B ank-Norge er vanligvis en ganske fredelig andedam. Jo visst, er det konkurranse, men næringen har stort sett stått i samlet front rundt reguleringer og rammevilkår. Denne idyllen sprakk i fjor høst. Det er to grunner til det, Sparebankutvalget og nye krav til kjernekapital. Særlig utvalgets forslag til endringer i egenkapitalbevisets stilling har potensiale til å endre norsk banknæring for alltid.

Reguleringer og rammevilkår er ofte kompliserte og rett og slett litt kjedelig. Vi skal prøve å holde tonen lett og ledig, selv om temaet er tungt. Belønningen du får som leser er forståelse for et komplekst tema, som vil ha stor påvirkning på banknæringen.

De fleste har fått med seg rabalderet rundt kundeutbytte. Sparebankutvalget foreslo i sin utredning å ta bort bankers anledning til å dele ut kundeutbytte. Dette er en forenkling, da dette gjaldt utbytte finansiert av midler som ellers skulle gått til gaver og allmennyttige forhold. Bankene står helt fritt til å dele ut kundeutbytte finansiert over driften.

Reaksjonene har vært mange. De ni bankene som i dag deler ut kundeutbytte har rast i avisspaltene. De som er imot, peker på at dette er midler som kunne kommet nærmiljøene til gode. Motstanderne hevder ast kundeutbyttet bidrar til mindre transparens på de reelle prisene på utlån og innskudd. I høringsuttalelsene peker mange på at dette kan redusere konkurransen om kundene.

Da kommer vi tilbake til bransjens kutyme om å ikke jobbe for å forverre andres rammevilkår. DNB er blant bankene som har jobbet aktivt for å fjerne muligheten for kundeutbytte.

– Som utvalget påpeker, har kundeutbytte ført til en konkurransevridning. I dag er det kun er et lite knippe banker som kan dele ut kundeutbytte, sier kommunikasjonsdirektør Even Westerveld i DNB til DN. Sparebanken Vest-sjef Jan Erik Kjerpeseth er blant de som har frontet ja til kundeutbytte.

– Det eneste man oppnår med dette forslaget – om det blir vedtatt – er å redusere konkurransen i markedet. Det vil kun ramme kundene, som vil måtte betale høyere priser over tid, hevder han i samme DN-artikkel.

Vi tar turen over fjellet, til Bergen, for å få et forvaltersyn på konflikten.

– I banknæringen har det vært en årelang tradisjon for å stille seg bak dem som rammes av regelendringer fra myndighetene, eller stille seg nøytrale hvis man er uenig. Nå ser vi banker som har jobbet aktivt for å endre betingelsene for andre, blant annet DNB. Kutymen er å holde seg nøytral. Dette kan skape en ny dynamikk i bank-Norge, sier Ole-Andreas Grendstadbakk, forvalter i Holberg. Også SpareBank 1 Sør-Norge har gått ut imot kundeutbytte og rammer dermed blant annet alliansepartner SpareBank 1 Østlandet.

Han frykter at denne konflikten kan spre seg inn på andre områder og at bankene i fremtiden ikke evner å finne sammen i felles front mot endringer i rammebetingelsene.

– Jeg frykter at dette kan sette stemningen i næringen og at det blir en skyttergravskrig. På lang sikt kan dette få konsekvenser når bankene igjen skal fronte felles sak for bransjens rammebetingelser. Historisk sett har bankene vært flinke til å samarbeide om løsninger som har vært til gunst for alle, slik som BankAxept i sin tid.

I dag utbetaler ni av Norges rundt 80 sparebanker kundeutbytte. Blant dem Sparebanken Vest og Sparebanken Sør, som snart danner Sparebanken Norge. Muligheten for å gi kundeutbytte kom i 2009, så dette er ikke noe med lange tradisjoner sett i et sparebankperspektiv på over 200 år. Grendstadbakk er usikker på hvor mye fjerning av utbyttemuligheten vil påvirke de ni sparebankene.

– Mange kunder tenkte nok ikke først og fremst på kundeutbytte, da de inngikk lånet. I ettertid har det nok vært kjekt når de ekstra pengene har kommet i løpet av våren. Kundeutbytte er mer et klister som binder kunden til banken og skaper lojalitet, sier han.

– Hva er problemet med aksjebanker?

– Det er gjort lignende grep i andre land, der sparebanker er blitt tvunget til å bli aksjebanker. Når generalforsamlingen kun består av aksjonærer og ikke har flertall av lokale representanter, kunder og ansatte slik som i EKB-bank, forsvinner oppkjøpsvernet. Fusjoner og oppkjøp blir i mye større grad besluttet av investorene, uten at det nødvendigvis tas lokale hensyn.

– Vi er opptatt av lokal tilstedeværelse og i dag beskytter stemmerettighetene i generalforsamlingene dette i stor grad, og trolig tas det mer lokale hensyn i beslutningene. Det gir mindre risiko for sammenslåing og verner om den lokale tilhørigheten. Det er mange mindre banker som beskyttes og dermed sikrer lokal bankvirksomhet gjennom EKB-strukturen, sier Aasen.

Sparebankutvalget ser for seg at sparebankstiftelser vil være viktige eiere også i aksjebanker. På den måten sikres lokal påvirkning. Dette kjøper ikke Aasen.

– I utvalgets forslag er det ingen krav til hvor mye stiftelsene skal eie. De kan da i prinsipp selge seg ned, og bankene vil miste mye av sitt lokale eierskap og tilhørighet.

– Hva blir da konsekvensen for EKB-banker, hvis Sparebankutvalget får det som de vil?

– Det vil kunne bli vanskeligere å hente kapital og kapitalen vil bli dyrere. EKB blir også et sært norsk instrument som blir vanskeligere å forstå. Samtidig vil investorene miste fordelen de har ved tapsabsorbering. Utvalget vil ta bort alle fordelene ved EKB. Til syvende og sist vil dette sette hele sparebankmodellen i spill.

Utvalget har heller ikke svart på sin primæroppgave, sier Aasen og peker på at utvalget skulle komme med forslag som ivaretok og videreutviklet sparebankenes egenart og betydning for lokalt næringsliv, distriktenes utvikling og konkurransen i bankmarkedet.

– De har ensidig pekt på aksjesparebank som løsning på alle utfordringer. Nå blir det en mismatch på fordeler og ulemper for EKB. Her har vi en pasient som ikke er syk, så hvorfor skal vi da komme med en medisin som kan ramme lokalsamfunnene på denne måten? I dag er det en balanse, der EKB-banker har noen fordeler og ulemper, mens aksjebanker har andre.

Mange peker på at forslagene fra Sparebankutvalget vil ramme de mindre egenkapitalbankene særlig hardt. Vi har tatt en prat med Arne Martin Laukvik, administrerende banksjef i Hegra Sparebank.

