D et er viktig for meg å si at dette ikke er et hyggelig, men nødvendig tiltak. Når det er sagt, vil medarbeidere i noen utvalgte avdelinger – særlig innen IT og forretningsutvikling – ikke få mulighet til å søke frivillig sluttpakke. De skal sikre stabilitet i vår digitale transformasjon, sier administrerende direktør i Intrum Norge, Steinar Nielsen, i en pressemelding.

Selskapet sier den norske inkassobransjen står overfor omfattende endringer og viser til økt automatisering og digitalisering. Sammen med kuttene i inkassosalærene i 2020 og manglende inflasjonsjustering av inkassosatsen siden 2017, krever dette at aktørene i bransjen tilpasser seg.

– Det er snakk om kostnadskutt på 80 millioner, men det er ikke kommunisert noe antall på sluttpakkene. Dette er den tredje runden med nedbemanning i år. Jeg er glad for at ledelsen nå har valgt en løsning der de ser på frivillighet. Det er nok en del som sitter og tenker på at de vil slutte. De får en mulighet med dette tilbudet, sier Berit Stenvold, hovedtillitsvalgt for Finansforbundet i Intrum.

Kommunikasjonsdirektør Stian Arnesen sier til Finansfokus at de aller fleste ansatte i Intrum Norge får tilbudet, men heller ikke han vil ut med tall. Selskapet har i dag 450 ansatte i Norge, primært i Oslo og Trondheim.

Han kan imidlertid lette litt mer på sløret rundt innholdet i pakkene. De inneholder lønn i oppsigelsestiden. Utover det tilbys en kompensasjon på toppen, som avhenger av alder og ansiennitet.

Søknadsfristen for å ta sluttpakke gikk ut 9. desember. Arnesen understreker at Intrum har lovet å være raske i denne prosessen.

– Dette er ikke hyggelig for noen, men det er dessverre nødvendig. Vi har som mål å gi alle våre ansatte svar innen 12. desember, slik at alle kan gå inn i julen vel vitende om hva de har å forholde seg til, sier han.

Finansfokus gjennomførte før sommeren en undersøkelse blant Finansforbundets medlemmer. Da spurte vi også om hvordan de så på sin leder. Generelt sett fikk ledere i finans en høy skår, fem av seks mulige. Dette er meget bra, og litt på tvers av hva forskning sier, der det anslås at en tredjedel av norske ledere ikke fungerer godt nok. Uansett, hyggelig at ansatte i finans har gode ledere.

Så er vi tilbake på hvem som definerer hva godt lederskap er. Vi spurte både ledere og medarbeidere hva de største lederutfordringene var i deres avdeling. Lederne pekte på den klassiske mellomlederskvisen, der syv av ti ledere mener at den største utfordringen er å balansere strategisk planlegging med daglige oppgaver. Halvparten av de ansatte mente at lederen måtte jobbe mer for å sikre tilstrekkelige ressurser. 37 prosent pekte på at leder måtte forstå og imøtekomme de ulike behovene hos teammedlemmer. Dette gir et tydelig sprik i hva som er ledernes største utfordringer.

Så tilbake til akademia og professor Martinsen.

– Lederskap har en evolusjonshistorie. Gjennom hele menneskehetens historie har vi blitt ledet. Lederen ble valgt av flokken, basert på kompetanse, og har derigjennom blitt akseptert som leder av gruppen. I dag er det overordnede som bestemmer hvem som er leder og hva som er god ledelse, ikke de ansatte. Ingen får likevel til ledergjerningen uten å være akseptert av sine medarbeidere, sier Martinsen, som har forsket på ledelse i mange år. Han har funnet noen trekk som kjennetegner en god leder.

– Det er tre hovedpunkter i dette. En leder må kunne være både endringsorientert, oppgaveorientert og relasjonsorientert. Disse tre punktene speiler generelle behov i alle organisasjoner. På den ene siden må organisasjonen tilpasse seg endringer i omgivelsene, enten eksternt eller internt, det er resultater som skal nås, og for å nå målene må det være gode relasjoner mellom leder og medarbeider, sier Martinsen.

Ok. Det høres rimelig greit ut. Vi tar punkt for punkt.

Endringsorientering handler om å tilpasse seg ting og å få medarbeiderne til å forstå hvorfor disse endringene er nødvendige.

– Som leder må du kunne løfte blikket for å se hvilke endringer som er nødvendige, for at organisasjonen skal utvikle seg og til syvende og sist også overleve i fremtiden. Disse endringene må du få forankret blant de ansatte. De vil føle at det de driver med, er meningsfullt. Hvis du forklarer hensikten og bakgrunnen for endringer, vil det være lettere å få de ansatte med. Ledere som kan snakke om verdier og mening i arbeidet, vil lettere skape motivasjon hos den enkelte medarbeider, sier Martinsen.

Alle organisasjoner har en eller annen form for resultatkrav. De skal tjene penger, eller spare penger, eller noe helt annet. Til syvende og sist handler det om å få jobben gjort. Det overordnede målet må stykkes opp for den enkelte avdeling og medarbeider. Medarbeiderne må også forstå hva jobben består i hver dag.

– Oppgaveorientering er noe de fleste ledere har blitt gode på. Det er systemer med KPIer, målinger og så videre. De fleste steder der de ansatte har høy kompetanse og god utdanning, skjønner hva de skal gjøre. Da trenger ikke lederne hamre inn hva som skal gjøres hver dag. Å styre for mye når medarbeiderne vet hva de gjør, er lite hensiktsmessig. Da blir det heller leders ansvar å korrigere avvik. Det kan være ansatte som ikke gjør jobben sin, saboterer eller skaper hindringer for kolleger eller rett og slett skulker. I tillegg må lederen presisere mål og retning når medarbeiderne trenger det, sier Martinsen.

Dette handler om å understøtte målrettet arbeid ved å sørge for at medarbeidere har rett kompetanse, at de får utviklet kompetansen, og at de får anerkjennelse for bruken av kompetanse. Pusth…den setningen var kanskje litt tung. Men kort fortalt: Du får mer ut av medarbeiderne hvis du sørger for at de har nødvendig kompetanse, og at de får utviklet sin kompetanse. Og så må du ikke glemme å skryte av godt utført arbeid.

– Du kommer ikke unna å anerkjenne medarbeidere for godt utført arbeid. Mange steder brukes instrumentell anerkjennelse, i form av bonuser og så videre. Det gir ikke samme effekt som å snakke med ansatte om hva de gjør som er bra. Ledelse er ikke lenger en enveisprosess, den går frem og tilbake, der kommunikasjonen må fungere godt. Medarbeideren må føle det er en gjensidighet i forholdet til leder.

