludere mennesker, slik at alle føler at det er plass til dem. Og da må vi møtes fysisk. Da får du med deg mer informasjon.

– En dame fortalte meg en gang at da mannen hennes skulle starte opp et nytt kontor i København, var han opptatt av å være fysisk til stede i starten for å bli kjent og bygge bånd for tillit og trygghet til hverandre. Deretter var det lettere å dra hjem igjen til Oslo og ha Skype-møter. Dette gjorde at han fikk medarbeidere som turte å si ifra, som turte å si sin mening. Det gjorde så mye med kommunikasjonsflyten. I tillegg var det tidsbesparende, for da slipper man å bruke tid på å oppklare misforståelser.

Sollie påpeker at i de bedriftene som gjør det best, er det rom for ulikheter, for å mene, tenke, føle og se ting forskjellig. For det er alltid flere dimensjoner av en sak.

– Når jeg møter mennesker, er jeg derfor nysgjerrig på hvordan den andre ser situasjonen. Mulig den andre vet noe som er vesentlig for at jeg skal forstå situasjonen bedre. Jeg har som filosofi at jeg ikke kan fortelle andre hvordan ting er. Men jeg kan fortelle hvordan jeg ser det i dag. Kanskje du vet noe som jeg ikke er klar over enda og som vil gjøre at jeg vil se det annerledes i morgen. Slik får en sak flere dimensjoner, vi får ny kunnskap, utvikler oss og kan ta bedre avgjørelser.

– Bruk av personlig språk er vesentlig for å skape en slik åpen dialog der det er rom for ulike meninger. Hvis man har en «jeg ser det slik.., hvordan ser du det?»- holdning, så flyttes fokuset vekk fra slik ER det, og da trigges ikke frykten for å havne utenfor like mye, og dialogen blir mer åpen og effektiv. Jeg tenker at dette er vesentlig for at firmaer innad lettere skal kunne dele kunnskapen vi har med hverandre, slik at vi kan gjøre hverandre gode, avslutter Sollie.

H ilde Midthjell mener det sier seg selv at det ikke nytter å jobbe hardt – om det du gjør ikke er smart.

– Samtidig er min erfaring at for å lykkes som leder kreves det også mye hardt arbeid. Dette spesielt i oppbyggingsfaser eller kriser. Du kan ikke forvente at de ansatte skal stå på ekstra, om ikke du går foran som et godt eksempel.

Midthjells hemmelighet for å jobbe smartere, er å ha en klar strategi for selskapet, med tydelige mål, delmål, planer og forventninger.

– Dersom organisasjonen opplever en overordnet mening med arbeidet man gjør, skapes dessuten økt motivasjon. Jeg er også veldig opptatt av å analysere hva som er aller viktigst å gjøre først, og prioritere oppgaver både for meg selv, mellomledere og andre ansatte.

– Som leder ser jeg på selskapet som et helhetlig tannhjul, hvor alle hjulene må fungere sammen for at maskineriet skal fungere optimalt. Jeg analyserer styrker og svakheter i alle avdelinger, som blant annet økonomistyring, salg/kundeservice, markedsføring, lager/logistikk, IT samt produksjon. Det må ikke undervurderes at toppledere av og til må grave seg helt ned i detaljer for å forstå hvor noe bør bedres, som for eksempel marginer, lagerrotasjon, pakkefeil, produksjonsfeil, salgs- og regnskapsrapporter eller markedsføringsbudskap.

Som leder ser jeg på selskapet som et helhetlig tannhjul, hvor alle hjulene må fungere sammen for at maskineriet skal fungere optimalt. HILDE MIDTHJELL – Deretter tar ledergruppen tak i de hovedoppgaver hver avdeling kan forbedre seg på, og hvordan samarbeidet mellom ulike avdelinger kan bedres. Oppgaver prioriteres og fordeles med tidsfrister, og oversiktene oppdateres jevnlig slik at det hele tiden er fokus på og «drive» til forbedring. Jeg har gjennom styreverv sett flere toppledere som blir overfokusert på det enkeltområdet de selv er mest kompetent på, som økonomi eller markedsføring, men man lykkes aldri godt dersom ikke helheten fungerer.