– Utvalget har forslått mye større og flere endringer enn de må. Det er ugreit at de prøver å regulere mer enn nødvendig. De hadde som oppgave å finne en måte der egenkapitalbeviset skulle bestå. Nå virker det som de vil at alle skal bli aksjesparebanker. Dette vil bidra til økt kompleksitet og økte kostnader, sier Laukvik.

Han har forståelse for at norsk regelverk må tilfredsstille de europeiske kravene, men mener at utvalget går langt utover dette i sine forslag.

– Hvis det er endringer i priortetsrekkefølgen ved tap som må til, så lever vi greit med det. Alle de andre forslagene kan de la ligge. Det kan hende dette er mer følsomt for de børsnoterte bankene. Våre investorer ønsker å eie i en lokal bank og syns det er fint å få utbytte. De vil ikke være så følsomme ved endringer i prioritetsrekkefølgen, sier Laukvik.

EBAs uttalelse om at EKB ikke er i henhold til reglene rundt kjernekapital og at kapitalstrukturen i norske sparebanker, var det eneste utvalget hadde å forholde seg til. På Hamar mener de at det er usikkert hva EBA faktisk mener.

– Vi mener EKB stilling som ren kjernekapital holder vann, slik den er. Det viser også utredning fra Finans Norge. Utvalget har heller ikke klart å få kontakt med EBA (European Banking Association), for å finne ut hva de egentlig mener. Det mener jeg ikke er godt nok. Her må myndighetene få til en dialog med EBA og ta frem argumentene fra Finans Norge. Faren er at utvalgets forslag iverksettes, uten å se på konsekvensene. Det vil bli mindre attraktivt å være EKB-bank og sparebanker kan bli tvunget over til å bli aksjebank. Plutselig er det full eierinnflytelse og den lokale forankringen forvitrer. Det er som å be om kraftige strukturendringer og en sterk sentralisering. Mange lokalsamfunn vil kunne på sikt miste sitt banktilbud, slik vi ser bare over grensa til Sverige, sier Klara-Lise Aasen.

Tilbake til Teams og utvalgsleder Bråthen.

– Vi visste at dette ville bli upopulært hos noen og var forberedt på reaksjoner. Våre forslag går direkte inn på viktige elementer i mange bankers forretningsmodeller, sier Bråthen.

Han er tydelig på at egenkapitalbeviset i dag ikke følger EUs kapitalkravsforordning (CRR).

– EBA har vært klare på hva de mener om dette. De har derimot ikke kommet med noen begrunnelse. Norske myndigheter måtte gjøre noe, og satte derfor ned dette utvalget. Vi fikk ikke EBA i tale og gikk derfor til skriften (regelverket red.anmrk). Våre analyser av regelverket gir samme konklusjon som EBA. Vi har fått spørsmål på hvorfor vi vil endre noe som fungerer, men dette handler om jus. Som jurister er vi trygge på at dagens regelverk ikke er i henhold til CRR og at det dermed må endres. Jeg mener det vil være uheldig å stå på vårt, og dermed kanskje havne i domstol med denne saken. Det kan fort ta tre til fem år. Det vil være til skade for sparebankene og for hele landet med usikkerheten som ligger der, sier Bråthen, som mener at Norge ikke har noe valg.

– Jeg mener vårt forslag er det beste for å ivareta sparebanktradisjonene slik vi kjenner den, samtidig som vi tilfredsstiller CRR. Selv om dette betyr at egenkapitalbeviset blir mindre attraktivt, slik noen hever, mener vi uansett at vi ikke har noe valg. Alternativet er å finne en enda smartere tilpasning, noe vi ikke har lyktes med i alle fall.

– Finans Norges jurister har i sine vurderinger kommet til en annen konklusjon. Hva tenker du om det?

– Vi kjente vurderingene de hadde gjort og var uenig i deres konklusjon. Dette er en rent faglig vurdering.

Vi er tilbake i Bergen, og analytiker Grendstad-bakk. Han synes Sparebankutvalget har tatt litt vel mye tran i sine forslag.

– EKB har fungert, sier Ole- Andreas Grendstadbakk. – Det har vært og er en viktig bidragsyter for utvikling av lokalsamfunn og næringsliv. De gangene sparebankene har hatt behov for tilførsel av egenkapital for eksempel for å møte økt utlånsvekst, så har egenkapitalbeviset fungert. Norske egenkapitalbevis har også gitt en svært bra avkastning historisk sett, så det har vært en fin reise for investorene.

Han synes det er vanskelig å konkludere rundt Sparebankutvalgets forslag på eierandelsmodell.

– Hovedproblemet er at utvalget prøver i beste hensikt å tolke EBAs vurderinger som i utgangspunktet er knappe og ufullstendige. Det har liten hensikt å skrive ut en medisin til en pasient der diagnosen er usikker og om det feiler vedkommende noe. Med dette som bakteppe, så er det farlig å være bombastisk i konklusjoner og komme med konkrete tiltak. Det hjelper heller ikke Sparebankutvalget at EBA ikke ønsket å møte dem, men kun forholder seg til nasjonale tilsynsmyndigheter. Da bør heller jobben starte med at nasjonale tilsynsmyndigheter finner ut hva EBA faktisk mener problemet er. Nå får vi en oppskrift på en løsning basert på et udefinert problem, sier Grendstadbakk.

N å, kjære leser, gjelder det å puste dypt inn. Denne saken skal forsøke å forklare hvordan finansdepartementets endring i risikovekter for IRB og standardmetodebanker påvirker bankenes lønnsomhet og konkurransesituasjon.

IRB-banker er de største bankene, som har lov til å bruke egne modeller for å beregne risiko. Standardmetodebankene er små- og mellomstore banker som må følge et standard regelverk.

Regelverket handler helt enkelt om hvor mye kapital bankene må ha til enhver tid, altså hvor mye egenkapital det skal være bak hver utlånt krone. Før jul ble det varslet et gulv for IRB-bankene på 25 prosent. Dette er en skjerpning. Samtidig fikk standard-bankene en lettelse i sine kapitalkrav. Tanken er at det skal bli likere vilkår mellom de ulike bankene.

– Markedet har ikke reagert på disse endringene. Alle bankene er i utgangspunktet godt kapitaliserte. Dermed er det ikke behov for IRB-bankene å hente egenkapital for å dekke økningen, sier Ole-Andreas Grendstadbakk, analytiker i Holberg.

I teorien vil nå standardmetodebankene kunne låne ut mer penger, fordi de slipper å ha så mye egenkapital bak utlånene.

– Men økt utlånskapasitet gir ikke automatisk bedre avkastning. Til det må du først ha noen kunder å låne ut pengene til, og det skal helstvære kunder du ønsker å låne ut penger til og som du får tilbake igjen ved lånets slutt, sier Grendstadbakk.