På 50-tallet startet akademia å forske på lederstiler. Helt siden den tid har relasjoner stått sentralt.

– Det har utviklet seg fra å gjøre det hyggelig på jobb, til å nå å legge til rette for den enkeltes utvikling og prestasjoner. Relasjonsorientert ledelser er ikke noe snillismeopplegg. Det må stilles krav. Samtidig skader det ikke å gjøre det litt hyggelig, sier Martinsen.

Som leder bør du beherske alle de tre sekkepostene over. Det stiller store krav til personlige egenskaper.

– Ledere må ha innsikt i seg selv, i organisasjonens oppgaver og kunne håndtere medarbeiderne på en god måte. I tillegg må de har administrativ og faglig kompetanse. Det fordrer en stor grad av fleksibilitet. Du bør gå inn i rollen med en stor porsjon tålmodighet, det kan være mye merkelig som skjer. Toppledelsen kan komme med mye rart. Samtidig gir dette en god mulighet for personlig vekst, der du kan utvikle deg som menneske i en rolle. På mange måter er det ubegripelig at det ikke er krav til formell lederutdanning i første lederjobb, sier Martinsen med et smil.

Forskning viser at over halvparten av lederne en eller annen gang mislyktes. Martinsen anslår at om lag en tredjedel av norske ledere ikke fungerer godt nok i rollen.

– Ledere er en av Norges største yrkesgrupper. Rundt regnet er det 240 000 ledere i Norge. Det innebærer at det er rundt 80 000 som ikke fungerer. Hvis hver av dem leder ti personer, innebærer det at det er 800 000 ansatte som opplever dårlig ledelse på ett eller annet vis. Det går i sin tur utover organisasjonen, ved at ansatte bytter jobb, tar igjen på ulike måter og produktiviteten blir lavere. Det handler om ledere som ikke har tid til å drive ledelse eller ikke har god nok forståelse for hva god ledelse er.

– Hvordan kan en organisasjon sikre at de ansetter gode ledere?

– Du må gjøre en innledende jobbanalyser. Hva kreves av ledere i organisasjonen og hva kjennetegner medarbeidernes arbeidsoppgaver. Det vil gi en pekepinn om hvilke personlighetstrekk du skal se etter. De som gjennomfører prosessen, må ha større kunnskap om hva talent for ledelse innebærer. Personligheten er avgjørende, og det kan testet hvis du bruker fornuftige tester.

T RONDHEIM: –Det var ikke utelukkende hyggelig å skulle være spydspissen for å gå ut av personmarkedet i Norge. Jeg har måttet si farvel til mange gode og kjære kolleger. Det har vært krevende både emosjonelt og som leder, sier Angelfoss.

Samtidig som PM skulle bort, skulle Danske Bank gi full gass i bedriftsmarkedet.

– Det siste året har vært litt krevende, der både jeg og deler av organisasjonen har stått i en spagat. På den ene siden skulle vi gjennomføre en ordentlig prosess med personmarkedet, både mot våre ansatte og våre kunder og Nordea, som kjøpende part. Samtidig skulle vi skape vekst i bedriftsmarkedet. Veksten vi har oppnådd på bedrifts- og storkundesiden har vært en kilde til motivasjon, og et sted jeg har hentet energi, sier Angelfoss.

I denne omstillingen fremhever Angelfoss god kommunikasjon og dialog som svært viktig.

– Når du både skal gi gass og avvikle samtidig, er det viktig med god informasjon. Salget av personkundeporteføljen er den største flyttingen av bankkunder noensinne i Norge. Jeg synes vi har fått dette til på en god måte, og mange synes dette har vært en spennende prosess. Her har åpen og god kommunikasjon vært nøkkelen. Det er helt naturlig at mange har kjent på usikkerhet og har sittet med mange spørsmål. Vi har ofte ikke hatt svar på spørsmålene, og folk har gjerne trodd vi har visst mer enn vi faktisk gjorde. Vi har ikke alle svarene samme dag som en beslutning fattes. Da må du være så åpen og ærlig som mulig på det. Hyppig og frekvent dialog bidrar til trygghet, sier Angelfoss, som berømmer arbeidet de tillitsvalgte har gjort.

– Ellen (Lorentzen Stene, hovedtillitsvalgt i DB red. anmrk.) har vært en god diskusjons- og samarbeidspartner i dette prosjektet. Det har bidratt til økt forståelse for hvorfor vi gjør dette. Vi har også brukt mye ressurser for å sikre at kundene får en god opplevelse når de kommer til en ny bank. Samtidig har det vært viktig å trygge de ansatte som nå får en ny arbeidsgiver. Jeg er trygg på at Nordea var et godt valg, som vil ivareta både ansatte og kunder.

Det er ofte enklere å se fremover, og jobbe med det som skal bli, enn å skulle avslutte noe.

– Har det vært vanskelig å motivere seg for å jobbe ordentlig med Nordea-salget, kontra det å bygge opp bedriftsmarkedet?

– Nei! Ting henger litt sammen her. Vi som bank lever av tillit og skal bli oppfattet som en seriøs og ordentlig aktør. Uten en ordentlig prosess i personmarkedet ville vi kunne ødelagt for bedriftsmarkedsvirksomheten. Samtidig vil vi gjøre ting så godt vi kan for gode kolleger som står i en vanskelig situasjon. Det motiverer å gjøre livet etter transaksjonen så godt som mulig for de berørte.

Erlend Angelfoss kan ikke selv møte alle ansatte og forklare hvorfor det var nødvendig å selge personmarkedsporteføljen. Han kan heller ikke på egen hånd sette full fart på bedriftsmarkedet. Her kommer ledere på alle nivåer inn.

– Mellomlederne var en veldig viktig brikke i å både drive og skape forståelse for endringene. De måtte ha en god forståelse for hva som skjedde og hvorfor, slik at de kunne bidra i å bringe budskapet ut til sine avdelinger. Det har vi lyktes med i det store og hele, sier Angelfoss, som er klar over at en slik omstilling som Danske Bank har gjennomgått, rister hele organisasjonen.

– Vi måtte tenke både på dem som skulle forlate oss og dem som skulle bli igjen. Plutselig vil mange kolleger forsvinne. Vi tok noen grep for at det skulle være hyggelig å komme på kontoret, også etter migrasjonen. Det var i hovedsak sosiale aktiviteter, og vi ønsket at folk skulle bidra inne på kontorene i størst mulig grad, sier Angelfoss.

Danske Bank har sitt hovedkontor i København og Angelfoss, som er norgessjef, blir på mange måter både mellomleder og toppleder på en gang. Han synes det er en berikelse å være en del av et utenlandsk konsern.