Jeg har gjennom styreverv sett flere toppledere som blir overfokusert på det enkeltområdet de selv er mest kompetent på, som økonomi eller markedsføring, men man lykkes aldri godt dersom ikke helheten fungerer. HILDE MIDTHJELL

Midthjell mener at det å være en god leder også er å være en bra «coach».

– Min erfaring er at å delegere oppgaver med 100 prosent tillit til at alt blir bra, ikke fungerer i praksis med alle typer medarbeidere. Ofte må selv erfarne mellomledere eller ansatte veiledes på at de må jobbe smartere på enkelte områder.

– Mitt mantra har vært «kvalitet i alle ledd», ut mot markedet og internt. Det inkluderer å lytte aktivt til både kunder og ansatte, da de sitter med mye verdifull informasjon om hva som kan forbedres. Det må være stor takhøyde for kritikk, selv om ikke alle innspill er gode eller hyggelige, for der ligger det mye nyttig læring. En leder må ikke stikke hodet i sanden for det som ikke fungerer bra nok. For å systematisere innspill fra kunder, legges feedback inn i salgsavdelingens kunderapporter, som deretter tas opp i ledergruppen. For å systematisere innspill fra ansatte, kreves jevnlige avdelingsmøter hvor ansatte får mulighet for å diskutere problemstillinger på godt og vondt.

– Når ansatte og kunder opplever at de blir lyttet til og tatt på alvor, skapes også økt engasjement som er helt vesentlig for suksess. Det er viktig at miljøet fungerer godt i alle retninger. Konflikter bør løses raskt konstruktivt, slik at det ikke tar energi og tid fra annet arbeid. I konfliktsituasjoner trenger en leder forståelse for at alle mennesker også styres av følelser – noe som må tas på alvor og møtes med respekt.

Arne Sigurd Rognan Nielsen er enig i at det er viktigere å jobbe smartere enn å jobbe hardere.

– Det gjør du ved å forenkle arbeidsprosessene dine mest mulig og fokusere beinhardt på de oppgavene som er viktigst for å skape verdi for bedriften, for de eventuelle kundene dine og for deg selv og familie/venner.

– Å jobbe hardt er ikke det samme som at du er mer produktiv enn andre. Det betyr bare at du bruker unødvendig mye tid og energi for å oppnå de resultatene som andre og du selv forventer at du oppnår. Å jobbe smart betyr at du oppnår en bedre balanse mellom jobb og privatliv. Med andre ord unngår du å brenne deg ut, bli tappet for arbeidslyst, energi og livsglede.Det er bra for deg, for familien, for resultatskaping-en og for arbeidsgiveren din.

Å jobbe smart betyr at du oppnår en bedre balanse mellom jobb og privatliv. Med andre ord unngår du å brenne deg ut, bli tappet for arbeidslyst, energi og livsglede.. ARNE SIGURD ROGNAN NIELSEN

For å jobbe smartere, mener Rognan Nielsen at du må lære deg å prioritere de oppgavene som er verdiskapende.

– Med andre ord må du si nei og styre unna oppgaver som gir liten verdi. Bruk 80/20-regelen og husk at 20 prosent av det du gjør, skaper 80 prosent av verdien. Kanskje 80 prosent av det du gjør, bare skaper 20 prosent av verdien? Er det riktig ressursbruk?

– Bruk digitale verktøy som hjelper deg til å jobbe enklere og mer automatisert. Lag lister over oppgavene dine og sorter dem i tre grupper: A er de viktigste verdiskapende oppgavene. B er oppgaver som støtter A-oppgavene. C er oppgaver som har så liten verdi at du skal droppe å gjøre dem (gi dem bort til noen som har dem som A-oppgaver).

– Ikke vær redd for å ta et kurs, se en video eller søke profesjonell hjelp for å lære hvordan du kan jobbe smartere. Det er det smarteste du kan gjøre, avslutter Rognan Nielsen.