De siste årene har vi sett at flere IRB-banker har fusjonert med standard- banker. Her har muligheten til å bruke IRB-bankenes lavere krav til egenkapital vært en av driverne. Nå er den driveren i praksis borte. Grendstadbakk tror allikevel på fortsatt høy fusjonstakt.

– Det er ikke like lukrativt lengre for en IRB-bank å sluke en standard-bank. De andre fusjonsdriverne fortsetter derimot med full styrke med blant annet økt reguleringspress i form av blant annet svindel og hvitvask

Klara-Lise Aasen representerer en av de store bankene som nå har fått et høyere gulv å forholde seg til.

– Reelt sett har IRB banker lavere risiko enn standardmetodebanker. Da er det rart at vi får et gulv på risikovekt på 25 prosent og standardmetodebankene er nede på 20. IRB-bankene har brukt masse tid og krefter på å lage gode risikomodeller. Det er ingen grunn til å anta at risikoen for IRB-banker har økt. Nå får vi ikke uttelling for våre modeller, der vi har brukt våre data, fra våre kunder og vår historikk. Det er vi ikke fornøyde med. Det er som vi blir tvunget på hjelm, buksesele og belte på samtidig. Rammebetingelsene for norske banker kunne vært bedre. Nå har vi for mange særnorske reguleringer som mangler faglig begrunnelse, forteller Aasen, og understreker at hun ikke er ute etter å gjøre vilkårene verre for standardmetodebankene, men at hun synes det er rart at de som stor bank, med egne solide risikomodeller får et høyere gulv enn de mindre.

De siste årene har sparebankene tatt markedsandeler på bekostning av forretningsbankene. Dette tror Grendstadbakk vil fortsette.

– Kundene setter tydeligvis pris på sparebankene og nærheten de tilbyr. Jeg vil tro DNB lurer på om det var et smart grep å legge ned så mange kontorer så fort (DNB la i 2016 ned 59 av 116 filialer red. anmrk.). Mange små- og mellomstore banker var raske med å fylle tomrommet DNB etterlot seg. Kundene har lyst til å prate med noen og få gode råd ved store livshendelser. Det kommer fremdeles til å være sparebankenes styrke. Med større enheter vil de også kunne konkurrere om større bedriftsengasjement. Sparebankene er der også i trange tider. De er der for hjemmemarkedet sitt i tykt og tynt.

et var en gang et lite forsikringsselskap som ville kappselge forsikringer med det de anså som et mangehodet forsikringstroll i Oslo og Bergen. Det nye forsikringsselskapet Balder hadde kontorlokaler der ingen skulle tro at noen kunne ha et hovedkontor. Du måtte dra langt, og lengre enn langt. Først en time og 45 minutter kjøring fra Oslo til Elverum. Så 30 minutter oppover Østerdalen til Rena. Deretter en halv time østover mot Sverige, til den lille skogbygda Osen, i nordenden av Osensjøen. Der fant du Balder Forsikring. I et nedlagt samvirkelag i sentrum av Osen har de funnet sin plass. Sentrum besto i tillegg av Osen Bensinstasjon, en nedlagt skogskole, to kirker, et gamlehjem, en nedlagt barneskole, en Joker-butikk og et samfunnshus.

PÅ KURS: Steinar Moen Sund, salgsdirektør i livselskapet YouPlus, holder et innlegg på Balder Forsikrings oppstartkurs i november 2024. Nederst holder Mads Notkevich, alias Askeladden, et innlegg på det samme kurset.

Mads Notkevich var Askeladden og kona Anita Vildskog Notkevich var prinsessa i eventyret om Balder som kappsolgte forsikringer med trollet. Broren Lasse Notkevich og kona Anja Lundby Notkevich var to av de gode hjelperne. Det gikk bra for askeladden i forsikring og snart vokste de seg store, med kontorer og ansatte over det ganske land.

– Vi var 30 ansatte før det var gått fire måneder, og flere skal det bli. Vi har vokst til å bli en hjørnesteinsbedrift i ei bygd med 362 innbyggere, forteller Mads Askeladd.

Mads Notkevich stod utenfor det nedlagte samvirkelaget og hyttet med nevene og kjeppen, mens han fortalte om forsikringstrollene i Oslo og Bergen: Det var et perfekt starttidspunkt for Balder Forsikring i november i 2024. Da hadde de store trollene spist seg både fete og late på altfor høye overskudd. Det begynte med færre skader, men like høye priser under pandemien. Senere ble prisene skrudd opp på grunn av dårlig vær, men skadene holdt seg lave.

De fire største skadeforsikringsselskapene hadde 79 prosent markedsandel per tredje kvartal 2024, ned fra 80 prosent året før, ifølge Finans Norge. Det var de mindre forsikringsselskapene som spiste markedsandeler, men de ble spist opp av trollene, så snart de var i ferd med å bli fete. Slik kunne trollene fortsette å ha grøten for seg selv, selv om skadene gikk ned, mens kundene fikk blø, ifølge Askeladden.

Notkevich begynte å selge forsikringer allerede i 1998, etter fem år som hotellresepsjonist i Trysil. Han hadde gått tre år på videregående skole, men fikk ikke bestått. Derfor ble utdanningen kort, på linje med hans mor som var hjelpepleier på gamlehjemmet i Osen, og faren som var tømmerhugger.

Men Notkevich kunne selge og jobbet seg opp til å bli franchisetaker og agent for både Tryg Forsikring, Frende Forsikring og Landkreditt Forsikring.

- Men vi eide aldri kundene våre, og måtte flere ganger begynne på nytt. Det siste var at koronaepidemien satte en stopper for alle besiktigelser av gårder ved salg av landbruksforsikringer. Slik ble både jeg og mine gode hjelpere arbeidsledige, forklarer Notkevich.

I 2021 flyttet han og kona, også kalt prinsessa, tilbake til et arvet hus i Osen. Dette var hjemme og her var det billig å bo. Derfra spaserte han sin daglige tur til sentrum, og vinket til de gamle på terrassen på gamlehjemmet. De vinket tilbake, som vanlig. Men denne dagen i 2021 skjedde det også noe uvanlig. Askeladden tenkte at han ikke ville sitte der om 40 år og angre på at han aldri startet et eget forsikringsselskap. Deretter snudde han, gikk hjem, og begynte på en forretningsplan som ble til Balder Forsikring.

GODE HJELPERE: Her er Askeladden med ni av de gode hjelpene. Fra venstre Ståle Gråbak, rådgiver Trøndelag, Håvard Haugen, salgsleder Midt-Norge, Kine Brumoen, koordinator, Rune Haugland, leder salg- og distribusjon, Mads Notkevich, Askeladden, Jan Kristian Haugnæs, HMS-ansvarlig, Anita Vildskog Notkevich, prinsessa, Lasse Notkevich, faglig leder / underwriter, Anja Lundby Notkevich, leder kundeservice og Bent Nilssveen, salgsleder Innlandet.