– Vi er en del av et stort internasjonalt nettverk og blir eksponert for andre ting enn det som skjer her på berget. Jeg har alltid jobbet i bank med utenlandske eiere og ser at det er ting å lære. Selv om vi er høyt utdannede, er det alltid mulig å utvikle oss. Å bli eksponert på en internasjonal arena er utviklende i så måte.

– Møter du noen utfordringer?

– Vi må ha en sterk stemme inn i konsernet og forklare hvordan vi som norsk bank i Norge, må jobbe. Det er en del særegenheter i de norske regelverkene vi må være klar over, og ta med inn i det globale. Med gode relasjoner til de øvrige i konserntoppen skaper vi forståelse for dette.

Angelfoss har mange år bak seg som leder i finansbransjen. Han ser at kravene som stilles til ledere, nå er endret.

– De siste fem årene er det blitt en forflatning av de hierarkiske strukturene. Det stiller andre krav til lederne. De skal være tilgjengelige for de ansatte, samtidig som de er sosialt engasjerte og faglig flinke. Det handler ikke bare om lederegenskaper, men også om hva du bidrar med i en faglig kontekst. Her er det sikkert mange som er uenig med meg, men jeg tror du kommer litt lenger med å være engasjert i faget til dem du skal lede.

– Hva er de største utfordringene for ledere i finans fremover?

– Det er mye som treffer finans nå. Ny teknologi, kunstig intelligens og stadig nye reguleringer. Samtidig er finans en «people business». Å kunne tiltrekke seg flinke og dyktige medarbeidere blir viktig. Kampen om de flinkeste hodene øker. Finans er ganske regelstyrt og byråkratisk. Vi må evne å forklare at bank er blodomløpet i næringslivet og en spennende og morsom plass å jobbe.

F REDRIKSTAD: Da jeg begynte å jobbe i bank i 1996, var sjefen banksjef med stor B. Det var en tydelig autoritær leder. I dag handler ledelse mer om å legge til rette for at folk skal få gjort jobben sin. Det handler om å vise veien. Ikke så mye å instruere, men å gi medarbeiderne mulighet til å utvikle seg. Jeg ønsker å være en leder som skaper utvikling og være en ressurs, slik at både bedrift, kunder og ansatte kan komme seg fremover, sier Annette Vanem Jønsson. Med tittelen banksjef styrer hun SpareBank 1 Østfold Akershus sin filial i Fredrikstad. På en måte litt sjef for det meste, men samtidig en mellomleder. På kontoret i gågaten i Fredrikstad leder hun et team av finansrådgivere, ekspedisjon og front. Totalt har hun ni medarbeidere som rapporterer til henne. I tillegg har hun hovedansvar for bygget, som også rommer eiendomsmegler og regnskapshus.

Jønsson har ledet avdelingen i Fredrikstad siden 2020. Hun overtok da et høyt presterende team.

– Nå skal jeg ikke inn å kludre til dette, sa jeg til meg selv og gikk inn i oppgaven med en grad av ydmykhet. Hva gjør dere som er bra, og hva skal vi eventuelt endre på, var ting jeg tok med meg inn. Målet var å skape vekst og ta markedsandeler. Du merker fort stemningen i teamene, om det er en positiv eller negativ stemning. Det er viktig å kjenne på dette. Her var det et velfungerende team med god stemning. Å lede en avdeling som må snus, har en del andre utfordringer, sier banksjefen, som også har vært inne i avdelinger som i mye større grad har krevd endring.

– Når du skal snu ting, kan du være litt tøffere.

SpareBank 1 Østfold Akershus har hovedkontor i Moss, i tillegg til fem filialer i nedslagsområdet. For Jønsson er kontakten med andre lederkolleger viktig.

– Jeg er en del av et ganske stort lederteam. Noen av oss er erfarne, mens andre er ferskere i lederrollen. Å kunne sparre med mine lederkolleger er viktig. Det er alltid noe å lære av nye mennesker og nye generasjoner. Å prate med noen som er nye i rollen, kan gjøre meg bedre. Da utvikler jeg meg.

I en undersøkelse Finansfokus utførte blant Finansforbundets medlemmer, oppgir et flertall av ledere at den største utfordringen er balansen mellom daglig drift og å kunne jobbe mer strategisk og overgripende.

– Jeg kjenner godt igjen mellomlederskvisen, jeg liker å være strategisk og løfte opp ting. Samtidig må jeg noen ganger være med i vurderinger om kunder skal få det lånet eller ikke. Det er viktig å være hands on i en operasjonell hverdag.

– Når jeg er strategisk, forstår jeg på mange måter at alt henger sammen. Det er lettere å få en helhetstankegang. Jeg liker godt begge deler, både å få gjennomslag for strategiske ting og å være nede på gulvet som en lagleder.

Bank er en kompetansevirksomhet. Da er det viktig også for lederen å vite hva som skjer. Jønsson liker å være oppdatert på faget sitt.

– Vårt produkt er dyktige mennesker som skal gi råd. Da er det viktig å legge til rette for kompetanseutvikling. Samtidig må du også oppdatere deg selv. Å forstå hva du skal lede operasjonelt er alltid sundt, selv om du blir toppleder. Da er det lettere å forstå hva som skjer i organisasjonen, og du blir en mer effektiv leder. Derfor er jeg opptatt av å ivareta mine egne autorisasjoner.

Hun etterstreber åpenhet og dialog i organisasjonen.

– Det er viktig å legge til rette for at ansatte skal spørre hverandre om hjelp og støtte. Det skaper en god læringskultur, som løfter hele avdelingen. Vi er alle en del av et lag, samarbeid og samspill er viktig både oppover og nedover i organisasjonen.

– Hvordan søker du selv støtte?

– Av og til kan du kjenne deg veldig alene som mellomleder. Du må se hvor teamet skal, og du må føre dem dit. Det kan være store og små ting. Det er da viktig å ta initiativ, søke støtte utenfor teamet hos gode kolleger, både i ledergruppen og i resten av organisasjonen.

I teamet i Fredrikstad jobber det ansatte fra 29 til 60 år. Generelt har yngre andre behov enn de eldre fra sin leder og kolleger.

– Min opplevelse er at yngre generelt spør mer om hjelp fra både leder og kolleger, og det er bra. Da tilegner de seg den kompetansen de trenger, raskere.

S taff er avdelingsleder for utgående salg i Fremtind og har åtte rådgivere under seg. Han skal skape økonomiske resultater for selskapet og en god arbeidsplass for sine ansatte.

– Jeg vil skape forutsigbarhet og stille krav. Det kan høres litt strengt ut, men det er omsorg i å stille krav også. Vi jobber med salg, da er det enkelt å måle resultatene. Hvilke mål som settes. diskuteres med den enkelte. Det hadde ikke fungert at jeg tredde noen mål nedover hodet på rådgiverne. De må ha eierskap til målene som må være mulige å nå, men gjerne litt å strekke seg etter. Når du vet hva som forventes av deg, samtidig som du får mål som er mulige å nå, ligger det godt til rette for mestring. Relevante mål skaper også forutsigbarhet, sier Staff, som ikke har opplevd at folk setter alt for lave mål.

– Dette er veldig konkurransesugne folk. Noen konkurrerer mot sidemannen, andre mot seg selv. Samtidig skal det være en sunn konkurranse. Her er det ingen som peker på noen fordi de ikke leverer. Her skal vi bygge hverandre opp. Hvis det ikke går så bra, er vi åpne om det, spør om tips og deler fortvilelsen. Salgsmålene står åpne på skjermer, så det er ingen tvil om hvem som leverer best. Det er et viktig motivasjonsverktøy, sier Staff.

Lederjobben startet med et vikariat juli i fjor, og ble fast fra sommeren 2024. Det er hans første lederjobb med personalansvar.

– Det var et naturlig steg videre for meg. Jeg hadde jobbet som rådgiver siden 2019, og var nysgjerrig på hvordan det var å være leder.

– Hva er den største overgangen fra medarbeider til leder?

– At rådgiverne nå rapporterer til meg. Det gikk greit, jeg føler jeg hadde litt kapteinsbind på fra før. Forholdet til rådgiverne blir litt annerledes. Nå har vi medarbeidersamtaler og snakker om utvikling og resultater. Jeg trives godt med dette, det er en fin gjeng, og jeg kjenner arbeidsoppgavene godt. Samtidig har jeg nå ansvar for teamets prestasjoner oppover i linjen. Teamet er en sulten gjeng. og det er sjelden jeg må pushe opp aktiviteten for å nå målene våre.

Overgangen har også gjort at Staff er litt mindre oppdatert på produkter og systemer.

– Jeg må hele tiden prioritere tid og ressurser. Noen trenger mer oppfølging enn andre. Før var jeg superoppdatert på produkter og systemer. Det er jeg ikke like tett på i det daglige. Likevel skal ansatte kunne komme til meg og diskuterer faglige spørsmål, der vi finner løsninger sammen.

Som leder er det viktig å ha arenaer der du kan løfte utfordringer og problemer. Staff har vært en del av Fremtinds lederkurs.

– Dette har vært veldig givende og jeg har lært mye. Her har jeg blitt kjent med andre ledere, som jeg kan sparre med og lære av. Samtidig har jeg et godt forhold til min nærmeste leder. Vi har en veldig åpen tone, der vi kan ta opp smått og stort. I tillegg har jeg fått veldig god støtte av Fremtinds HR-avdeling. Det er alltid et sted å finne støtte, sier Staff.

– Hvordan vil du beskrive din lederstil?

– Frihet under ansvar. Jeg står ikke bak ryggen din og ser om du jobber og tar ikke tiden du bruker på do. Jeg tror ingen står opp om morgenen og gleder seg til å ikke gjøre en dritt. Jeg tror alle ønsker å prestere og ha gode mestringsopplevelser. Samtidig vil jeg være tett på, det skal være lett å komme til meg, slik at vi kan finne ut av eventuelle fartshindre sammen. Jeg vil også være forutsigbar i måten jeg møter medarbeiderne på. De skal vite hvor de har meg.

– Hva er det mest givende med å være leder?

– Å se personlig utvikling, både hos meg selv og teammedlemmene, samtidig som vi leverer gode resultater for Fremtind.

J eg sitter i resepsjonen på Nordea på Majorstuen. Ved siden av meg sitter to damer med tydelige sommerfugler i magen. De skal ha første dag på jobben, noe de ikke er alene om. 238 tidligere Danske Bankansatte skal nå ha sin første arbeidsdag i Nordea. Her på Majorstuen er det om lag 50 som kommer til ny jobb. Nøyaktig klokken ni slippes de inn i samlet tropp. Her blir de møtt av applaus fra flere hundre nye kolleger.

– Dette var litt av en mottakelse!

Carl Frederic Fiskvik er én av de 50 Danske Bank-ansatte som nå begynner i Nordea. Det vil si han har tjuvstartet og vært her noen uker allerede.

– Jeg har vært med og forberedt overgangen, slik at vi er oppe og går fra dag én.

I dag får også 235 000 bankkunder ny bank.

Fiskvik jobber med kreditt på private banking og kjenner noen av disse fra før.

– Dette er kunder som ofte har kompleks økonomi. Da er det viktig å kjenne kundenes historie. De skal slippe å måtte forklare hele sin situasjon om igjen, sier Fiskvik.

I dag skal de som har kundeansvar på private banking, ringe kundene sine og ønske velkommen og høre om det er noe nytt som skjer.

Det er nå ett og ett halvt år siden det ble klart at Nordea skulle kjøpe Danske Banks personmarkedsvirksomhet. Det har vært lenge å vente for de ansatte.

– Vi har vært veldig utålmodige og hele tiden ønsket å vite hva som skjer. Mye informasjon har blitt stoppet på grunn av konkurranseregler. Det har vært frustrerende, sier Fiskvik.

Samtidig har Danske Banks tilbud til kundene blitt gradvis redusert i denne perioden.

– Det var produkter jeg ikke kunne tilby dem, samtidig som jeg heller ikke kunne henvise dem til Nordea.

– Hvordan ser du på perioden fremover nå?

– Den ser jeg veldig lyst på. Jeg vet allerede litt hvordan det er her, og det er veldig bra. Den store forskjellen ligger i at vi nå har vært 15 måneder i en bank som holder på å stenge, og skal inn i en som satser på vekst. Her er det heller snakk om oppbemanning enn kutt, sier Fiskvik, som vet at mange kolleger har sluttet på grunn av usikkerheten.

– Det er all honnør til dem som har blitt igjen. Det er ikke mange ukene siden den enkelte fikk vite hvilken rolle hen skulle inn i.

For Fiskvik innebærer dagen i dag gjensyn med kolleger fra Danske Bank.

– Jeg er veldig glad for å få de andre på plass. Dette er folk jeg kjenner godt, og som jeg i mange tilfeller har jobbet lenge med.

Nordea ønsker at de nye blir tatt godt imot, og de som kommer fra Danske Bank, blir møtt av et digitalt onboardingsprogram. Her blir de bedre kjent med sin nye arbeidsgiver. Alle får også en buddy, som er en rutinert kollega som hjelper den enkelte med å navigere i sin nye hverdag.