Planene om et eget forsikringsselskap ble imidlertid til et eget forsikringsformidlingsselskap med svenske Eir Försäkring og Liechtenstein-registrerte Youplus Assurance som forsikringsgivere. Kapitalkravene ble for høye for å starte et forsikringsselskap, men eierskapet til kundene var uansett det viktigste.

Balder Forsikring lever godt med en provisjon på 19,5 prosent på skadeforsikring og 35 prosent på livsforsikring. Salget passerte 10 millioner kroner tidlig i februar 2025, med et mål om 100 millioner i 2025 og én milliard om fem år, ifølge Askeladden.

- Vi sikter oss fortrinnsvis inn mot lojale kunder med enebolig og to biler i distriktene. Rådgiverne skal jobbe i sitt eget lokale miljø. Vi foretrekker personlige møter framfor elektronisk kontakt. Nå skal vi aldri mer starte på nytt, på bar bakke, uten kunder, understreker han.

Snipp, snapp, snute, men dette eventyret er ikke ute...........

V i ser for oss en finanshus-tankegang der vi samler miljøene i de store byene, slik de to fusjonspartnerne allerede har gjort. Det gir gode synergier på kundesiden. Vi får et mer slagkraftig og synlig miljø som lettere tiltrekker seg flinke folk, sier Arild Andersen om Oslo-filialen han skal bygge opp for Sparebanken Norge.

– I trinn to får vi se hvilke andre steder i Stor-Oslo det vil være fornuftig å etablere seg. Det er naturlig at vi tenker filialer som et neste steg. Dette med å være lokal og nær kundene er jo selve kjernen i sparebankmodellen, sier Andersen.

Handelsbankens tidligere norgessjef skal lede Oslo-satsingen til fusjonskameratene Sparebanken Vest og Sparebanken Sør. Fra 2. mai heter de to bankene Sparebanken Norge. Foreløpig består filialen hans av en mann med PC og mobiltelefon, som har flyttet inn hos samarbeidspartner Norne.

– Hos Norne er det muligheter til å bygge det første teamet på bedrift- og privatsiden, og gjøre de første rekrutteringene. Men vi må ut og finne lokalet. Det tar jo også tid før lokaler er tilgjengelige. Det er imidlertid noe vi har litt lengre tidshorisont på.

– Slik det ser ut nå er planen at i løpet av året skal ta stilling til hvor vi ønsker å være når vi samlokaliserer. Det vil være en av mine prioriterte oppgaver. Hvor det blir har vi ikke bestemt, men det kommer til å være sentralt, opplyser Arild Andersen.

Etter å ha tygget på fusjonsnyheten en stund, tok Andersen en prat med konsernsjef Jan Erik Kjerpeseth i Sparebanken Vest for å se om de kunne ha noen felles interesser. De fant tonen, og snøballen begynte å rulle.

– Dette var noe jeg virkelig ønsket. Øverst på listen over ting jeg liker å jobbe med finner du det å bygge team, ansette dyktige folk, være tett på forretningen og bygge en solid og lønnsom forretning.

Det får jeg gjøre her. Nettopp dette trigget noe helt grunnleggende hos meg, forteller Andersen til Finansfokus. Det gikk ikke lang tid fra samtalene mellom de to ga frukter. Dialogen startet tett oppunder nyttår, og nyheten om Oslo-filialen kom allerede første uken i januar.

– I starten av samtalene tenkte jeg kanskje at dette antagelig lå litt lenger fremme. Noe som kjennetegner Sparebanken Vest, og som vil kjennetegne Sparebanken Norge, er evnen og viljen til å snu seg raskt når det kommer noe som er interessant. Det setter jeg også veldig pris på.

– Den nye fusjonerte banken, Sparebanken Norge, blir Norges tredje største bank og får en stor balanse. Det er viktig for å ha løfteevne i forhold til nye kunder av litt størrelse. Vi har også en konkurransekraft gjennom en fornuftig funding. Det lar oss konkurrere på like premisser som andre storbanker, sier Andersen.

Selv om bankene har fusjonert seg inn på pallplass, er de ikke mette på vekst. Toppsjef Jan Erik Kjerpeseth har selv uttalt at han er åpen for flere fusjonskamerater. Heller ikke Arild Andersen tror konsolideringen er ferdig.

– Det vil komme flere. Jan Erik er tydelig på at vi ønsker å være en del av dette. Nord er kanskje det neste som står på kartet. Både i forhold til fusjonen og etablering i Oslo, har det kommet en del interesse, spesielt nordfra. Dette er et helt naturlig neste steg å se på. Ambisjonen er å være etablert i de store byene i Norge.

– Porteføljen kommer vi til å bygge stein for stein. Ryggraden er sparebank-kulturen for langsiktig og relevant tilstedeværelse. Her skal vi ha riktige kunder og riktig risiko for banken, både på privatsiden og bedriftssiden. Vi skal ha en lønnsomhet som er bra for alle parter, understreker Arild Andersen.

Han tar imot både stort og smått av kunder, men trekker spesielt frem SMB-segmentet som en interessant kundegruppe for bedriftsmarkedet.

– Historisk sett har sparebankene et sterkt fotavtrykk innen SMB. Om du ser på bedriftssiden i Oslo-regionen, er det mye eiendom og handel. Derfor vil det være helt naturlig at også vi er en relevant aktør inn mot disse bransjene. Samtidig vil vi ikke begrense oss til noen få bransjer og enkelte veldig store kunder, påpeker han.

– Kombinasjonen av de beste digitale løsningene og personlig rådgivning nær der du jobber eller bor, er jo selve verdiforslaget her. Det er jeg er sikker på vil stå seg langt inn i fremtiden, sier han.

Andersen avviser at personlig rådgivning har gått ut på dato. Han viser til at privatkunder, spesielt de yngre, ønsker rådgivning. De ønsker å snakke med noen som er kompetente, og som har fullmakter og kompetanse. Samtidig lever vi i en digital tidsalder.

– Hele modellen er tuftet på at vi skal være ledende digitalt, for vi må også ha gode digitale løsninger. Det er det som flytter kunder. Har du ikke er digital, velger kunden deg bort, sier Andersen. Han trekker frem mobilløsningen til Sparebanken Vest som løsningen som scorer aller best blant mobilbankbrukere.

N å har Finansdepartementet sendt ut et nytt høringsforslag om endringer i skattereglene for verdipapirfond. Endringene vil motvirke dobbel skattlegging og gi norske fond bedre rammevilkår. Høringsfristen er 30. april.

-Vi skal lese nøye igjennom forslaget og gi våre innspill, men vi ønsker de nye reglene velkommen. De ser ut til å være i tråd med det vi har etterlyst, sier nestleder Arne Fredrik Håstein i en kommentar.