Det var ikke bare nye ansatte som skulle tas imot nå. I helgen ble 235 000 kunder migrert fra Danske Bank til Nordea. I lokalene på Majorstuen har det vært hektisk aktivitet for å sikre at overgangen gikk bra.

– I helgen har det vært 300 på jobb for å få sikre at dette skulle gå bra. ITgjengen har vært hjertet i dette, men også ansatte fra en rekke områder i huset. I tillegg var det god bemanning på kundesenteret. Det har vært en helg med høyt trykk og masse usunn mat, smilte landssjef og leder for personmarkedet i Norge, Randi Marjamaa da hun tok imot sine nye kolleger.

Det ble rapportert et visst trykk på kundeservice i helgen, men stort har overgangen gått smidig. En svartid på 50 sekunder må være godkjent.

– Vi satt på kundeservice og ventet på telefoner og har spist mye usunn mat. Ordentlig livat på huset i helgen.

De tillitsvalgte i Finansforbundet er godt fornøyde med å ha fått mange nye kolleger.

– Dette er veldig hyggelig og viser at Nordeakonsernet satser på Norge, sier Jørgen Suo Lønnquist, hovedtillitsvalgt i Finansforbundet i Nordea. Nå skal han gi de nye en liten pause før de tar kontakt.

– Vi sender alle ansatte som kommer en velkomstpakke fra oss. Vi skal denne uken ha møte med dem som har vært tillitsvalgte i Danske Bank. Det er viktig at de som kommer over, også har sine kjente tillitsvalgte å støtte seg på. Vi skal også presentere oss nærmere for de nye medlemmene, men de skal få noen dager å lande på før vi tar kontakt, sier Lønnquist.

10. september smalt bomben. Da ble det kjent at DNB skulle nedbemanne med inntil 500 ansatte. Tidlig i prosessen fikk 2 300 ansatte i stabs- og støttefunksjoner anledning til å søke sluttpakke med frist 20. oktober. Men selv om fristen ble forlenget med to dager, var det ikke mange nok som søkte sluttpakke. De som ikke tok sluttpakke, ble med videre i prosessen og kunne be om å bli vurdert for andre passende stillinger. De som ikke ble innplassert i ny stilling, ble definert som overtallige.

Flere av de overtallige mistet sin stilling uten noen nærmere forklaring. Andre fikk tilbud om ny stilling på et betydelig lavere lønnsnivå. Da grep forbundets advokater inn.

– Når vi fikk vite at flere ansatte risikerte å gå ned hundretusener i lønn ved å akseptere en ny stilling på et lavere nivå, grep vi inn umiddelbart. Her fikk vi heldigvis en rask og konstruktiv dialog med ledelsen, og disse sakene har fått en fornuftig løsning. Ingen ansatte skal risikere å måtte selge sin bolig ved å akseptere en slik lønnsnedgang, understreker advokat Pål Behrens i Finansforbundet.

– Når det gjelder kvaliteten på resten av nedbemanningsprosessen i DNB, slik vi ser det, er jeg lite imponert. Det har vært en dårlig prosess som burde vært håndtert langt bedre av DNBs ledelse. I drøftingsmøtene med de ansatte, opplever vi at ledelsen har vært dårlig forberedt. Vi har fått mangelfull informasjon om hva som er den saklige begrunnelsen for hvorfor ansatte er plukket ut som overtallige. I skrivende stund er det fortsatt én uløst sak.

– Hva er det som har overrasket deg mest i denne prosessen?

– Det er først og fremst mangel på informasjon i drøftingsmøtene, der DNBledelsen skal forklare og begrunne hvorfor de ansatte ikke er innplassert, men overtallige. Banken kan ikke gi en god og saklig begrunnelse for hvorfor ansatte ikke er innplassert, sier Behrens.

Han mener at nedbemanningsprosessen i DNB minner langt mer om en større ansettelsesprosess, fremfor en utvelgelsesprosess basert på saklige kriterier.

– Vår erfaring er at DNB nesten utelukkende har lagt vekt på kompetanse som kriterium for utvelgelse og innplassering. Ansiennitet og sosiale forhold ble ikke vektlagt i nevneverdig grad. I de sakene der vi som advokater har vært involvert, mener vi at arbeidsgiver i altfor stor grad ensidig la vekt på kompetanse og ikke ansiennitet.

Han har to eksempler på dette:

– Et medlem i forbundet med over 20 års erfaring og formelle kvalifikasjoner på bachelornivå, fikk beskjed fra sin leder om at vedkommende ikke er kompetent i den aktuelle stillingen. Da vi som advokater gikk inn og ba om en nærmere redegjørelse for hvorfor en annen er innplassert i denne stillingen, så fikk vi alltid svar tilbake at den andre var bedre kvalifisert. Men vi fikk ingen konkret begrunnelse.

– Et annet medlem med høy kompetanse fra mange år i finans, ble headhuntet til DNB for kort tid siden. Nå er han plukket ut som overtallig, og blir ikke innplassert i sin stilling. Beskjed fra leder er at han ikke er kompetent. Ansatte opplever dette som rystende, forteller advokat Behrens.

– Forbundet har jo vært tydelige på at det ikke kommer på tale med oppsigelser av ansatte, men har dette endret seg i løpet av denne nedbemanningsprosessen?

– Dersom det går så langt at vårt medlem i DNB blir oppsagt i denne nedbemanningen, vil vi gå rettens vei for å følge opp denne medarbeideren. Den største utfordringen nå er at bankens ledelse ikke har gitt oss tilstrekkelig informasjon og gode nok begrunnelser for utvelgelsen. Da vet vi ikke hva som er gjort i denne konkrete saken. Derfor kan vi ikke etterprøve sakligheten i innplasseringene for å komme med klare anbefalinger til vårt medlem.

Advokat Pål Behrens tror ikke at DNBs dårlige nedbemanningsprosess blir den nye normalen i finansnæringen. Han viser til en rekke nedbemanninger der det har vært gode og konstruktive prosesser, også i DNB i 2016. Han håper at banken ved neste korsvei vil kjøre langt bedre prosesser og dele mer informasjon, enn de har gjort denne gangen. Det vil gjøre livet enklere både for arbeidstaker og arbeidsgiver.

Nå begynner tiden å løpe ut for å finne en løsning for den siste ansatte. Egentlig skulle nedbemanningen i DNB vært ferdig 28. november, men fortsatt jobber de tillitsvalgte og forbundets advokater for fullt for å finne gode løsninger i den siste saken. Dersom dette ikke lykkes, vil oppsigelse være siste utvei.

Konsernhovedtillitsvalgt i Finansforbundet i DNB, Lillian Hattrem ser litt annerledes på nedbemanningsprosessen. Hun opplever at de tillitsvalgte har god kontakt med ledelsen underveis i hele prosessen. De tillitsvalgte har blitt hørt i mange saker og i flere tilfeller har ledelsen endret standpunkt.

– Jeg skjønner at Finansforbundets advokater opplever siste del av prosessen som krevende, men jeg tror fortsatt vi skal unngå oppsigelse, sier konsernhovedtillitsvalgt Lillian Hattrem.

Finansfokus har også gitt DNBledelsen mulighet for tilsvar til påstandene i dette intervjuet med advokat Pål Behrens. Konstituert kommunikasjonssjef i DNB, Kari Vartdal Riise, sier at banken har et godt rammeverk med gode virkemidler for å gjennomføre omstilling og nedbemanning på en ryddig måte både for medarbeidere og ledere. Rammeverket er utviklet over tid i dialog med de lokale fagforeningene i DNB.

– Gjennom hele prosessen har vi hatt et veldig godt og konstruktivt samarbeid med de lokale tillitsvalgte. Vi kjenner oss derfor ikke igjen i Behrens påstander om prosessen, sier DNBs kommunikasjonssjef, Kari Vartdal Riise.

Hun sier at nå går omstillingsprosessen inn i en siste fase. Alle uavklarte saker har fått en løsning gjennom god dialog. Hvordan den siste uavklarte saken vil finne sin løsning, er det for tidlig å si noe om nå.

J eg var i ferd med å ende opp varig ufør, som mange med kompleks PTSD gjør. Det var skrekken min. Jeg ville ha visnet bort, sier Elin Schjelderup.

Hun var bestemt på å gi alt for å kapre drømmejobben i Gjensidige. Elin overbeviste med kompetanse og erfaring, og kom helt til siste runde i søkeprosessen. Gjensidige var så godt som klare til å signere avtale, da hun valgte å ta en prat med sin fremtidige arbeidsgiver:

– Jeg sa at jeg har noe jeg må være ærlig om, og det er at jeg har vært vekselsvis helt og delvis sykmeldt og har slitt med psykiske helseskader i flere år. Jeg fortalte litt om symptomene ved kompleks PTSD, og at de kom etter gjentatte overveldende traumer over tid. Samtidig som jeg var åpen, tenkte jeg inni meg at dette var risikabelt, og jeg regnet nesten med at jeg ville ryke ut. De så litt betenkte ut, men så fikk jeg ganske umiddelbar respons på at de satte pris på åpenheten min, og det at jeg var ærlig. Jeg ble veldig rørt og takknemlig da HR sa de ville satse på meg likevel.

I dag er Elin fagsjef for Search Marketing i Gjensidige, og en ivrig ambassadør for arbeidsgiveren sin. Hun glemmer aldri at de ga henne sjansen.

– Om kandidaten viser at erfaringen og kompetansen er der, viljen er der, og dette er en person som fremstår sterkt motivert til å komme seg på bena igjen – da er jeg jo selv et levende bevis på at et menneske med relativt alvorlige psykiske helseskader kan være en bedrifts beste mulighet til å få sin mest lojale ambassadør.

– Du glemmer aldri hvem som virkelig så deg, og støttet deg opp igjen, da du var helt nede. Jeg er evig takknemlig, det reddet indirekte livet mitt, sier hun.

Psykiske sykmeldinger er ofte langvarige. Og jo lenger sykmeldinger er, jo større er faren for å falle ut av arbeidslivet. God ivaretakelse av ansatte i livskriser, er lønnsomt for den enkelte, for virksomheten og for samfunnet.

Elins erfaring er at lederne har mye å si for hvor stor aksept det faktisk er på arbeidsplassen rundt tema psykisk helse.

– Jeg har opplevd kontrasten mellom varme og empatiske lederkulturer som støtter åpenhet, og kjøligere og mer distanserte ledere som avfeier og avstenger all dialog om det som er vanskelig. Det er ikke så vanskelig å gjette seg til hvilke typer lederkulturer som vil få mest verdi ut av den ansatte både før, under og etter livskrisen.

Åpenheten Elin har vist at åpenhet om helseutfordringene er noe også kollegene i Gjensidige setter pris på. Sjefen hennes, Ane Frigstad, sier dette har hjulpet dem til å bli mer bevisste på hvordan de kan gjenkjenne tegn på psykiske plager og tilby støtte på en respektfull og hjelpsom måte.

– Elins åpenhet og mot har uten tvil berørt mange både i og utenfor Gjensidige, og bidratt til et tryggere miljø hvor vi føler oss mer komfortable med å være åpne om psykisk helse. Det er ikke alltid så mye som skal til – et smil og en hyggelig kommentar fra en kollega kan bidra veldig positivt om man har en dårlig dag, sier Frigstad i en e-post til Finansfokus.

S TAVANGER: Det kaller de meg ennå, ler han, og fortsetter: – Nå er det bare et kompliment. Jobben på Haugalandet beskriver han som en stor lederutfordring for en ung mann.

– Jeg skjønte fort at hvis jeg jobber godt sammen med de tillitsvalgte, så kunne vi få til mye sammen, sier Reinertsen, og fremhever Sally Lund-Andersen som en tillitsvalgt han har jobbet tett med.

– Det var kun to damer som gjorde meg bekymret, hvis de kom og sa «vi må snakke sammen». Det var kona og det var Sally.

Nå, 23 år senere, vil han få god anledning til å fortsette det gode samarbeidet med Lund-Andersen, som nå er konsernhovedtillitsvalgt i SpareBank 1 Sør-Norge. Samme dag som intervjuet ble gjort, startet dagen med en frisk bankprat med Sally på morgenferjen mellom Arsvågen og Mortavika. En liten digresjon er at han var konsernsjef i SR-Bank om lag et kvarter, før banken fusjonerte og ble til Sparebank 1 Sør-Norge (SSN).

– Vi jobbet godt sammen da og har god gjensidig tillit. Dette vil vi ha godt utbytte av også i tiden fremover. Det var ikke alltid vi var enige, men på denne måten fikk de tillitsvalgte vite hvordan jeg tenkte. Det gjorde også at ni av ti som var misfornøyde, heller gikk til de tillitsvalgte enn til meg, ler Reinertsen, som understreker at banken har en kultur med gjensidig forståelse og tillit.

– Jeg er glad vi har en styringsstruktur, der tett dialog er viktig.