Det vakte stor oppsikt da Storebrand Asset Management, Norges største kapitalforvalter, i midten av januar varslet at de flytter sine norske verdipapirfond til Sverige. Begrunnelsen for flyttingen var en konkurranseulempe ved fortsatt å holde fondene i Norge. Flere andre norske fond har også flyttet til Sverige, blant andre Alfred Berg.

-Du og konsernhovedtillitsvalgt Hanne Seim Grave i Storebrand, har gitt myndighetene skylden for fondsflukten. Men hva har Finansforbundet gjort for å hindre fondsflukten?

- Vi har hatt løpende dialog med Finans Norge og flere av kapitalforvaltnings- virksomhetene. Nå blir det også møter med Finansdepartementet og den nye finansministeren. Men til syvende og sist er spørsmålet om regjeringen virkelig ønsker gode og stabile rammevilkår for å sikre en potensiell fremtidig vekstnæring i Norge, eller ikke? spør Håstein.

Han sier at forbundet har vært spesielt bekymret for at kompetanse og arbeidsplasser flytter ut av landet. Derfor vil det være viktig at Norge i fremtiden klarer å tiltrekke og beholde talenter med kompetanse innenfor kapitalforvaltning.

-Vi vil kunne skape en fremtidig vekstnæring i finans, dersom vi klarer å videreutvikle denne kompetansen i Norge i samarbeid med forvaltningsmiljøene, akademika og oljefondet.

-Tror du de endringene som er foreslått i skattereglene er tilstrekkelig for å stanse fondsflukten til Sverige?

- Vi håper at forslaget vil stanse fondsflukten til Sverige og lokke tilbake de som allerede har flyttet ut. Men for å lykkes, må vi ha gode og forutsigbare rammebetingelser på nivå med land det er naturlig å sammenligne oss med. Det holder ikke å være like gode som svenskene. Målet må være at Norge er mer attraktivt enn våre nordiske naboland for finansnæringen. Det vil tiltrekke kompetanse til Norge. Regjeringen må også ha en offensiv næringspolitikk for finansnæringen, understreker nestlederen i Finansforbundet.

B ERGEN: Jan Erik Kjerpeseth har vært mye i media siste året, eller egentlig helt siden han bestemte seg for å være mer synlig. Mer om det senere, nå spoler vi tilbake et lite år. I april ble det klart at Sparebanken Vest (SPV) hadde sikret seg rettighetene til varemerket «Sparebanken Norge». Dette kom som en stor overraskelse på norsk banknæring.

– Folk trodde kanskje vi var litt stormannsgale, men vi var allerede i samtaler med Sparebanken Sør om fusjon, sier Kjerpeseth. Vi treffer ham i SPVs styrerom, et lyst og luftig areal med flott utsikt over Bergen havn. At han etter hvert skulle lede det som blir Norges største sparebank lå ikke på blokka i 2023.

– Det var mye snakk om strukturendringer i sparebanksektoren. Jeg lo litt av det, dette var snakk vi hadde hørt lenge. Også skjedde det plutselig. Fusjonene sto tette, og vi fikk flere store endringer. For oss ble dette en mulighet. Spørsmålet ble hvordan vi skulle styrke oss og ta på en større frakk. Sparebanken Sør ble raskt et alternativ. Vi hadde samarbeidet godt med dem gjennom ti år. Jeg og Geir (Bergskaug adm.dir. i Sparebanken Sør) har alltid snakket godt sammen. Bankene er veldig like, med samme produktselskap og de samme verdiene. Samtidig har vi ingen overlappende kontorer. Det var en veldig god match, sier Kjerpeseth. Dermed ble sammenslåing et naturlig neste steg. Men tilbake til dette med navnet. Sparebanken Norge oser av ambisjon.

– Noen kom til å ta navnet før eller senere. Heldigvis ble det oss. Nå har vi et navn som kler oss om 20 år også.

Ambisjonene har også gitt konkrete resultater. Det jobbes i disse dager med etablering av et Oslokontor. Kjerpeseth har også pekt på Trondheim og Tromsø som naturlige steder å være for en nasjonal sparebank.

– Tror du det var noen som ble litt irriterte, da dere kuppet Sparebanken Norgenavnet?

– Det er ikke utelukket at noen kunne bli irritert av det, svarer Kjerpeseth tørt, og smiler lurt.

Jan Erik Kjerpeseth startet sin karriere i SPV i desember 1999, da som markedssjef. Det innebærer 25 år hos samme arbeidsgiver, de 11 siste som toppsjef.

– Du er ikke blant de som mener sjefer ikke skal være så lenge hvert sted?

– Lengden på arbeidsforholdet er ikke det viktigste. Du kan være lenge i en jobb og utvikle deg. Det handler ikke om alder eller hvor lenge du er. Derimot mener jeg du må kunne det du skal lede. Da skjønner du tidlig hvor det knirker og hvorfor ting ikke går som det skal.

Og i SPV er det tydeligvis også viktig å kjenne organisasjonen. Siden han tok over toppjobben, har Kjerpeseth kun ansatt en ekstern til konsernledelsen. Det var ikke uventet en på teknologi.

SPV leverer i dag egenkapitalavkastning i toppklasse. Det har ikke alltid vært sånn. Da Kjerpeseth tok over skuta i 2013, slet banken med dårlig lønnsomhet. Denne utviklingen måtte snus. Faren var overhengende for at banken eller kunne bli tvunget inn i ufrivillige fusjoner.

– Jeg er glad for at vi ikke har de resultatene i dag. Da kunne vi blitt presset inn i noe som ikke ville gagnet regionen på sikt, sier Kjerpeseth. Svaret ble å jobbe med kultur og lederskap.

– Gode ledere betyr alt. God ledelse handlet om å få med de flinkeste folkene, som hadde lyst til å gjøre litt ekstra. Vinnerkultur skapes ikke av et enkelt tiltak. Det første vi gjorde var å lese de samme tingene og sørge for at vi hadde en felles forståelse for hvor vi skulle og hvordan vi skulle komme dit. Samtidig synliggjorde vi seire underveis, sier Kjerpeseth. De som presterer godt og som gjør en god innsats blir også belønnet, både i form av karriereutvikling og penger.

– Vi jobber målbevisst med lederutvikling. Det skal ikke være et mer spennende sted å jobbe, hvis du er leder. Samtidig skal de ansatte få sin del av kaken hvis det går godt. Vi har blant landets beste bonusordninger og gode spareordninger i egenkapitalbevis. Nå er de ansatte nysgjerrige på kvartalspresentasjonene. Det var de ikke i samme grad før.

Samtidig som banken ble mer dynamisk og fart inhouse, var den fremdeles trauste Sparebanken Vest utad. Da fikk Kjerpeseth besøk av HR. Beskjeden var klar; han burde bli mer synlig.