Vi er i et lite møterom i Finansparken i Stavanger. Et steinkast unna konserthuset og Gamle Stavanger. Audiensen skal vare maks en time. Det var noe om resultatpresentasjon etterpå. Vi skal i alle fall prøve å holde oss til oppmålt tid.

– Hva blir den største forskjellen når du går fra nest øverst til øverst?

– Som konsernsjef favner du endre bredere. Før kunne jeg blandet meg inn i alt. Nå er oppgaven å favne videre og ha oversikt. Det er mange interessenter som vil ha en bit av en konsernsjef, og jeg skal representere banken på veldig mange arenaer. Jeg kjenner organisasjonen godt, i alle fall gamle SR-Bank. Jeg er den den første i denne rollen som kommer innenfra. Det gjør meg ekstra stolt, å ha blitt målt mot de beste kandidatene og til slutt blitt funnet som den rette for banken. Dette er en eksponent for hvordan det er mulig å gå gradene og få muligheter, basert på bankes behov.

Fremover skal han jobbe tett med de nærmeste medarbeiderne, samtidig som han skal være mer synlig i organisasjonen. Mye tid brukes på å bli bedre kjent med ansatte og kunder.

– Jeg har vært CFO i 14 år og kjenner mange, både kunder, investorer og alliansepartnere.

Det er ingen hemmelighet at Inge også var kandidat til toppjobben da Benedicte Schilbred Fasmer ble ansatt for fire år siden. At han ikke fikk den da, ga ingen sure miner.

– Styret har bare én oppgave, å finne den beste konsernsjefen. Jeg hadde fire kjekke og fine år med Benedicte. Vi utfylte hverandre godt. Når du ikke når helt opp, må du nullstille. Dette er et lagspill. Det nytter ikke å bli sur og innesluttet og gi seg. Det er kjekt å skinne selv, men laget er størst.

– Var du redd for å havne på andreplass denne gangen også?

– Det hadde jeg et avslappet forhold til. Mitt motto er at du skal få en jobb fordi du er den rette for den. Ting som kreves kan variere over tid. Ofte er det mange medarbeidere som stikker hodet frem og er klare for å ta en utfordring, og som blir skuffet når andre blir valgt. Det må du ha styrke og selvtillit til å tåle.

I begynnelsen av oktober sto det klart at fusjonen mellom Sparebanken Vest og Sparebanken Sør skulle få navnet Sparebanken Norge (SPN). De vil da også gå forbi Sør-Norge i forvaltningskapital. Litt irriterende for Sparebank 1 Sør-Norge? Jeg ville i alle fall vært irritert.

– Nei, vi har tankene på vårt eget prosjekt. Dette er konkurrenter vi kjenner godt fra før, og vi skal jobbe hardt for å vinne konkurransen om kundenes tillit. Konkurranse gjør næringen bedre. I det lange løp blir konkurransen snarere mot de store nasjonale og nordiske bankene. Vi skal være en eksponent for en sterk bank med hovedkontor utenfor Oslo, både på person- og bedriftsmarkedet. Norge trenger sterke banker i distriktene, banker som er tett på kundene.

Bankene måles på hvor mye egenkapitalavkastning de klarer å levere.

– Fusjonen skal bidra til at vi løfter oss et steg. Nå skal vi gå fra tegnebrett til gjennomføring. Vi skal bruke de flinke folkene på en enda bedre og mer effektiv måte. Fusjonen må få tid til å virke, men vi skal levere finansielle prestasjoner i toppen i Norden, sier Reinertsen, som sammenligner fusjonen med en pitstop i formel 1.

– Du må inn i depotet og gjøre en del endringer i bilen. Det går ikke nødvendigvis fortere i det du gjør fusjonen, men nedi veien vil du kjøre enda fortere og bedre. Å lykkes krever kløkt og stayerevne. Det er ingen patenter og hemmelig oppskrifter som avgjør hvordan resultatet blir, det handler om kultur og flinke folk.

Fusjoner er det store buzzordet i sparebanksektoren. Reinertsen forventer fortsatt strukturendringer.

– De underliggende driverne, med reguleringer og krav til teknolog og kompetanse ligger som en pådriver for ytterligere konsolidering. Hvem som finner sammen med hvem er vanskelig å spå. Diskusjonene går i ledelse og styrerom rundt om i hele landet, sier Reinertsen. For egen del har han is i magen.

– Vi har en størrelse der vi utmerket kan fortsette fem år til uten strukturelle endringer, og fremdeles være den ledende sparebanken. Samtidig er vi bare en kaffekopp unna til dem som vil snakke med oss. Jeg tror vi står sterkere sammen, det er den naturlige utviklingen.

Da Reinertsen ble ansatt, var dette til stor glede blant de ansatte.

– Vi er veldig fornøyde, han er klar for å bli toppsjef. Inge Reinertsen har de egenskapene som vi mener er viktige, han vil med sin klokskap, kunnskap og evne til å skape entusiasme og energi være den rette konsernsjefen for den nye banken, og det vi står overfor fremover, sa konsernhovedtillitsvalgt Sally Lund-Andersen da.

Internt var det mange som ønsket at han skulle ta over roret.

– Han har en god standing, både eksternt og internt. Det er bra vi har sterke interne kandidater. Vi har jobbet bevist med etterfølgerplaner i flere år på ledernivå, og da er det ekstra hyggelig at vi for første gang fant en konsernsjef fra egne rekker.

Og nettopp kontinuitet er noe Reinertsen selv fremhever.

– Hvem som er konsernsjef endrer ikke noe over natten. Jeg tilfører kontinuitet i kulturen, samtidig skal vi fornye oss. Vi skal gjøre grep tidlig nok, slik at vi hele tiden er relevante for kundene.

Nei, Reinertsen er ingen Jesus som kan gå på vannet. Derimot trives han godt på vannet i kajakken.

– En stille morgen, der vannet ligger stille på Førresfjorden, og jeg glir frem i kajakken, da lader jeg batteriene. Det er som yoga på vannet, og stimulerer meg både mentalt og fysisk.

Sosiale medier holder han seg stort sett unna.

– Jeg er mer aktiv på Strava, ler han. For han liker å holde seg i form, med langrenn, løping og trening. I det siste har jeg i og for seg blitt mer aktiv på LinkedIn, det handler om at jeg skal kommunisere litt annerledes og aktivt som toppsjef.

Inges bankkarriere startet tidlig. Som 12-13-åring jobbet han som postbud etter skoletid i Flekkefjord sparebank.

– Jeg tok meg også av blomsterbedet og parken utenfor banken. Der fikk jeg min første kundekontakt, da jeg passet på å ta en hyggelig prat med alle de gamle damene som gikk forbi, ler Reinsertsen.

– Det positive med utvalgets forslag er at det vil beholde dagens styringsstruktur, der ansatte og innskytere utgjør majoriteten i generalforsamlingen, sier sjefsøkonom i Finansforbundet Sven Eide.

L YSAKER: Jeg har blitt her i 18 år fordi jeg har fantastiske kolleger som også har vært her i mange år. Jeg er jo ikke engang en veteran, slik mange av kollegene mine er. Da må du være her i 20 år. Dessuten har jeg også en arbeidsdag jeg synes er gøy. Det skjer mye her, det er tempo og du må snu deg rundt, sier Toril Hoch-Nielsen

Hun er kundeansvarlig for pensjon hos Storebrand i SMB-markedet, og har tatt seg tid til å møte oss mellom slagene på telefon og e-post. I kundefront får hun alle mulige spørsmål, og lite tid til å slappe av.

– Å kjenne pensjonsfaget er en selvfølge. Det ligger i bunnen. Samtidig er det viktig å være en person som liker å ha det hektisk, snu seg rundt og ta ting på sparket for å finne løsninger.

I løpet av Torils lange karriere har det skjedd mange endringer. Blant annet autorisasjon gjennom FinAut. Det ligger mye jobb bak, men også trygghet.

– Alle som har kundekontakt må ha autorisasjon. Vi skal følge med i tiden både på bærekraft og etikk, og være oppdatert på forsikringsloven. Kundene skal være trygge på at vi håndterer jobben bra, og det gir jo en trygghet for oss også.

Torils avdeling betjener små- og mellomstore bedrifter, og håndterer litt over 22 000 kunder. Telefoner og e-post er sentralt i hverdagen. Noen ganger er det kundemøter.

– Småbedrifter har kanskje enda mer bruk for veiledning enn de litt større, som ofte har egen forsikringsansvarlig i bedriften som også kan pensjon. Men de mindre bedriftene er også pålagt kunnskap om pensjon.

Mye fikser Toril og kollegene i kundefront på “straken”, men de har også et apparat i bakgrunnen, som kan gå dypere inn i kompliserte saker.

SMB-markedet er gjerne det første som sliter når det er et tøft økonomisk klima.

Det merkes i kundesamtalene. – Vi må være på lag med kundene når det gjelder hvordan vi skal løse dette, og tenke lenger frem enn til neste forfall. Og vi ser at noen bedrifter som har klart seg tidligere, har problemer i dag.

Samtidig som mange har det tøft, er det faktisk også en netto økning i sparing i segmentet Toril jobber med, både i antall bedrifter som øker sparing og snitt sparepremie i bestand.

– Bedrifter som sliter, er kanskje dem vi prater mest med, men det er også mange som investerer mer i sine ansatte, og har mulighet til det.

D e siste årene har BankAxept mistet markedsandeler først og fremst til Visa og Mastercard. De ulike kortsystemene har ulike bruksområder. Ved netthandel og mobilbetalinger er det internasjonale kort, som Visa og Mastercard, som brukes mest. Den sterke veksten på disse områdene har gjort at BankAxept mister markedsandeler på kortbetalinger. I 2019 utgjorde BankAxept 65 prosent av kortbetalingene. I fjor var dette redusert til 53 prosent. Det viser Norges Banks memo «Kunderetta betalingsformidling 2023».

For norske banker blir dette et problem. De har satset mye på BankAxept, som er billig både for bankene og betalingsstedene. I tillegg holdes betalingene innen egen infrastruktur, ettersom BankAxept eies av de norske bankene.

Betalingsvanene endres. Det betales stadig mer online og med tapping med mobil lommebok. Frem til nå har BankAxept vært fraværende på disse arenaene. Her er det aktører som Visa, Mastercard og Klarna som vinner. Veksten kommer alle andre steder enn plastkort i fysisk butikk, som er BankAxepts hjemmebane. Selskapet har rett og slett sittet i baksetet i den digitale betalingsutviklingen. Det skal det bli slutt på, hvis selskapet lykkes med sin nye strategi.

Under Finans Norges betalingskonferanse i begynnelsen av november, kom det frem at det satses massivt på kompetanse og teknologi. Målet er å komme inn i alle de digitale lommebøkene selskapet tror vil få volum. I dag er BankAxept live i ApplePay hos åtte banker. I tillegg er selskapet med i Trumf Pay. Her ble det lokket med store bonuser til kunder som tok det i bruk.

Når dette leses, har nok også Vipps lansert sin digitale lommebok. Her til lands kan det bli svært viktig, både for Vipps selv, BankAxept og alle bankene som er med på eiersiden i begge selskapene. Spørsmålene er om Vipps klarer å hevde seg i kampen mot de internasjonale aktørenes digitale lommebøker. De er allerede på plass med appen i de aller fleste norske mobiltelefoner. Nå må forbrukerne lokkes til å velge Vipps i stedet for Apple Pay og Google Pay. Samtidig er ikke de norske aktørene alene om å lage digitale lommebøker, og vi spår det vil komme et hav av valgmuligheter for kundene. BankAxept stiller i alle fall med stor selvtillit.

– Teknologien fungerer og er klar for mye større volum. Vi er allerede i Vipps og flere banker. Det er bare å bli med, toget går nå. BankAxept skal være der også i fremtiden, sa Øyvind Westby Brekke, administrerende direktør i BankID BankAxept AS under betalingskonferansen.

Også den europeiske sentralbanken er bekymret for status og utvikling i betalingsmarkedet. Digitaliseringen gir utfordringer med finansiell inkludering samt fragmentering av betalingssystemene. Det er også geopolitiske bekymringer, der Europa mangler helhetlige betalingssystemer som fungerer på tvers i Europa, og som kan konkurrere med globale aktører. Her skjer det mye, og det skjer en rekke initiativ for å sikre europeiske betalinger. Det er alt fra en digital euro, med en tilhørende digital lommebok, til Vipps-lignende apper som skal fungere i alle Euro-land. Her må Norge og norsk finansnæring følge med og se om dette er initiativ vi bør være med på i en eller annen form. I den digitale økonomien har det ofte vist seg at det står igjen én seierherre, folk liker valg, men velger ofte det samme, fordi det er praktisk. Hvem som til slutt vinner blir spennende å se.

Hvordan et fragmentert betalingsmarked kan se ut, fikk vi en forsmak på under fotball-EM i sommer. Der var Visa den eneste mulige betalingen på offisielle merchbutikker. Det ga kaos, da langt fra alle hadde Visa. Se for deg at Ali Pay sponser fotball-VM i Spania, og at den kinesiske appen da blir eneste betalingsalternativ. Konkurransen i markedet vil i så fall ikke gjøre betaling lettere for forbrukerne.