– En synlig leder er viktig for organisasjonens profilering. For meg ble det et bevisst valg å vise meg mer igjen. På den måte kunne vi vise frem et nytt bilde av banken.

Løsningen ble egen blogg, podcast og synlighet både i tradisjonelle og sosiale medier. Temaene varierer fra frustrasjon over sparebankutvalget, til ledelse. Kanskje med overvekt av det siste.

– Jeg har fått bra rekkevidde på budskapene, konkluderer SPV-sjefen.

Ikke vet vi om det var hans blogginnlegg og podcast som bidro, men i juni i fjor tok Jan Erik også over styrelederplassen hos NRK.

– Jeg ble overrasket over henvendelsen, samtidig tenkte jeg «Jøss, dette var spennende!». Det passer godt med mitt samfunnsengasjement.

– Hva kan du bidra med hos NRK?

– NRK står gjennom tre store omstillinger. Hele teknologien skal skiftes ut, samtidig som de skal bygge og flytte til et nytt hovedkontor. Dette skal leveres på tid og til rett kostnad. Det fordrer endringer i kultur og lederskap. Disse områdene kan jeg bidra godt. Samtidig legger jeg meg ikke oppi det redaksjonelle. NRK er en viktig institusjon som må forvalte pengene de får på statsbudsjettet på best mulig måte. Det handler om NRKs og finansieringsordningens legitimitet, sier Kjerpeseth.

Vi spoler tilbake til 2018. Kjerpeseth har fått full uttelling i lotteriet om billetter til fotball-VM i Russland. Semifinalene i St. Petersburg og Moskva sto på programmet. Han og hans to gutter, som da var 10 og 12 år, skulle på guttetur. Så de pakket Teslaen og satte kursen mot den store bjørnen i øst. Det ble en opplevelse for livet. Ladepunktene sto ikke i kø på østsiden av Østersjøen. Teslaer var heller ikke hverdagskost.

– Vi fant ingen ladepunkter i Estland, og måtte be på våre knær om å få lade via skjøteledning på hotellet. Denne gikk ut gjennom inngangen. Vi var nervøse for at sikringen skulle gå, men det gikk akkurat. Så vi kom oss inn i Russland med fulladet bil. Jeg tok ikke sjansen på å finne lading der.

Underveis stoppet de for å kjøpe brus i en forstad til St. Petersburg. Kjerpeseth var overrasket over det som møtte ham.

– Det var fattige greier. Det var så mange alkoholiserte russere i butikken. De begynte å henge rundt Teslaen og ville inn i den. Vi måtte kaste oss i bilen og komme oss av gårde. Det var en ubehagelig opplevelse og guttene ble litt skremt.

Han våget seg ikke lengre inn i Russland med elbil, så den fikk vente i St. Petersburg, men familien tok toget til Moskva for den siste kampen.

– Dette var en opplevelse for livet.

Kjerpeseth er født og oppvokst i Svelgen, et tettsted litt nord for Florø. Her jobbet faren på det lokale smelteverket, mens moren var hjemme store deler av oppveksten. Det var ikke alltid lett å få endene til å møtes. Det var egg om søndagene og en skinkeskive på frokostskiven. Faren jobbet dag og natt for å sikre familiens inntekt. Etter en lang dag på smelteverket var det ut med snekka for å fiske og dra krabbe.

– Jeg styrte snekka, mens far dro garn og teiner.

Han fikk tidlig innprentet verdien av hardt arbeid og jobbet med alt fra å levere aviser til Coopen, til å plante trær på akkord.

– Jeg fikk en krone per plante. Det hendte vel at det gikk to trær ned i samme hull, sier han og ler. – Det var en god skole å gå.

– Hva tar du med deg fra dine industrirøtter?

– I Svelgen var 1. mai like stort som 17. mai. Det sier noe om verdiene i bygda. Du må jobbe hardt, og hvis du står på, så går det som regel bra. Jeg er heller ikke opptatt av hierarki og mener du må kunne snakke godt med alle. Det har også gjort meg opptatt av forskjellene i samfunnet. Jeg er opptatt av lave forskjeller, samt at vi får gjort noe med klimautfordringene.

J eg var nysgjerrig på finansbransjen generelt. Når du representerer en bank eller et forsikringsselskap får du jobbe med alle bransjer i Norge. Du får bli kjent med et bredt spekter av næringslivet og du får representere mange spennende selskaper, sier Remy Stusdal i Aon Norway.

For to og et halvt år siden kom han, via Gjensidige, fra internasjonalt salg i Lerøy Seafood til stillingen som Commercial Lead Risk i Aon Norway.

– Vi megler forsikringer på vegne av hele bedriftsmarkedet. Historisk sett har dette vært større bedrifter som gjerne har brukt meglere til mer komplekse risikobilder, men vi har bedrifter i alle størrelser.

Aon er et mellomledd mellom bedriftene og forsikringsselskapet, og representerer kunden når de forhandler vilkår.

– Rollen som risikorådgiver er en sentral del i tjenestene de tilbyr. Vi ser på hele bildet for kunden.

Remy Stusdals stilling som kommersielt ansvarlig på risk hos Aon er i stor grad knyttet til salgs- og markedsarbeid.

– Jeg driver med alt fra å lede kundeprosesser, anbudsprosesser og konferanseplanlegging til markedsførings- og merkevaretiltak. Så det er en god miks av flere ting, men alt innenfor det kommersielle området i Aon.

– Ansiktet ut mot kundene, kan du si?

– I stor grad, ja. Det er ofte vi som møter kundene i første kontaktpunkt og presenterer selskapet og tjenestene våre. Deretter trekker vi inn intern ekspertise.

Hverdagene er en god miks av solo- og teamarbeid. Stusdal starter med å kartlegge markedet og potensielle kunder. Så snart kontakten er etablert, trekkes teamet inn.

– Dagene er ofte ulike, men jeg jobber jo med anbud, salgsprosesser, kommersiell strategi, konferanser og ulike ting vi skal delta på. Det er et bredt spekter av oppgaver. Vi jobber i et kommersielt team og med de ulike meglerne, forteller han.

– Jeg er utdannet innen markedsføring og salgsledelse fra Handelshøyskolen BI. Første jobben min var innen sjømatnæringen, hos Lerøy Seafood, hvor jeg jobbet med internasjonalt salg. Derfra gikk jeg over til finans og forsikring i Gjensidige, og ble så kontaktet av Aon for denne stillingen.

Da tilbudet kom, var det lett å si ja. 36-åringen visste at Aon ville tilby spennende oppgaver og at stillingen åpnet opp for å jobbe med en spennende kundeportefølje.

– I tillegg fristet det å utvide horisonten litt, ikke bare sitter med rent salgsfokus. Her får jeg også trekke inn et mer kommersielt markedsarbeid, arrangementer og events og slikt, så det ga meg en større bredde i rollen.

For å gjøre jobben på en god måte er det viktig å ha et kommersielt tankesett, være målbevisst og ha drivkraft.

Remy Stusdal liker tempo, og det er sjelden han har tid til å sitte og surfe på nettaviser i løpet av dagen. Det skjer noe hele tiden. Dagene flyr, og den ene dagen er sjelden lik den andre.

– Jeg har varierte oppgaver innen både salgs- og markedsføringsarbeid og strategiarbeid. Dessuten er jeg jo også en del av et selskap som er globalt. Vi har 55 000 ansatte i 120 forskjellige land. Det åpner for muligheter til å dra litt ut i verden, enten det er en sjømatmesse i Barcelona eller en intern samling i Polen, svarer Stusdal når vi spør hva han liker best med jobben sin.

Han trekker også frem det gode arbeidsmiljøet i Aon, der kompetente kolleger sørger for at det er noe nytt å lære hver eneste dag.

– Vi har en global atmosfære på jobben, og arbeider også veldig tett med for eksempel London-markedet. Det er rett og slett ikke alltid det er mulig å få plassert det vi skal i det nordiske forsikringsmarkedet. Vi har også ansvar for kunder som eier og driver globalt, der vi har ansvaret for å håndtere dem fra Norge.

En ting ingen slipper unna i arbeidslivet, er de oppgavene vi bare må gjennom, men som vi kanskje helst hadde satt pris på å være foruten. For Remy som elsker fart og spenning. Den internasjonale arenaen jobben byr på, er dette tunge excelark, omfattende rapporter eller det å gjøre tunge analyser?

– Men da har du kanskje kolleger du kan trekke litt på?

– Ja, heldigvis. Det er nettopp det jeg har. Det er jo noen som elsker akkurat det, som er fageksperter og ønsker å fordype seg i sånne ting. Så alt i alt blir det en god balanse.

N å får alle ansatte i finansbransjen et ansvar for IKTsikkerhet og robusthet i egen bedrift. Bransjen må gjennom en kulturendring i organisasjonene, fra styret til kundeansvarlig. SpareBank 1 Midt-Norge er en av bankene som har brukt hele 2024 for å være klar i 2025.

Samfunnet er helt avhengig av at IKTsystemene i finans fungerer. Det blir krise om systemene er ute av drift enten det skyldes sabotasje eller teknisk svikt.

Finansdepartementet oppsummerer bakgrunnen for de nye reglene i høringsnotatet om DORA som ble sendt ut i 2024:

– Den finansielle infrastrukturen i Norge vurderes som robust, samtidig som endringer i det digitale trusselbildet, blant annet. som følge av Russlands angrep på Ukraina og økt digital kriminalitet, har bidratt til økt oppmerksomhet om faren for systemiske cyberhendelser og viktigheten av digital robusthet og motstandsdyktighet innen finanssektoren.

– Alvorlig svikt i IKT-systemer kan i verste fall true den finansielle stabiliteten og påvirke samfunnssikkerheten, enten svikten forårsakes av operasjonelle avvik, vinningskriminalitet eller målrettede angrep.

EU vedtok for to år siden forordningen DORA som trådte i kraft 17. januar. Regelverket skal gjøre finansforetakene i Europa bedre rustet til å stå i mot cyberangrep og andre IKThendelser. Kontroll med IKTleverandører og deres underleverandører er skjerpet. Det er også økte krav til testing for å unngå at IKTsystemene svikter.

DORA har fem hovedområder. IKT risikostyring, håndtering og rapportering av IKT-hendelser, testing av den digitale motstandsdyktigheten, risikostyring av IKT-tredjeparter og informasjonsdeling. Alle med flere lag detaljerte punkter.

Europeiske finansinstitusjoner må følge regelverket fra 17. januar. Norske finansinstitusjoner kan vente til DORA blir en del av norsk lov i henhold til EØS-avtalen.

Partner i PwC, Lars Erik Fjørtoft, sier diskusjonen om digital motstandsdyktighet har kommet opp i alle styrerom og toppledergrupper innenfor finans.

– Bakgrunnen er at verden er blitt et utrygt sted. Vi er vant til organiserte kriminelle som holder på og bøller, men nå gjør nasjonalstater det også. Statene driver ikke lenger bare med spionasje, men til og med sabotasje i hybride krigføringer. I tillegg har finansbransjen også opplevd svikt i IKT-systemene under vanlig drift. Derfor har EU jobbet med reguleringer som skal beskytte det indre markedet og gjøre finansnæringen mer robust, sier han.

Fjørtoft leder Risk Services i PwC i Norge, og har jobbet med DORA siden EU kom med forslaget til reguleringer. Han er med i europeiske fora for risikostyring og er prosjektleder for DORA-arbeidet i Finans Norge.

Norske finansinstitusjoner er godt vant med nasjonale reguleringer som IKT-forskriften fra Finanstilsynet. Men DORA er mye mer omfattende. Der IKT-forskriften kan leses på noen minutter, krever DORA flere måneder.

Fjørtoft advarer derfor mot at bedrifter ser på DORA som en compliance- øvelse, det vil si at man bare krysser av for dokumenter som er gjennomgått.

– DORA er ikke compliance, men en kulturendring. Dette handler om beskyttelse av forretningsverdier. Man kan bare lykkes med digital robusthet dersom man gjør ekte vurderinger hvor både styret og ledelsen er involvert, sier han.

SpareBank 1 SMN har brukt hele 2024 på å tette gapet mellom det DORA krever og det de har hatt fra før.

Marianne Hove Solberg, Chief Information Security Officer, sier at banken i 2023 gikk gjennom hva den allerede gjorde innenfor områder som risikostyring av IKT, håndtering av hendelser, testing og opplæring. På bakgrunn av kartleggingen la banken en plan for hvilke oppgaver som måtte løses gjennom 2024 for å oppfylle kravene i DORA.

Solberg har vært ansvarlig for arbeidet, men med seg har hun hatt ansvarlige for utkontraktering, opplæring og kompetanse, juridisk, risk, etterlevelse og IKT.

– Det har vært et veldig tverrfaglig samarbeid for å lage styrende dokumentasjon som forklarer hvordan vi skal jobbe, gjennomgå leverandøravtaler og definere roller og ansvarsområder. Prosjektet så også på hvordan vi kunne integrere rammeverket for risikostyring som DORA krever med våre eksisterende prosesser for risikohåndtering, sier hun.

– Er dere i mål?

– Ja, prosjektet ble avsluttet i januar. Men dette arbeidet vil være en kontinuerlig prosess videre. Vi må gjennomføre opplæring, tester og gjennomgå avtaler. Nå lager vi et opplærings- og bevisstgjøringsløp for alle de ulike funksjonene i konsernet, også for styret og konsernledelsen.

– Så når Finanstilsynet kommer på første tilsyn, da blir det ikke mye anmerkninger hos dere?

– Vi er trygg på at vi har gjort en grundig jobb. Jeg føler at prosjektet vi har gjennomført, har gjort oss veldig godt rigga. Vi skal selvfølgelig fortsette å forbedre det vi allerede har. Men jeg syns vi har jobba veldig bra både i SpareBank 1 SMN og i SpareBank 1-alliansen for å være så godt forberedt som vi kan. Dette er jo helt nytt, så det er litt vanskelig å si om vi faktisk har fått med alt. For det har jo ikke vært noe tilsyn på det ennå, sier Solberg.

Opplæring skal gjøre at alle ansatte forstår risikoene som teknologien medfører.

– Alle jobber med teknologi, selv om man ikke er teknolog. Så det er viktig å forstå påvirkningen digital sikkerhet og risiko har på egen arbeidsoppgave, sier hun.

Finans Norge har forberedt sine medlemmer på det nye regelverket i DORA gjennom flere seminarer og samarbeidsarenaer. Pål Christian Waag, fagdirektør for cybersikkerhet i Finans Norge, sier medlemmene er veldig opptatt av å oppnå intensjonen i DORA for å trygge den finansielle infrastrukturen og dermed også den finansielle stabiliteten.

– Medlemmene vårer er vant til IKT-forskriften og tidligere guidelines fra EU og har et godt utgangspunkt for arbeidet med DORA. Men detaljeringsgraden er ny. Derfor er det et omfattende arbeid å omsette kravene til hva det betyr for oss, sier Waag.

Hans oppskrift for å lykkes med DORA er å starte med å finne ut hva foretaket har av styrende dokumenter og retningslinjer og hva DORA krever. Mye av eksisterende dokumentasjon kan brukes, alt må ikke lages på nytt. Hele organisasjonen må bidra.

Finans Norges rolle har også vært å skape samarbeid om punkter som er felles for flere bedrifter, for eksempel om hvilke krav som skal stilles til leverandørene, både når det gjelder kontrakter og oppfølging, og eventuelt avslutning av en kontrakt.

Da Finansforbundet sendte sitt svar Finansdepartementet høringsnotat om DORA i fjor vår var forbundsleder Vigdis Mathisen spesielt opptatt av hvordan de ansattes personopplysninger blir behandlet:

«Digital Operational Resilience Act (DORA) stiller betydelige krav til blant annet testing, risikovurdering, hendelseshåndtering og overvåkning. Dette innebærer samtidig en omfattende behandling av ansattes personopplysninger. Finansdepartementet omtaler ikke konsekvensene for ansattes personvern i sitt høringssvar. Dette er problematisk.»

A lgoritmestyrt ledelse er på full fart i arbeidslivet. Du trenger ikke gå lenger enn til Storbritannia for å finne skrekkeksemplene. Her har algoritmestyrt ledelse allerede ført til et dehumanisert arbeidsliv. Nå må fagforeningene styrke kompetansen på kunstig intelligens og være med når teknologien innføres.

Se for deg at du jobber på et lager. Du har en terminTal på hånden som til enhver tid styrer hva du skal hente og pakke. Den er ekstremt effektiv. Mye mer effektiv enn deg. Den sier også ifra når du kan gå på toalettet og når du kan ta lunsjpause. Interaksjonen med andre arbeidere er minimal. Du hører og ser dem, men de er som regel for langt unna til at du kan prate med dem. Pausene er sjelden samtidig. På vei fra jobb får du en tekstmelding med en vurdering av dagens innsats. Den er aldri god nok, ifølge algoritmene. Slik kan det ikke være, tenker du. Men det er realiteten for en rekke ansatte i store varehus rundt om i verden. Du skal ikke lengre enn til Storbritannina før algoritmene kan være den som styrer arbeiderne.

– Du jobber mot klokken hele tiden. Det er veldig ekstremt, men dessverre ganske vanlig. Å være på jobb blir en isolerende opplevelse, selv om du vet at det er mange der, sier Craig Gent. Han er forsker, redaktør og forfatter av boken: “Cyberboss: The Rise of Algorithmic Management and the New Struggle for Control at Work”. Han holdt foredrag under årets Nordic AI Union Summit som gikk av stabelen i Oslo i midten av februar. Finansforbundet var en av arrangørene.

– Sett fra et ledelsesståsted er det masse problemer med arbeidskraft. Mennesker har feil, mangler og behov som gjør at de ikke yter optimalt. Ved å bryte ned hver enkel operasjon, kan de effektiviseres og ved å la algoritmene styre dem, kan ledelsen få maksimalt ut av dem. Resultatet for arbeiderne er en følelse av mening i arbeidet og liten kontroll over egen hverdag, sier Gent.

I disse yrkene er det faktisk ganske stor organisasjonsgrad, men fagforeningene har ikke vært oppdatert og med på innføringen av denne teknologien. Nå er det vanskelig å få til endring.

– Jeg håper fagforeningene kan komme i forkant på dette, slik at KI både kan styrke produktiviteten og arbeiders rettigheter. Spørsmålet er om det er mulig? Vi trenger ikke algoritme ledelse. Vi trenger algoritme rådgivning og veiledning i hvordan vi kan jobbe smartere. For å kunne ta tilbake makten, må de tillitsvalgte kunne en del om teknologien og være med når den innføres, sier Gent.

Slik er det ikke her i Norge, tenker du kanskje etter å ha lest skrekkeksemplet fra Storbritannia. Forsker Christina J. Colclough er klar på at KI utfordrer den nordiske modellen.

– Det er ikke brukt lover og reguleringer ved innføring av ny teknologi i arbeidslivet. Det er uvitenhet rundt teknologien på begge sider av bordet. Vi risikerer å miste modellen og tilliten som ligger i den, sier hun, under en påfølgende paneldebatt. Colclough peker på reguleringer som en nødvendighet.

– Techeierne er de som pusher og har det travelt. Politikerne må ha is i magen og se på hvordan vi kan styrke samarbeidet som er grunnsteinen i den nordiske suksessen. Vi må tenke og bruke de lovene vi har, også ved innføring av ny teknologi, sier Colclough.

Også digitaliserings- og forvaltningsminister Karianne Oldernes Tung var med på diskusjonen.

– Vi vet fra studier at når arbeiderne er en del av beslutningsprosessen, så øker produktiviteten. Eksemplene vi har hørt i dag er en dehumanisering av arbeidslivet. Ingen er interessert i den verdenen. Politikere, arbeidsgivere og arbeidstakere har det samme målet, sa Tung – Tillit er viktigst her. Det må være en kjerneverdi gjennom innføringen av ny teknologi. Da kan vi snakke om den nordiske modellen.